微观环境分析的几个方面

1、微观环境分析的几个方面用户压力分析用户即本行业的顾客。用户对本行业的竞争压力主要 表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后 服务，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。来自用户 的压力总是趋向于降低本行业的盈利能力。对用户压力的 分析可以从以下几个方面入手：（ 1） 用户的集中程度。如果本行业产品集中供应给少 数几个用户，少数用户的购买量占了企业产量的很大比 例，这少数几个用户会对本行业形成较大压力。（ 2） 用户从本行业购买的产品的标准化程度。产品标 准化程度越高，用户选择的余地也就越大；反之，用户对 具有特色的产品很难施加压力。（ 3） 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。

2、 若用户购买的本行业产品在其成本中占很大比重，则他们 在购买时对价格，质量等问题就更为挑剔；反之，他们在 价格上是不敏感的。（ 4） 转换成本。用户的转换成本越小，对本行业的压 力越大。（ 5） 用户的盈利能力。若用户盈利能力低，则用户在 购买时对价格敏感；反之，则不敏感。（ 6 ） 用户后向一体化的可能性。若用户有可能后向一 体化，则会增强他对本行业的竞争压力。（ 7） 本行业企业前向一体化的能力。若本行业企业前 向一体化能力较强，会降低他们对用户的依赖性，从而减 轻用户对本行业的竞争压力。（ 8） 本行业产品对用户产品质量的影响程度。若本行 业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对价

3、格 不敏感，对本行业企业的压力较小。（ 9 ） 用户掌握的信息。若用户的信息很灵，则来自用 户的压力就大。供应者压力分析供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料 或其它供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品 的质量等。供应者的压力总是趋向于从本行业中牟取更多 的利润。供应者的压力主要取决于以下几个因素： 1， 供应者的集中程度和本行业的集中程度。如供应者 集中程度较高，即本行业原材料的供应完全由少数几家公 司控制，而本行业的集中程度较差，少数几家企业供应给 众多分散的企业，则供应者通常会在价格、质量和供应条 件上对购买者实施较大的压力。2， 供应品的可替代程度。若存在着合适的可替代品

4、， 即使供应者再强大，他们的竞争能力也会受到牵制。3， 本行业对供应者的重要性。如果本行业是供应者的 重要用户，供应者的命运将和本行业密切相关，则来自供 应者的压力就较小。反之，供应者会对本行业施加较大的 压力。4， 供应品对本行业生产的重要性。如果供应品对本行 业的生产起关键性作用，则供应者会提高其讨价还价的能 力。5， 供应品的特色和转换成本。如果供应品具有特色并 且转换成本很大时，则供应者讨价还价的能力就会增强， 会对本行业施加较大的压力。6， 供应者前向一体化的能力。如果供应者有可能前向 一体化，这样就增强了它们对本行业的竞争压力。7， 本行业内的企业后向一体化的可能性。如果本行业 内

5、的企业有可能后向一体化这样就会降低他们对供应者 的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的竞争压力。 竞争对手调查波特的五力分析为我们提供了一种分析竞争对手的 方法，但是，分析竞争对手需要掌握大量的关于竞争对手 的信息，收集的关于竞争对手的信息越多，越准确，就越 有可能制订出正确的战略，从而战胜竞争对手。下面介绍国外企业收集竞争对手情报的 18 种方法：1. 收购竞争对手的垃圾。2. 购买竞争对手的产品，然后加以剖析。3. 匿名的参观竞争对手的工厂。4. 在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。5. 从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。6. 分析竞争对手的招工合同。7. 分析竞争对手的招工广告。

6、8. 询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况。9. 派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。10. 了解竞争对手的供应商，以了解其产量。11. 以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水 平12. 与竞争对手的顾客交谈，以获取情报。13. 收买竞争对手以前的管理人员。14. 通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况。15. 收买竞争对手的职工。16. 用假招工的办法接触竞争对手的职工。17. 派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技 术情报。18. 收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领 导有矛盾的人。以上方法的采用，有的涉及到企业的竞争观念和职业道 德，因此，企业在进行竞争

7、对手调查时，应当采取正当的 方法和策略。潜在进入者分析所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是 一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在 进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份 额。潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒 以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。进入壁垒的 高低主要取决于以下一些因素：（ 1 ） 规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一 定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于 成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较 大。（ 2） 经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经 树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进

8、入 者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付 出相当大的代价。（ 3） 投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很 高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。4） 资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术 供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进 入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必 须做好资源供应方面的调查研究。（ 5） 销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建 立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优 惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁 垒。（ 6） 经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术 诀窍，积累了丰富的生产经验

9、，工人操作熟练，废品率低 造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入 壁垒。（ 7） 政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、 食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控 制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。（ 8） 原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报 复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。 替代品分析替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似 功能的产品，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代 替钢笔。来自替代品的压力主要有以下三个因素： （ 1） 替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能 力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的 产品价格约

10、束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争 中处于被动地位。（ 2 ） 生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取 迅速增长的积极发展战略，则它会对本行业构成威胁。（ 3） 用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越 小，则替代品对本行业的压力越大。现有企业的竞争分析行业内各企业的竞争激烈程度主要取决于以下六个 因素：1， 竞争者的多少及力量对比。一个行业内的企业数目 越多，行业竞争越趋于剧烈。若一个行业内企业数不多， 但各个企业都处于势均力敌的地位，也会导致竞争的激 烈。2， 市场增长率。市场增长率低的行业，有可能导致竞 争加剧；反之，则有可能竞争不激烈。3， 固定费用和存储费用的多少。固定费

11、用高的行业迫 使企业要尽量利用其生产力。当生产力利用不足时，企业 宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业 间的竞争加剧。在存储费用高或产品不易保存的行业，企 业急于把产品卖出去，也会使行业内竞争加剧。4， 产品特色与用户的转换成本。若行业内用户的转换 成本较低，则竞争就会比较激烈。反之，若用户转换成本 较高，行业内各企业的产品各具特色，那么，竞争就不会 那么剧烈。5， 行业的生产能力。若由于行业的技术特点和规模经 济的要求，行业内的生产能力大幅度提高，这将导致一段 时期内生产能力相对过剩，造成竞争加剧。6， 退出壁垒。所谓退出壁垒是指退出某一个行业所要 付出的代价，它包括：（ 1）

12、未用资产，退出该行业时， 企业将蒙受重大损失。（ 2）退出的费用，包括人员安置， 库存物品处理的费用等。（ 3）策略性影响，如企业形象 对企业营销、财务方面的影响，等等。（ 4）心理因素， 如经理人员或员工不愿退出该行业。这里顺便介绍一下进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵，它也 是行业分析的一个重要方面。从图中可以看出：从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。 反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种 情况下，当某行业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入该 行业；当该行业不景气时，过剩的生产能力仍然留

13、在该行 业内，企业之间竞争激烈，相当多的企业会因竞争不利而 陷入困境。波特五力分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析， 主 要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业 之间的关系。 根据波特（）的观点，一个行业中的 竞争，不止是在原有竞争对手中进行， 而是存在着五种基本 的竞争力量： 潜在的行业新进入者、 替代品的竞争、 买方讨 价还价的能力、 供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间 的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度， 决定着行业的竞争 激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本 行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能 力。下面一一简要说明：1

14、， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量， 这些新进入者大都拥有新的生产能力和 某些必需的资源， 期待能建立有利的市场地位。 新进入者加 入该行业， 会带来生产能力的扩大， 带来对市场占有率的要 求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌； 另一方面， 新加入者要获得资源进行生产， 从而可能使得行 业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业 处于竞争的状况， 其原因是这些企业的产品具有相互替代的 性质。替代产品的价格如果比较低， 它投入市场就会使本行 业产品的价格上限只能处在较低的水平， 这就限制了本行业 的收益。 本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力 量需要视具体情况而定， 但主要由以下三个因素决定： 买方 所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、 买方所各自追求的目标。 买方可能要求降低购买价格， 要求 高质量的产品和更多的优质服务， 其结果是使得行业的竞争 者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞 争力量的强弱， 主要取决于供应商行业的市场状况以及他们 所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价 格：二是降