如何使企业培训行之有效

1、如何使企业培训行之有效 我很多初次接触的客户常常抱怨： “每年的内部培训花了不少钱， 但好像没起什么作用 ”、“员 工参加培训的积极性不高，我也不知道怎么办 ”、 “听完培训一阵热乎，过段时间比较迷糊， 久而久之都不在乎” 等等这些经典的说法真让我哭笑不得，企业肯投入资源在内部培训 上面，这本身是好事一桩，但是如果操作不当，不但不会产生激励员工、发展员工的效果， 反而流于形式，浪费时间、精力和金钱。 培训的价值 企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，这才是价值所在，切不可为了培 训而培训， 不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。培训是人力资源管理的重点，但绝不表 明你是大企业、规范的企

2、业。 在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。 人力资源管理者应该对每个部门的发展重点， 或者某一个层级的发展计划非常明了， 仔细分 析每个职能， 或者每个事业部、 项目部所分解出来的目标。 比如说销售部今年的目标之一是 完成销售业绩的 120的增长，那么要完成这个目标，需要整体销售人员的综合能力提升， 接着在绩效考核的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力范围，如客户服务能力、 客 户关系管理等等。 这样就发现了培训的需求、 培训的对象以及培训的定位， 把这些和培训的 目的联系起来，就构成了培训的价值。 培训的方式 培训方式是培训有效性的决定性因素，

3、企业在制定培训方式的时候一定要注意几个问题： 1、培训的内容设计；这是为了更好地让参训人员接受和吸收，是采取互动性强、游戏多 的授课方式， 还是正襟危坐的课桌方式， 取决于对参训人员的背景调研和课题的定位。 假设 参训的是外向、 活泼而又年轻的销售人员， 课题又是讲团队协作的， 那么设计一些有趣而又 有启发的游戏，会让他们更投入、更有收获。而如果参训对象是 40 岁以上的副总或高层级 别，设计一些案例分析和研讨会更有成效。 2、定出来的课题，是由内部讲师主讲，还是请咨询公司的讲师来讲；对于有内部讲师的 企业来说， 让内部讲师来讲其最擅长的课程是不错的选择， 因为内部讲师有充足的时间和机 会与培

4、训对象相处， 能够了解真正的培训需求、 了解行业情况， 甚至了解培训对象的性格特 征，可以用参训者最喜欢的方式去演绎。 但是，内部讲师也有其局限性，他们往往权威性不 够，由于和参训对象是同事或同级， 所以说服力有时候略显不足。 这一点， 如果有长期合作 的咨询公司或者讲师是最好的， 他们既可以在咨询过程中深入了解企业情况， 也可以保持其 知识传播的权威性和说服力。 3、培训的时间安排；这是非常有技巧的一个问题。有些企业把培训安排在周六、周日， 甚至是晚上、 公众假日等， 这种占用员工私人时间的做法实在是不妙， 员工面对再好的培训 可能心中只有两个字： 反感。 但有的企业把培训安排在大型总结性会

5、议 （如季度、 年度会议） 的前后， 则取得了不错的激励效果。 员工在听取了老总激昂的总结之后再听课， 充电的同时 不免信心倍增，内心一定对企业有感激之情，继而更加发愤图强。 4、培训地点；如果需要大量互动的培训，熟悉的环境对参训者比较好，比如在自己公司 的会议室里，员工更能想起经历过的事情，更能触景生情，思维更投入地跟着讲师的进程。 5、参训对象；有些课程并不适合各个层级或各个部门的员工一起参加，比如领导力、中 层管理等课程就不适合基层的员工和自己的领导一起参加， 一来没有在管理职位的经历， 就 很难理解透彻课程的内容， 再者一起听课也对日后的合作有影响， 一些管理技巧可能就会因 此实效。如

6、果觉得某些基层员工很有升迁的潜力，那么不妨让他参加一些公开的管理课程， 和其他企业的员工一起学习交流，效果会更好。 培训的评估 和项目一样，培训也应该有总结、有分析、有评估，而且应该在培训之前就让参训者知 道有这样一个动作， 甚至培训的评估应该和绩效考核或奖惩制度挂钩， 达到真正让参训者重 视的效果。 因为公司举办培训， 是一种投资， 既然是投资就需要看到回报和效益。 虽然这种 回报可能不是立竿见影、 马上兑现的， 也可能是很微妙的， 但是我们仍然需要对培训做出分 析。当然，培训没有效果可能并不是参训者的问题，也可能是讲师的问题，所以，培训的评 估就变得愈加重要了。 培训评估应该分两部分，内容

7、包括： 1、了解参训人员对培训本身的评估 a. 对培训内容的理解程度； b. 能启发自己思维的培训内容有哪些； c. 培训的时间、地点、环境怎样； d. 对讲师的表现有何评价和建议； e. 认为可以应用到工作或者生活中的有哪些内容； f. 是否愿意深入学习这个课程，或者其他感兴趣的课程； 2、对参加培训的人员的评估 a. 培训过程当中的表现（如积极参与互动、发问等）； b. 参训后能讲出体会和收获、提出有效的建议和意见； c. 参训后 1 个月、3 个月的业绩表现 （培训所提升的目标能力） ； d. 能否主动提出与自己工作相关的培训需求，以及期望培训后的业绩表现； 评估应该尽可能地使用数据和文字叙述，有必要的时候还要面对面地单独沟通，才可以 地了解真实的培训效果