浅析华为企业文化的塑造与启示大学论文

1、 nanchang university gongqing college学 士 学 位 论 文（设 计）thesis of bachelor（200820012年）中文题目:浅析华为企业文化的塑造与启示英文题目：analysis on the construction of enterprise culture and enlightenment of huawei学 院：共青学院系 别：工商管理系专业班级：08工商管理本科一班学生姓名：江敏学 号：8053108037指导教师：魏永平二 一二年学士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。

2、除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。本人姓名： 日期： 目 录摘 要iabstractii第一章华为企业文化概述11.1 企业文化概念11.2 华为企业文化的基本内容1第二章 华为企业文化塑造52.1华为企业文化塑造的成功之处52.2华为企业文化的核心价值6第三章 华为企业文化塑造存在的问题及应对方法83.1华为企业文化塑造存在的问题83.2华为企业文化塑造存在问题的应对方法9第四章 华为企业文化塑造对企业发展的启示114.1华为企业文

3、化塑造对我国企业发展的启示114.2 透过华为看中国民营企业未来发展13结论14参考文献（references）15致谢16浅析华为企业文化的塑造与启示摘 要企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。华为文化塑造的成功在于其狼性文化的深刻领悟，华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。然而，华为企业文化塑造也存在十分深刻的缺陷，因为，“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。对此，更加人性化，塑造一个相对自由、开

4、放的环境，使得企业文化更加灵活，能够随着环境和条件的变化而适当的进行调整将是华为的改善方向。通过对华为的分析，我们知道，企业文化的和谐不容忽视，企业文化的常青在于文化的不断创新；我国民营企业为了应对未来国际市场的风险与挑战，企业文化的方向应该是形式与内涵的统一，不断向学习型组织转变，不断创新并培育具有民营企业特色的文化，努力打造百年企业文化。关键词：华为；华为文化；狼文化；企业文化；文化塑造；abstractenterprise culture is in the practical activities of the organization in the long term and gen

5、erally recognized by the members of the organization formed by and subject to the same values with a characteristics of the organization, group consciousness, work style, the sum of the code of conduct and way of thinking.the success of huawei culture shaped by the culture in its wolf deeply underst

6、ood, huawei believes that wolf enterprises to learn from and to the wolf to learn the wolf the wolf will never become obsolete. huawei enterprise culture, however, there are very profound defects, as reflected on the nature of the wolf ruthless, unscrupulous, ignoring human nature, cunning cruelty,

7、which can easily cause businesses and staff culture lost. in this regard, more humane, to shape a relatively free and open environment, making corporate culture more flexible with the environment and changes in conditions appropriate to adjust to improve the direction of huawei.through the on huawei

8、 analysis, we know, the harmony of the corporate culture can not be ignored, evergreen corporate culture is a culture of continuous innovation; chinas private enterprises in order to deal with the risks and challenges of the future international market, the corporate culture should be directed towar

9、ds the form and content ofunified, and constantly shift to a learning organization, innovation and nurture a culture with the characteristics of private enterprises, strive to build a century corporate culture.keywords: huawei; huawei culture; wolf culture ; enterprise culture; culture building; ins

10、piration第一章 华为企业文化概述1.1 企业文化概念企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，

11、就有了人们称之为企业文化的种种观念。1.1.1企业文化具有独特的个性化企业文化不是一朝一夕形成的，它是企业独特的个性文化长期积淀形成的。一种经营理念，一种行为准则，要得到全体员工的认同决非易事。例如当我们走进同仁堂药店，看到墙上端端正正地挂着古训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。由此可见，一种浓厚的企业文化气息扑面而来。“修合无人见，存心有天知”，其字里行间无不透出同仁堂人恪守诚实敬业的美好药德，若用一句话概括同仁堂的企业精神，那就是：“同修仁德，济世养生”。同仁堂是把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。正因为如此，同仁堂虽历经百年，其事业却是愈来愈发达。同仁堂的

12、历史就是文化和经济交相辉映的历史。 1.1.2企业文化不具有模仿性企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，这种价值观只能为某一个企业所独创。企业文化的创建可以汲取古今天中外优秀企业的文化营养，从中领会其真谛，去其糟粕，取其精华，从而培育自己的企业文化。但企业文化是不能模仿和照搬的，企业文化不是企业资源的硬件，它是企业的软件部分，这种软件只有自己去开发，它是企业在多种文化氛围中塑造和甄别，吸取与扬弃中发展起来的。1.2 华为企业文化的基本内容华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所推崇的文化“军事文化”。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企

13、业文化是任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：军事文化狼性文化床垫文化工号文化压强文化危机文化服务文化服从文化自我批评文化1.2.1狼性文化搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。狼的特性：有良好的嗅觉；反应敏捷；发现猎物集体攻击；华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救”任正非坚持“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力的去捕捉更多的机会，猎取更多的

14、猎物。忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。1.2.2床垫文化华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。其精神是：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守终做到兢兢业业的工作奉献。初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈不挠，永不言败的进攻理念。当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新

15、，虔诚地服务于客户，最终服务于国家。1.2.3工号文化为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度” 就演变为“工号文化”。信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。1.2.4压强文化华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。1.2.5危机文化华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企

16、业和中国企业家的典范。2000 年it 泡沫的破裂，国际it 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。从那一刻起，华为人的危机意识上升为“危机文化”，深入每一位华为人的心中，时时刻刻警醒着华为人。华为的冬天和北国之春让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。2008 年， 华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达1256 亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非

17、反其道而行之, 第三次警告要注意华为的冬天。认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。1.2.6服务文化任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无

18、掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化服务文化。服务：不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的优化升级。服务于社会，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一家成立仅十余年的公司，为国家经济的发展作出了突出的贡献。汶川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。1.2.7服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。其根源于领导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利

19、影响力。华为领导者时刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。1.1.8自我批评文化是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判，这一切无一不表明了华为一直在推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。第二章 华为企业文化塑造2.1华为企业文化塑造的成功之处2.1.1华为文化之狼性文化有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地

20、道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，

21、强烈地渴望胜利，执着的追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。我们知道，对于华为而言，主业就是销售。而销售又是表现狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。2.1.2华为文化之民族文化虽然狼在竞争中有

22、残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华

23、为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。4、华为基本法。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。2.2华为企业文化的核心价值华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体

24、人力资源分布如：17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，而对未

25、来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流

26、、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。 在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，

27、而且是实际的行动。 2.2.1团结 任正非在至新员工书中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。” 2.2.2创新 华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其

28、二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。 2.2.3获益与公平 获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回

29、报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。第三章 华为企业文化塑造存在的问题及应对方法3.1华为企业文化塑造存在的问题3.1.1饱受争议的狼性文化“狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人

30、性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。华为与竞争对手之间的较量，是一场你死我活的血腥厮杀，企业之间不择手段的恶性竞争经常造成双方损失惨重。虽然竞争对手被华为尊称为“友商”，但在市场上更多的仍是对“友商”残酷无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。此外，为华为提供零部件、软件、服务或者外包业务的供应商、分包商，都属于规模较小的企业，在与华为的互动中相对处于劣势，有着无法言说的痛苦。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险，可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的

31、合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。3.1.2难以持续的床垫文化“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇成为了“床垫文化”的牺牲品时，华为员工频繁跳楼自杀，“床垫文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果，甚至是死亡。华为人需要“床垫文化”倡导的精神，但是需要认真思考的是用自己

32、的身体换来的财富是否值得。事实上，员工的超时劳动对员工的个人发展、企业的可持续发展乃至家庭、社会的和谐稳定都有潜在的危害性。不论是创业还是守业，需要员工有艰苦精神、牺牲精神、奉献精神，但是必须拒绝对员工的身心摧残、思想摧残以及文化摧残。3.1.3明日黄花的工号文化“工号文化”带来的弊端也同样让华为不堪重负。员工对工号文化的曲解，容易形成“以号为尊”的不良文化氛围：工号靠前的员工在工资、奖金、晋升等方面比靠后的员工更具优势，导致企业内部存在不公平现象；工号靠前的老员工单凭内部股票就能够获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了新员工的工作积极性；工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至

33、成为了老员工歧视新员工的依据。任正非已经深刻认识到“工号文化”带来的不良积习，2007 年的“7000 员工的集体辞职事件”，就是针对 “工号文化”所作出的巨大变革。华为及时调整了内部分配的一些不和谐现象，产生“鲶鱼效应”，华为将更加充满活力，充满斗志，充满希望。3.2华为企业文化塑造存在问题的应对方法3.2.1华为企业文化针对存在问题的解决办法第一，华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出

34、走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。 第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。 第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的

35、心理健康保驾护航。 第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。3.2.2华为需要注意和改进的方方面面（1）、均衡发展，就是抓短的一块木板。企业要均衡发展，及时补上薄弱的环节。华为一直重视研发和营销，但对理货系统、中央收发系统、出纳系统等很多系

36、统缺乏重视，前面工作做好了，但发不出货，这等于没干。华为研究出了很多产品，但是没有转化成市场上的产品或是买不出去，不但没达到研究的目的，还造成了企业能力的浪费。这些就是水桶中短的木板，限制了企业的整体核心竞争力的提升，只有这些“短木”上升了，企业的竞争力才能上升一个台阶。（2）、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。在以流程型和时效型为主导的体系中，执行流程的人应该是对负责的事负责，而不是对管理他的人负责。有规定、有惯例的事，就应减少不必要的繁琐过程，加快办事的效率。机关人员应该少而精，办需要他们处理的事，而不是下一级人员可以做的事。变革要触动一些人的利益，对

37、于明哲保身的人要清除，对于敢承担责任的人要提拔。企业规模大了，需要流程中更多的对事负责，提高办事的效率，才能把企业有限的能力合成有效的竞争力；对人负责的思想，是企业发展的退化，会消耗企业的竞争力。（3）、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。自我批判是为了优化和建设而批判的，它的目的是为了提升企业的核心竞争力。不只是个人，组织也要进行自我批判，这是优化人员和组织的好方法，不但能经常让自身得到提高，还能保持企业的团结。批判的过程，也是企业逐步改善问题、求得发展的过程。（4）、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。任职资格管理制度，是对各级管理干部的考验，以正向

38、考核为主，对于错误要逆向查找原因。对于干部的评价，要以敬业精心、献身精神、责任心和使命感为标准，避免考核的绝对化和形而上学。推行的激励机制，就是要配合企业核心竞争力战略的开展，配合近期核心竞争力的不断增长。（5）、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。公司组织体系和流程体系的建立就是为了减掉管理层不必要的人员，提高工作的效率，减少人力成本。创新使一个公司保持活力，但频繁地创新和盲目地创新只能增加企业的不稳定性。变革是需要的，但需要的是能增加企业核心竞争能力的变革，而不是为了变革而变革第四章 华为企业文化塑造对企业发展的启示4.1华为企业文化塑造对我国企业发展的启示4.1.1华为文化塑造中的启示企业文

39、化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。华为发展历程中，创造出通讯领域的尖端科技成果，跻身于世界通讯巨头行列，企业文化是关键影响因素。华为企业文化建设给我国企业发展的启示表现在以下方面：（1）、企业文化建设是企业发展的另一生命线企业文化对于一个企业的成长来说是最持久的因素，是企业精神和灵魂。成功的企业归功于优秀的企业文化。失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义，关乎企业的兴亡。只有吸收和借鉴前人先进文化，结合企业自身情况，建立起自己优秀的企业文化，就能运用企业文化保障自己的组织个性鲜明、不断创新，成为长寿企业。（2）、企业文化的和谐不容忽视和谐

40、理念强调尊重员工的文化差异。重员工，是以人为本管理理念的体现。尊重员工，必须尊重他们的文化差异和风俗习惯，承认每个人个性的多样性和差异性，在企业文化建设中以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，将传统文化和现代文化相结合，规范员工的思维方式和行为方式，不断地纠正企业员工的不良习惯。通过人性化管理达到员工之间相互尊重，使员工有归属感，企业有凝聚力，通过激励，充分发挥员工的积极性和创造性。（3）、企业文化的常青在于文化的不断创新一个企业能否持续、长久的发展，取决于这个企业是否塑造出先进的企业文化。这是许多大中型企业的共识。回顾华为创新发展的历史，这方面是很成功和突出的。华为在管理战略的布局与运

41、作上，人才体制、科技体制方面都采取了创新战略。技术创新为华为的可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新从另一方面为华为发展增添了活力。坚持以人为本，整体开发人才的人才战略观，是所有创新的决定性因素。4.1.2华为企业文化的成功-人才的启示华为的人才激励制度发展渐趋完善，华为的销售能力同样咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。 激励机制是人力资源管理中的重要部分。即使是同样能力的人在同样的条件下工作，他们的工作绩效也会有很大的差异，这来自于他们对工作的不同态度，导致了能力的发挥和潜能的挖掘有巨大的差别。华为的人才激励制度，是它企业文化具体体

42、现的一个重要方面，它包括了华为对事业的认识、对人的态度和激发人员的具体方法。（1）、人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，r&d人员占

43、总数的40以上，营销人员占35，生产人员占10，管理人员占12；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的

44、责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。（2）、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。（3）、高工资。华为称为“三高”企业，

45、指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%.经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。（4）、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

46、4.2 透过华为看中国民营企业未来发展4.2.1注重形式与内容的统一既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。一方面，可以通过改善企业厂房的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职

47、业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。4.2.2向“学习型组织”转变，努力打造百年企业文化企业文化是核心竞争力，其中的关键是企业的学习能力，只有通过培育整个企业的学习能力，在学习中不断实现企业的变革，才能应对这样的挑战。就企业的发展趋势来讲，企业文化向学习型组织的转变将给民营企业带来利益和机会“企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，从管理者到普通员工都要有学习规划和目标。通过内培和外训，将员工教育提升到一个较高的层次”同时作为企业文化带头人的企业家更要对新的企业文化身体力行，躬身垂范，去影响和带动员工，使员工

48、看到这种新型文化能给企业带来发展，给员工带来利益，把这种学习作为工作和生活的一个重要组成部分，将持续学习文化根植于每个员工心中，努力打造百年企业文化。4.2.3培育民营企业的特色文化当前许多民营企业文化建设存在的最突出的问题就是缺乏个性，盲目模拟。但是，企业文化若无特色，就没有吸引力，既不能引起社会公众的注重，也不能给职工以亲切感和认同感，起不到企业文化的凝聚作用。民营企业要创造有特色的企业文化，应该反映企业所在的行业特点。如同仁堂的精神是：炮制虽繁，必不敢省人工;品味虽贵，必不敢减物力。民营企业应大胆变求同思维为求异思维，追求自己的个性，善于挖掘本企业非凡的精神，使企业文化独具特色。总之，民

49、营企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对民营企业的发展起到积极的作用。结论通过对华为企业文化塑造的分析，可以得出结论:企业文化在企业经营管理过程中是不可或缺的；企业文化内聚人心，外凝形象，既可以改善经营，又可以强化管理，使企业活力得以开发并形成强大的竞争力。华为通过企业文化的塑造：正确的引导了企业的价值和员工的行为。给企业本身营造了积极向上的文化氛围，不断激活人们的“心智模式”，不断形成强有力的精神力量。约束了企业行为，发挥了企业文化的“软”约束作用；并弥补了规章制度等“硬”约束的不足。凸显了企业文化的凝聚力

50、量，把企业各个方面、各个层次的员工团结在一起。华为文化渗透于企业的制度管理和发展战略之中，促进了有效管理，最终达到提高企业经营绩效的目的。通过对华为企业文化的塑造研究，我们知道，在企业文化的管理应用中，“以人为本”是最能吸引人才的一条内容，所以如今许多企业和企业家标榜自己”以人为本”。然而如果在企业的管理体制上，在企业老板的领导作风上，在企业的分配方式上，在职工的基本生活和工作条件上等等都没有丝毫体现出真正尊重人才、尊重员工的态度，那么“以人为本”只能是空谈。在市场经济大潮中，企业想立于不败之地，企业领导必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足，做到知己知彼。防止和克服自身的不足，才能在市场经济中做到游刃有余。经营是艺术，管理是科学，体制是保证，人才是根本。把握好企业经营、管理、体制、人才这几个方而，企业才有希望健康发展，也才有可能真正建立起属于自己的企业文化。综上所述，华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结，就有如一只草原上的狼，它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力，这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因；这就是为什么透过华为企业文化的研究总能