如何在合同管理中确定和控制工程造价

1、如何在合同管理中确定和控制工程造价 1 前言 现阶段施工企业所承担的工程项目大多是通过招、 投标取得 的。由于工程项目具有建设周期长、露天作业难、不可预见因素 多等特点 ,因此,施工企业为维护自身利益 , 必须充分的重视合同 的重要性。合同管理是工程造价管理的核心和关键 , 是确定和调 整合同双方经济关系 ,解决合同纠纷 , 控制工程造价的重要手段。 本文将对在合同管理中如何确定和控制工程造价做一个分析。 2 确定合理的合同造价 合同造价是施工合同的核心内容之一 ,合理的合同造价 , 是 合同得以充分执行的前提和必要条件。 目前在确定合同造价的过 程中,最突出的问题是存在一定的随意性 , 采用

2、合同示范文本的 , 往往不认真去理解 , 领会合同条款的内容、 文字, 尤其是施工单位 往往为了得到其工程项目 ,不对合同条款的内容、 文字, 进行仔细 推敲,为合同纠纷埋下隐患和伏笔 ; 其次是有的合同规定不严谨、 不周密,没能完全满足施工过程中可能出现的种种变化 , 导致在 合同实施过程中对合同的理解出现纠纷 ; 再者就是合同条款过于 苛刻,不能保障施工单位的最低利益要求 , 为合同的正常履行带 来了不确定因素。 合同造价的确定 , 目前在投标工程中的中标价 , 非投标工程中的预算价 , 在确定时要着重注意以下的两个问题 : 2.1 在投标工程中 , 目前较多采用的评标方法是经评审的 最低

3、投标法。投标单位的竞争完全是在投标报价上的竞争, 这种 竞争在一定程度上反映了施工企业的管理水平及实力 , 但也不 排除某些单位恶意竞争。 这就要求评委会认真评标 , 以确保中标 价是一个符合实际的 , 有完全质量保证的价格。 采用综合评估法 的, 投标价也占据了相当的权重 , 价格竞争虽没有前者激烈 , 但 也不容忽视 , 以免留下后患。 2.2 在非投标工程中 , 对于预算报价要认真审核 , 尽量不 缺项、少项、对以后可能会带来纠纷和冲突的方面要明确调整、 处理方法 , 对主材的价格要尽量锁定 , 不留不必要的活口。 3 施工合同签定时的问题 签定施工合同 , 保证合同切实履行能否保质保量

4、地完成施工 任务,有效地控制工程造价 , 施工合同的签定一般经过要约 新要约一一 更新的要约一一最终承诺的过程。承诺生效时合同 就成立。因此 , 对于合同条款要认真阅读。即使是合同示范文 本通用条款也应认真阅读 , 理解实质并对照工程实际情况才能 作出承诺。 另外,合同是一个有机整体 , 对整个建设项目施工阶段各方 面都应顾及。 特别是工程价款的约定更应注意除了约定的合同价 款外 ,还有许多可能转化为价款责任的约定 ,它们是随相应约定 条件是否成立而成立的隐含造价。 有时这部分的价款数目也是相 当大的 , 应注意防范和控制。 当合同履行过程中 , 出现一些与签定合同时的估计相差较大 的情况,应

5、及时签定补充合同协议 ,以弥补合同本身的缺陷 , 同时 可以补充合同的形式调整合同价款。 并以补充合同价款形式作为 中期进度付款结算的依据 , 以免追加合同价款太大难以执行。 4 加强合同管理应采取的措施 4.1 增强法制观念 , 维护合同的法律效力 在建筑市场日益规范的今天 ,合同法 已经实施 , 各级政府 的建设行政主管部门应抓住时机 , 积极组织宣传经济方面的法 律、法规和方针政策 , 增强建筑业从业人员的法律意识。通过组 织培训管理人员 , 以开展先进工作经验交流活动来提高合同管理 人员掌握政策和业务水平 ,通过各种途径和方式 , 包括用一些合 同订立不规范 ,执行合同违约等案例 ,

6、从正反两方面进行宣传教 育 , 使工程承发包双方认识到建设工程施工合同是约束双方的法 律性文件 , 双方必须认真订立和严格履行。否则应依法承担违约 责任 , 以达到自觉规范合同的订立、履行等行为的目的。 4.2 合同管理与招标和工程造价管理应紧密结合 合同管理、招标和工程造价管理是建筑市场管理的重要组成 部分 ,三者之间的相互协调是控制工程造价的关键。 在招投标中。 承发包双方承诺的内容为合同的签订提供了条件 , 合同管理是招 投标管理的延伸件 , 为招投标的结果有效实施提供保证。工程造 价管理贯穿于招投标管理、合同管理之中 , 因此应建立三者有机 结合的管理机制 , 达到控制工程造价的目的。

7、 4.3 利用现代化手段建立合同管理系统 随着科技的发展和建筑市场的发育 , 工程项目的规模日益庞 大,合同条款日趋复杂 , 合同文件的组成内容也越来越多 ,因此迫 切需要借助计算机技术建立合同管理系统。 如合同档案库、 合同 分析系统等。 利用计算机合同管理体系 , 实现合同的订立、 履行、 监督和检查的系统管理 ,从而达到保证工程建测顿利进行 , 维护 建筑市场秩序稳定的目的。 5 加强对分包合同管理 5.1 坚持程序管理 , 择优选择分包单位 根据拟分包的工程项目 ,以分包商评价报告 的形式 ,收集 整理分包单位的有关资料。其步骤如下 : 工程部、物资部、计 财部等分工负责对各分包单位做

8、深入细致地调查 ; 对各分包 单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等 方面进行评价 ; 对该评价合格的分包单位建立 合格分包商名 册并报总工程师审核和项目经理批准 ; 将分包商的业绩及证 明其质量保证能力和施工能力的有关资料建档保管 ; 在 合格 分包商名册中择优选择分包单位。 5.2 统一组织谈判及合同签订 通常由项目部领导组织工程部、 物资部、计财部等有关人员 , 与分包商就合同价格、安全保证、质量保证、工期保证等合同条 款进行谈判。 计财部门记录谈判结果 ,协办部门会签 ;项目经理和 总工程师签署意见 , 最后形成并签订正式分包合同。采取项目各 部门统一组织签订合同的这

9、种形式 , 既集中了各部门和项目领导 的智慧,保证了合同的质量 ,又增加了透明度 , 便于内部人员对合 同条款的正确理解 , 有利于控制工程成本。 5.3 合同内容和形式的规范标准化 合同制定的好坏 ,对工程进度和质量 , 特别是对工程成本有 很大的影响。项目部采用统一制定的标准 , 以分包合同加补充条 款的方式保证合同的质量 ,使分包合同做到内容全面、 条款明晰 , 并要求业主与分包商共同承担义务和风险。在实际操作中 , 只对 那些有特殊要求的和有针对性的内容附加补充条款 , 明确地划分 工程范围 ,精确地说明工作内容 ,避免含糊不清 ,留下活口 ,给分 包商的索赔制造机会 , 造成成本增加

10、。 6 加强合同综合管理 , 实现成本控制 6.1 加强组织管理 , 健全合同管理机构 合同签订以后 ,只是理论上控制了工程成本 , 然而为了把支 出控制在合同金额以内 , 还要特意在计财部门设置一位既熟悉合 同条款又熟悉工程技术和经济管理 , 还具有实践经验的预算人员 作为合同成本的专职管理人员 ,对合同进行归档管理 , 并负责处 理执行合同过程中因有关政策法规和计价依据的变化 , 以及各种 工程变更等方面引起的索赔事宜。 同时负责对于合同的履行实施 监督检查 , 及时发现和处理合同履行过程中违反合同条款的行为 避免由于履行不佳造成成本增加。 6.2 实行全员管理 , 严格过程控制 项目管理

11、是以经济效益为中心的全员、全过程的系统性管 理。施工、技术、质量、成本、安全等在合同中融为一体。合同 的管理和执行 ,依赖于全体职工 , 任何人在任何时候都有义务随 时监督合同的履行情况 ,发现问题及时反馈。 因此, 合同签订以后 要组织各部门认真学习 ,研究合同 ,深入理解合同文件的精神。 这 样在工程实施过程中 ,才能自觉的执行和运用合同文件 , 保证工 程的顺利实施 , 避免时间、人力、财力、物力等方面造成不必要 的损失 , 达到成本控制的目的。 7 创造合同活动的良好外部环境 大力倡导诚实信用原则 ,不管是业主或承包商 , 都应遵守诚 信原则 , 这是一个企业信誉的核心。切不可为了局部益或眼前利 益而作出不诚信的作为。不但使国家、业主投资利益受到损害 , 也使自己企业长期的利益受到损害。加入世贸后 , 在我国建筑市 场竞争关键点会由以前的“最低成本”竞争逐渐转变为“诚信 度”竞争。缺乏诚信无疑是慢性自杀 , 必会受到经济规律的惩罚。 加强政策引导和支持 , 加快各