企业各部门如何沟通

1、部门如何加强沟通生产技术部随着企业的发展，跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，按说 沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟 通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。 5许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上 司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你 我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成 本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟 通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢 ?原因可能有三：一

2、、部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下 尽管各自制定 的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如某部门在某件事情上做出让步，对 另外部门有利、对组织整体也有利，但对某部门不利，则跨部门沟通就不好协 调了。二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息 不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所 倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。 $yq*?（ V3M8_+D 在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作 时间的40%50%,而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部 门沟通的运营效率呢 ?! x& J1

3、 W） T/ m% X* 一、有效整合部门目标，（n1 k0 W C4 X有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理 论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,而不是简单地 首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的 ;即使部门经理不想这么做,但 迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不 一致性,或者说是两者的目标是不一致的。为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织 的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算 依

4、据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部 门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一 致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一 致， “志不同，不与谋 ”，故而沟通难以为继。 ! Z7 n$ k$ F/ B$ 二、换位思考 . W, Q4 i3 i+ Y在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门主管 来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角 度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配 合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能

5、一味地埋 怨、抱怨。 2k8q7|3U%N+v q8B T7 E7 w那么，企业能为员工的换位思考做些什么 ?首先是可以制定一些制度，为员 工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过， 最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职规律告诉我们， 公司内部 80%的信息交流与沟通发生在 20%的人员之间，各部门的主管和助手 就是公司内部沟通的 “关键少数 ”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人 员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习 到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的 一个职位角度思考问题，使团

6、队协作精神得以发挥。三、注重非正式沟通企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟 通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问 题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通 气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互 挖墙脚。(C( d5 L)八a; u部门主管们应该常 串门”要多与沟通对象面谈。现 在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门主管们很少 “互访”，用得最 多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说 “我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊 ?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加

7、准确，可以大幅 减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。& t* l& f2 h2 $ A&八要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的 相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门主管，更不能直接端给部门主管的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是 “告 状”即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。7 “0X4 6 m L- t4 G! m 0 T2 w四、坚持跟进 3 r6 L7 v3 r9 O（ l跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个 文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作

8、进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持 续地沟通，预防问题的发生。0 U7 7 W彳很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说 ?”很多人都有过这样的经验，对方事前都 没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致 的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方 ?9W; b7 Z0o/C（X & H环过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状 况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如 有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情

9、，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知 道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与 其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面 联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。 * P3 d- M* ） K6 p五、倡导沟通文化跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企 业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队， 各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的 沟通氛围。比如很多员工在部门内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通 而遭受过打击。因此，部门的负责人应该为员工营造

10、一个交流的平台，能包容 各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些部门采取 “头脑风暴法 ”，把 问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方 法很多，关键一点还是能包容不同的意见，部门要慢慢营造这种气氛。部门应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人 ”的战术，告别以前那种只是 “半熟脸 ”、没事不说话的现象 ;在有可能的情况下， 请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的 意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺 利地配合 ;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你 “回访 ”。同时，不要 总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。 跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增 进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于部门如何去引导和执行。 4 x:n+ D6 K+ K:m:V4 p$ D六、调整组织机构如果部门间需要频繁的沟通，则有必要