房地产绩效和薪酬制度讲解

1、以下总结了房地产行业较为领先和通用的绩效和薪酬制度，告诉你地产人关心的奖金是怎么算出来的，以及奖金何时能入袋儿，让企业和员工都更为信心倍增地在地产行业精神饱满地奋斗！以下为选取公司的工资总额与各项指标的比率（可能有所更新，仅供参考）。项目公司奖金额度的确定以下为房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法：地产公司根据各项目的实际情况，采取工程量法或税前利润法确定奖金额 度。方法一：根据工程量确定奖金额度1. 适用情况对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励。2. 奖金总额的确定项目公司奖金额度 =目标建安成本（调整后）奖励系数考核系数或项目公司奖金额度 =项目总建筑面积奖励因子考核

2、系数工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关 键业绩指标完成情况， 确定总奖金额度。 对分期开发的项目， 每期独立结算项目 奖金额度。3. 发放方式在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金。在项目竣工结算后， 根据项目考核结果， 扣除一定比例的质量保证金， 剩余 奖金额度全部发放。在交房 1 年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。方法二：根据利润确定奖金额度1. 适用情况对承担项目拓展职责， 或项目策划、 营销职责的项目公司， 根据项目利润确 定奖金额度。2. 奖金总额的确定项目公司奖金额度 =项目税前利润奖励系数考核系数工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，

3、并结合进度、目标利润、质量等 关键业绩指标完成情况， 确定总奖金额度。 对分期开发的项目， 每期独立结算项 目奖金额度。3. 发放方式在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放；在交房 1 年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于 3 个方面的因素：（1）对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不 断超越，多超多奖；（2）充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对 原定目标利润进行调整；（3）不同的项目有其固有特点，根据项目的重

4、要性程度和实现超额利润的 难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性。4. 项目公司税前利润奖金额度的计算首先要确定税前利润提成基数， 项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润 的影响。对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整。剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对 房地产开发项目利润的影响， 有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地 估价法。地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，建议根据外界条件进行选择举报 | 1 楼 | 打赏 | 回复 | 评论 楼主 ：明源地产研究院 时间： 2014-08-19 10:28:125

5、.影响提成比例调整的 2 个方式方式 1：根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响 因素模型”对提成比例进行调整。方式 2：根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定：项目公司业绩考核指标1. 项目公司考核内容2. 销售型物业的业绩考核指标对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户 满意度指标。对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式。 当然，一级指标下可以指标进一步细化， 指标占比也会根据实际情况有所调 整。以下为万科 KPI 考核指标：3. 持有型物业开发阶段的业绩考核指标对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项

6、目进度、质量、成本控制4. 进度指标的考核项目公司针对各期项目编制进度计划， 城市公司总经办及工程管理部审核确 认。由于市场环境因素造成的进度计划修改， 经城市公司总经办审核， 可调整目 标进度计划。需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零 分。5. 建安成本指标的考核项目公司针对各期项目编制目标成本， 城市公司成本管理部审核确认。 由于 规划调整造成的设计修改，经城市公司成本管理部审核，可调整目标成本。6. 调整后税前利润指标考核项目公司与城市公司就项目公司目标税前利润率进行确认， 销售实现并交房 后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。本处以税前利

7、润为 15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整， 并相应调整指标各税前利润值。7. 根据考核结果确定考核系数项目公司奖金的发放一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发 放，并主要针对高层管理人员。此处应注意：（1）项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期 薪酬水平可以保证其日常生活， 所以没有必要进行项目奖金的预支付， 同时预支 付的方式也不利于人员的稳定性；（2）将项目公司每年度的项目奖金的 10%预留，在项目结束一年后再发放， 有利于防范项目后期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。根据地产全员激励的要求， 奖金额度对全员进行发

8、放， 考虑到一个项目周期 较长，可预先发放一定奖金。（1）项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考 核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。（2）为保证工程质量， 项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金， 在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过 70%的情况下，项目质 保金全额发放。建议奖金的发放集中于少数的关键节点：1. 项目公司奖金额度分配方式 1a. 确定项目高层管理人员奖金比例，为 0.40.5 ，由城市公司绩效委员会确 定；b. 确定项目高层管理人员的奖金系数， 总经理为 1.0 ，副总经理为 0.60.8 ， 总经理助理为 0.40.6

9、 ，由城市公司绩效委员会确定；c. 确定各部门经理及员工的奖金额度， 依据各岗位的奖金系数以及考核结果 确定。（1）项目公司高层管理人员奖金额度计算a. 高层奖金额度 =项目公司奖金额度高层奖金比例， 项目公司高层奖金比例 为 0.40.5 ，由城市公司绩效委员会确定；b. 项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的 不同，总经理为 1.0 ，副总经理为 0.60.8 ，总经理助理为 0.40.6 ，由城市公 司绩效委员会确定；c. 绩效系数反应了对个人的综合绩效评价 （个人及组织） ，详见绩效系数表；d. 在任时间为实际在项目任职时间。（2）员工（含部门经理）奖金额度计算

10、a. 全体员工奖金额度 =项目公司奖金额度（ 1-高层奖金比例）；b. 员工个人奖金系数， 根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定 （详 见奖金调整系数表）；c. 在任时间为实际在项目任职时间。2. 项目公司奖金额度的分配方式 2a.个人奖金系数， 根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定 （详见奖 金调整系数表）；b. 在任时间为实际在项目任职时间附 1 ：个人奖金调整系数表附 2 ：项目公司奖金分配案例附 3 ：项目公司考核结果案例中项目公司考核得分为 82.25 分，考核结果为良好，考核系数为 1.11）项目公司总奖金额度的确定该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调整系数为 1.0 ，假定该项目奖励系 数为 2%。（2）高层管理人员奖金额度的确定高层奖金额度 =项目公司奖金额度高层奖金比例 =3,960,000 0.4=1,584,000总经理高层奖金额度X高层个人奖金系数 X绩效系数X在任时间比/工总经理 (副总、总助)奖金系数= 1440000x1.0x1.1x1.0/(1