第4章之SWOT分析

1、竞争情报之swot分析 1.swot分析模型简介 2.swot模型含义介绍 3.swot分析模型的方法 4.swot分析步骤 5.成功应用swot分析法的简单规则 6.swot模型的局限性 7.swot分析法案例分析 案例一：中国电信的swot分析 l20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。 l定义：综合考虑企业内部条件和外部环境 各种因素，进行系统评价，从而选择最佳 经营战略的方法 swot 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及 其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析 将注意力放在外部环境的变化及对企业的 可能影响上 。在分析

2、时，应把所有的内部 因素（即优劣势）集中在一起，然后用外 部的力量来对这些因素进行评估。 swot 方法：将研究对象密切相关的各种主要的内 部优势因素、劣势因素、外部机会因素和 威胁因素，通过调查罗列出来，并按一定 的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系 统的分析方法，相互匹配各种因素，从中 得到对策或措施。 环境威胁（treats）：指的是环境中一种不利的 发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断 的战略行为，这种不利趋势将导致公司的 竞争地位受到削弱。(例如电子出版对传统 出版的影响) 环境机会（opportunity）就是对公司行为富有 吸引力的领域，在这一领域中，该公司将 拥有竞争优势。 对

3、环境的分析也可以有不同的角度。比如，一 种简明扼要的方法就是pest分析，另外一 种比较常见的方法就是波特的五力分析。 swot l内部优势：指一个企业具有领先其竞争对 手的能力和对手不具备的资源。 l内部优势的体现： 技术优势、资本优势（丰富的自然资源和 充足的资金）、无形资产优势、人力资源 优势、组织体系优势、竞争力优势 apple 的内部优势是什么？ l当两个企业处在同一市场或者说它们都有 能力向同一顾客群体提供产品和服务时， 如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利 潜力，那么，我们就认为这个企业比另外 一个企业更具有竞争优势。换句话说，所 谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手 的能力，这

4、种能力有助于实现企业的主要 目标赢利。但值得注意的是：竞争优 势并不一定完全体现在较高的赢利率上， 因为有时企业更希望增加市场份额，或者 多奖励管理人员或雇员。 l竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它 的产品有别于其竞争对手的任何优越的东 西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、 质量、可靠性、适用性、风格和形象以及 服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优 势实际上指的是一个企业比其竞争对手有 较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪 一个方面具有优势更有意义，因为只有这 样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源 的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从 整个价值链的

5、每个环节上，将企业与竞争对 手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工 艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格 是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方 面或几个方面的优势正是该行业企业应具备 的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争 优势也许就强一些。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自 身的资源和能力，采取适当的措施。因为一 个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势 必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企 业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优 势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞 争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对 手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更 为有力的策略，就会使这种优

6、势受到削弱。 swot l内部劣优势：指一个企业缺少或做的不好 的方面，或某种会使公司处于劣势的条件 l 劣势表现： 缺乏具有竞争意义的技能技术、缺乏具有 竞争力的资源、关键领域的竞争力正在丧 失 apple 的内部劣势是什么 swot l企业的外部环境机会：对一个企业发展又 促进作用的机会。 l 机会表现： 客户群扩大趋势或产品细分市场；技能技 术向新产品新业务转移，为更大客户群服 务；前向或后向整合；市场进入壁垒降低、 获得并购竞争对手的能力；市场需求强劲， 可快速扩张；向其他地理区域扩张。 swot l企业的外部威胁：对一个企业发展和生存 构成阻碍的因素。 l 威胁表现： 将进入市场的强

7、大新竞争对手；替代品抢 占公司销售；主要产品市场增长率下降； 汇率和外贸政策的不利变动；市场需求减 少；容易受到经济萧条和业务周期的冲击。 每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这 可通过“企业经营管理检核表”的方式进 行。企业或企业外的咨询机构都可利用这 一格式检查企业的营销、财务、制造和组 织能力。每一要素都要按照特强、稍强、 中等、稍弱或特弱划分等级。 l1.杠杆效应（优势+机会）。 杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和 适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部 优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发 挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此 企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以

8、寻求 更大的发展。 l2.抑制性（机会+劣势）。 抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境 提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或 者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不 到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追 加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面 转化，从而迎合或适应外部机会。 l3.脆弱性（优势+威胁）。 脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。 当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不 到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这 种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 l4.问题性（劣势+威胁）。 当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就 面临着严峻挑战，如果处理不当，可

9、能直接威 胁到企业的生死存亡。 (1) 确认当前的战略是什么？ (2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 pest） (3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键 能力和关键限制(价值链法） (4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价. (5)将结果在swot分析图上定位 (1)调查分析行业环境因素.行业环境因素包括 外部环境因素和企业内部能力因素 外部环境环境因素有机会因素和威胁因素, 内部能力因素有优势因素和劣势因素. l识别行业中关键成功因素(技术，价格，还 是管理） l寻找行业中的机会与威胁（新进入者，替 代品，经济政策） 环境中的机会与威胁 威胁来源威胁来源减弱威胁的机会减弱威胁的

10、机会 企业间竞 争 成本领先，避开直接价格竞争 供应商集中程度的减弱，原料或零配件替代品的 出现 购买者降低集中程度，新买方市场的增长 潜在进入 者 进入壁垒的提高 替代品现有产品的吸引力的提高，新技术促进新 产品的开发 对于稳定成熟的企业，相比新兴发展行业，其 机会主要表现为：产品改良、服务的改进 和创新，意在抵消顾客对竞争对手产品的 忠诚度，同时增加本企业产品的吸引力， 尽量维持已有的竞争优势，规避来自五方 的威胁。 对于萎缩行业，战术上的策略很难改变威胁和 机会，机会就是采取不同的战略，如集中 战略、放弃战略和收割战略等，努力将威 胁转变成本企业新发展的机会。 (2) 分析自己的资源与能

11、力.分析企业内部资 源与能力的最常用方法是价值链分析法,对 产品进行设计生产营销、交货等基本活 动以及相关辅助活动的集合。 (3) 识别企业在行业中的优劣。企业对整个行业有充 分的认识，尤其清楚行业的成功因素，对竞争对 手和自己都有充分的认识，才可以科学地给自己 定位，从而进行科学的决策。 (4)分析竞争对手的资源能力和在行业中的优势，以 便科学地分析对手，为正确的决策提供依据。 (5)企业和竞争对手的优劣比较分析。 (6)结合swot矩阵综合分析。 lswot 需要做的工作： （1）企业内部资源调查分析表（价值链分析法） （2）企业技术情况调查分析表 拥有的专利；已掌握的的技术；正在开发的技

12、术； 尚未掌握的技术 （3）企业在行业内的优/劣势调查分析 如何保持优势；如何减弱和转化劣势 （4）企业在行业内中的机会与威胁因素识别调查表 l5、将结果在swot分析图上定位 l优势机会（so）战略是一种发展企业内部 优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略 模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境 又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该 战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩 大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业 市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对 手、扩大生产规模的有利条件。 l弱点机会（wo）战略是利用外部机会来弥补内部弱 点，使企业改劣势而获取优势的战略。

13、l存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其 利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业 弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看， 前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升， 而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好 的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降 价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重 构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生 产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服 这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成 本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 l优势威胁（st）战略是指企业利用自身优势，回避 或减轻外

14、部威胁所造成的影响。 如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压 力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求 大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等 等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞 争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、 熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些 优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用 率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术 产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺 的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提 高产品质量，从而回避外部威胁影响。 l弱点威胁（wt）战略是一种旨在减少内

15、部 弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业 存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本 也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况 恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实 现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难 以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略 或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避 成本原因带来的威胁。 l或者用swot分析表，将刚才的优势和劣势 按机会和威胁分别填入表格。 举一个科尔尼swot分析得出战略的例子。 lswot l案例：winnebago公司的swot分析 lswot分析.doc lswot分析2.doc 1、与很多其他的战略模型一样，swot模型

16、已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性 。以前的企业可能比较关注成本、质量，现 在的企业可能更强调组织流程。 2、swot没有考虑到企业改变现状的主动性 ，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业 所需要的优势，从而达到过去无法达成的战 略目标。 3、在运用swot分析法的过程中，你或许会 碰到一些问题，这就是它的适应性。 l案例一：中国电信的案例一：中国电信的swot分析分析 l 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费 的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信第二轮重组方案让人们瞩的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信第

17、二轮重组方案让人们瞩 目。在新的一年里，中国电信又将上演一场目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞与狼共舞”的惊险剧目的惊险剧目 。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行swot分析分析,也许能让大家对也许能让大家对 中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 l中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资 源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1.中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国 网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分 固定电话网和数据

18、通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持 良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户 ，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了 良好的基础。 l2、中国电信基础网络设施比较完善。 l改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星 和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输 网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时dwdm传输网， 宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网 络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延 伸的基础和实力。 l3、中国电信在发展过程培养和储

19、备了一大批了解本地市场 、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理 的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运 营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营 技能和较为完善的服务系统。 l4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客 户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电 信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地 方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企 业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题 ；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服 务。 l1、企

20、业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重 视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事 物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环 境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持 续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 l2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业 务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不 适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因 素。erp、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文 环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。 l3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中 国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但

21、这大都不是 根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需 要。 l4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电 信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北 方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国 电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全 国性的业务。 l1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力 巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的 发展空间。 l2、电信业法律法规不断健全完善，电信业 将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发 展创造了公平、有序的竞争环境。 l3、中国政府大力推进国民经济和社会信息 化的战略决策，为中国电信的发展创造了历 史性的机会。 l“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能 力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时