建筑企业的管理模式

1、精品文档建筑市场施工队伍急剧膨胀， 竞争日益激烈， 建筑企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之 地 ，必需通过管理模式的创新，树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。经营管理是企业永恒的主题。 企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新， 企业 通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、 健康、快速发展提供有力的保障。一、树立成本管理战略观，实现成本优势传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。 为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡， 企业成本管理必须适应战略管理的需要， 实现 由传统成本管理向战略成本管理的转

2、变。 在成本管理上必须能做到： 第一全局性。 成本管理 要以企业全局为对象， 从企业所处的竞争环境出发， 综合分析包括企业内部、 竞争对手及行 业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。 第二长期性。成本管理应注重于长远的降 低成本，取得长期持久的竞争优势， 从而有利于长期的生存、 发展以至获利，因此对于近期 投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。 要将成本 管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上， 帮助企业主动适应市场， 实现低成本领先战略。二、实行机制创新，激发企业活力建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以 “国 退民进

3、 ”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营 资产或其他优良资产，实行投资主体多元化， 盘活存量资本， 扩大增量资本，是进一步焕发 企业活力的有效途径。（一） 改革股权结构， 调整企业内部股金比例， 提高经营者和经营层的持股比重和责任 意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业 的利益紧密结合起来。 改进员工持股计划， 打破人人持股格局， 大力培育内部股权交易市场， 通过股权交易， 使员工股向经营骨干集聚； 改变目前职工持股会的持股方式， 待条件成熟时 取消职工持股会，真正体现出资人到位， 形成股权流动机制， 并逐步完善股权

4、管理制度；通 过吸收外资和有实力的民营企业资本， 引进其先进的理念、 经营机制和内部管理方式。 以产 权制度改革为切入点， 按照现代企业制度要求， 进一步规范法人治理结构， 严格规范企业内 部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照公司法、公司章程规定，建 立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制 衡、权责明确、 协调运转。 股东会是建筑施工企业的最高权力机构， 应充分行使其权力来决 定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董 事会建设， 董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定董事会决策制度等一系列具 体的

5、管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、 资本经营、 内部组织结构 调整，借助外脑， 吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次； 加强对董事会的监督、 评估， 提高董事会的决策功能。 监事会是股东会领导下的公司监督机构， 建全监督制度， 强化监事 会的功能， 依法对董事、 总经理及其他高级管理人员的经营、 管理行为行使监督职权， 保障 股东权益和公司利益不受侵犯。精品文档（二）创新组织机制，增强企业发展动力， 组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动 力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制

6、。创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包， 在各单位承包班子足额交纳风险抵押金， 并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、 亏损自负、调动各方经营的积极性。 实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减 员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，

7、理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。 对涉及企业产业布局及发展全局的，实行优惠扶持政策， 鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。三、创新管理制度，壮大企业经济实力创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势, 针对企业新的经营管理体制，按照公司法及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各 部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资 金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业 发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有

8、章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营 造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。（一）突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、 监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度 使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统， 对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运

9、作能力。（二）深化成本管理。坚持 企业是利润中心，项目是成本中心 ”的原则，企业内部成立 成本管理中心，制定成本管理办法， 形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制， 实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析， 将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支； 加强监管审计，形成有效的检查监督机制， 以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对 项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、 信誉的窗口，也是企业一切管理的落 脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上， 实行项目经理授权经营， 建立起科学的在建工 程施工