客观评价流程的信息化需求

1、第五章 流程变革 目录 一、流程的概念和原理 二、核心流程的确立 三、核心流程的优化 四、BPR的实施问题 五、BPA的实施问题 一、流程的概念和原理 1 1、 流程的概念 英文中Process，过程或者流程，在管理学 中二者互换。 朗文当代英语词典的解释为： 一系列相关的、内在联系的活动或事件产 生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。 一系列相关的人类活动或操作，有意识地 产生一种特定的结果。 不同的管理专家，对流程有不同的理解。如 下表： 专家定义 M.Hammmer一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。 T.H.Davenport流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它 有始点和终点

2、，并有明确的输入和输出。 T.H.Davenport流程是一系列结构化的可测量的活动的集合， 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 它是一个行为结构。 A.L.Scherr流程是在特定时间产生特定的输出的一系列客 户供应商关系。 H.J.Johanson流程是把输入转化为输出的一系列相关的活动 的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者 更为有用、更为有效的输出。 Eugene.H.Melan从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互 作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和 输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质 上是做事的方法。 从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、 处理和反

3、馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点 处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个 转化。http:/ 反馈 输出 输入 原料 要求 设备与设施 指令 产品或服务 信息 转化和处理 2 2、流程的要素分解： 一个组织包括若干个项目。 一个项目包括若干个流程。 流程由若干任务（task）环节构成， 每一项任务会形成一个结果（work）。 任务可以由系列活动（action）来完 成，复合的活动就是任务，活动构成 了流程的基本单元。 活动有一系列动作（motion）来实现 ， 动作是可以进行合理设计的。 动作 motion 活动 action 任务 task 流程process 项目 item

4、利润profit 任务和活动： 根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动。 多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简单活 动也称基本活动，特点如下： 产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。 有清楚的边界 有清楚的承担机构或个人 基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁联 系，则将它们当作一个任务来看待。 通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。 动作： 动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一个 动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。古 典的效率主义者认为： 操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。 动作有开始和结束，是一个动态的概念。 动作具有不完整性，多个

5、动作联合才能形成一个结果。 工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的 主体不能变化。 管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要 的、错误的、无效的动作所造成的浪费。 3 3、流程之间的逻辑关系 活动之间逻辑关系： 串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立 反馈：活动之间互为输入、输出关系。 活动的承担者：请求者（requester）、执行者（ fulfiller） 流程中传递要素：信息 传递过程的衔接：Link-box 活动的实现方式：技术、工具 流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列 的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。 Link-boxR1 inbox 流程

6、的分解示意图 F1 F1 F1 F2 F2 F2 流程的分类： 分类标准分类内容 活动性质管理流程、营运流程 处理对象实物流程、信息流程、服务流程 跨越组织范围个人间流程、部门间流程、组织间流 程 结构特性串行流程、并行流程、反馈流程 中介程度和合作程 度 间接/隔绝，直接/隔绝、间接/合作、 直接/合作 流程任务/目的配送流程、采购流程、入库流程 地理范围微观流程、中观流程、宏观流程 二、核心流程的确立 一个组织中的流程，起主要作用的是核心流程， 提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统一时， 比较容易辨认，当瓶径流程为非核心流程时， 可以进行简化处理，所以组织需要找出核心流 程。 对于同一个流程

7、，在不同的组织中重要性不同。 同一个组织中，不同部门的人，对核心流程的 认识也不相同，需要高层部门作出结论。 一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂， 需要进行流程重组。 一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包 括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力 资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触、 交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下: 组织 核心过程 产品 / 服务实现 顾客管理 资源管理 供应商顾客 核心流程的 组成 通用的核心流程陳述 核心流程: (不可缺少） 爭取顧客 訂單行政 交單 顧客服務與支援 開發新產品/服務 發票與收帳（選擇性的） 支持流程:可

8、提供核心流程运作所需资源与能量的标 准流程 取得資金 擴大資產 預算 徵人與聘用 評估與所得 人力支援與配置 遵守規定 工務設施 資訊系統 功能和流程管理 通用的支援流程陳述 核心过程 活动分析 将活动 合成为过程 寻找满足顾客 的过程和活动 顾客的 真实需要 需要 反复改进 和验证 反复合理化 和验证 内视法 外视法 核心流程的 确立 IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling 整合性定义方法论） 输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧 。 控制(Cont

9、rol)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及 装备，置于框图的下方。 矩阵式流程图 总裁运营总监生产管理 部长 物流公司经 理 营销公司 经理 子公司的经 理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位 的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用，部门总监用，生产管理部用 ，物流中心用，营销公司用，工厂或者子公司用等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7 、8、9、10。 流程图的层次 第一个层次是公司

10、级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 流程图的编号 公司代号（表示第个层次）（表示第个层次的第张图）。 编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。 图示方法 流程图不要太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形

11、矩形，表示任务。 第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存 档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。 三、核心流程的优化 核心流程的优化是流程重组的关键 优化的过程首先确立核心流程的方向 绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核 心过程的子过程。 对核心过程的绩效评估，包括内部和外 部，内部是顾客，寻找顾客的情境

12、感受， 外部是竞争对手，进行标高超越分析 （benchmarking），明确关键目标的绩 效差距，以此找出瓶径流程。 将改进任务落实到具体部门。 结构过程 技术人员 实施 评估 绩效 定向 理解 ？ 以提高效益为核心对action排序 (1) 方向设定： l 我们的顾客真正需要是什么？ l 我们想成为什么类型的组织？ l 我们组织的目标是什么？ l 我们组织的导向价值观是什么？ (2) 理解： l 按照组织战略方向，寻找核心过程 l 寻找核心过程的相互联系 l 绘制核心过程的流程图 l 对过程进行层次分解 (3) 评估： l 确定每个核心过程的绩效差距 l 设定组织的绩效目标 l 找出瓶径过程

13、 (4) 实施： l 找出可改进流程 l 制订综合计划，包括过程、组织结构、技 术和人力资源 l 决定项目的领导。 核心过程绩效差 距（S， M，L） 战略重 要性 （1-10） 经济 利益 （L， M，H） 赢利时 间（St， Mt，Lt） 变革风 险（L， M，H） 资源条 件（L， M，H） 瓶径度 （L，M， H） 供应链S10HMtMMH 顾客界面L10MMtMLM 订单实现L10HStM-HLH 基础设施L8LLtLHL 战略开发L9LLtMLL 瓶径过程的寻找 （S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高） 3、动作（motion）简化ESIA方法： 所谓ESIA

14、方法就是下面四个方式的集合: l E（eliminate）：清除； l S（simplify）：简化； l I（integrate）：整合； l A（automate）：自动化 具体的操作过程如下表: 清除 简化 整合 自动化 过量产出 等待 迂回和对流运 输 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调 表格 程序 沟通 技术指导 流程间组织 活动整合 组织整合 顾客整合 供应商整合 脏活 累活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传输 数据分析 四、BPR的实施问题 业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理 论于1990

15、年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教 授迈克尔汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美 等国家的管理革命浪潮。 美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、 XEROX和AT而 同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全 体员工主动的、创造性的合作。 4、错误理解IT在BPR中的角色 将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的 真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的 管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。 5、BPR的不成熟 BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一

16、种革新理论， BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建 立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法 体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素 。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包 括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构 等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要 。 五、业务流程自动化 1、IT技术的存在问题缺陷 点到点开发方式带来IT系统的固化（fixed）， 当环境发 生变化时，系统面临更换。 系统之间需要互相通信。当企业分别采用SAP的E

17、RP、 Siebel的CRM和i2的SCM时，互相通信、协调工作将成为 困难，流程之间的衔接成为信息化价值提升的关键。 新旧系统兼容问题。现有业务处理的遗留系统有它们自己 的用户接口、数据库和应用逻辑，包含了大量无法在企业 中共享的数据。 B/S结构和C/S 结构的矛盾，B/S结构界面友好，C/S结构 的流程严谨，二者优势互补。 2、业务流程自动化的概念 外部环境的变化体现在企业边界模糊化和 合作伙伴的动态化； 企业竞争战略要求业务运作成本降低和效 率提高； 在这种情况下，企业业务运作的手工系统（manual system）已经不 能满足竞争的需要，业务流程自动化（BPA，business p

18、rocess automation）应运而生。 BPA由两个部分构成：企业内部流程的规 范化和企业外部流程的无缝连接； BPA是提高企业竞争战略的工程，包括设 计和技术基础两个部分； BPA的设计部分主要是对企业内部运作流 程进行设计，对外部请求进行对接； BPA的技术基础，主要对企业现存的IT平 台进行集成，而不是将信息系统推倒重建； 世界500强企业中，进行实施BPA工程已 达30%； 在中国进行BPA设计刚刚兴起，IDC预测 未来3-10年之内，BPA是IT业增长最快的 市场； BPA是BPR之后的企业信息化又一次理念 提升，现在是BPR发展趋势。 可靠性（Reliability）： 减少纸面作业带来 的中断； 减少传递时间（Timeliness）：任务间 的自动传递和自动分配； 减少扯皮（Productivity） 1) 减少连接部位的周转 2) 减少辅助人员 3) 减少不均衡的工作负荷和自动调度 ；（ monitor workloads and balance ） 实现中央控制（Supervisory Control ） 监控所有的处理过程，找出处理瓶颈和 存在问题； 实现分布式处理：可以通过INTERTET在 全球范围内实现处理