素质配比表(CRT)——一种基于胜任特征、可量化的面试工具

1、作为经理人员， 你的老板希望你经常能选拨合适的人选加入公司， 此外你的老板认为你应该知道怎样有效面试， 但你的确知道怎么办吗？凭你的主观决定录用的人选是否就真正符合未来工作的期望以及应聘者是否具备实现这些期望的能力呢？笔者为你提供一种简单而且操作简单的面试工具：1 ，在面试上花的时间最少；2 ，找到一种方法，这种方法每次使用都有能产生最佳效果；3 ，录用决策不再任感觉，而是用数字说话。这种工具就是素质配比表（ competency ration table ,简称crt）,如表1 ,其能让你把精力集中在某一职位的具体要求上， 然后根据这些要求对每个应聘者 （同一职位初试比例最好为 5 ： 1

2、，最多不能超过7 ： 1 ；复试比例为3 ： 1 ）进行评估得分，剩下的工作就是选取得分最高的进入复试或者录用。你所要做的就是：1 ，分析该职位的工作与职责，确定专业知识、技能、经验、经历、学历等形成工作说明书之“入职条件”，分析该职位胜任特征，建立“素质模型”；2 ，根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选取重要性前7 、 8 位填入 crt 表，形成初试用 crt 表与复试用 crt 表；3 ，为 crt 年列每一个测评要素，设计（或从问题库中选取）一些恰当的问题，然后按照其重要性为每张表选取7 、 8 个左右的面试问题，应聘者在回答这些问题后就能判断哪位是最合适的人选。精

3、选资料表b素质配上昧（crt）范例部门职位用途 初试口复试保浜与在史* u l一7蓑1曜靛总艾23要素与权重7用后一123：怦分栏、4(5-267 一 1-面斌官签名面试日期年月日说明1 小妻案与权重”栏第一行请第入“基推性素质”恻评要素或者整“鉴别性素质”测评要素，第二行请埴入对应的权重口2 j评分栏”应壬对所有反聘者面试完毕后,初试按照：完全满足要求（lu分工基本瞒足 要求（口分工勉强施足要求0.6分1不能满足要求1口4分）四等计分；复试转照其对 应的行为强度工4 3、2. 1,0计笆相应的分数1 口 0.8, 口 口4 0.2, 口六等口所得分 数机桢重即为谡药要素或赣.说明1 , “要

4、素与权重”栏第一行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素，第二行请填入对应的权重。2, “评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试按照：完全满足要求（1.0分）、基本满足要求（0.8分）、勉强满足要求（0.6分）、不能满足要求（0.4分）四等计分；复试按照其对应的行为强度5、4、3、2、1、。计算相应的分数1.0、0.8、0.6、0.4、0.2、0六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。（一）确定“入职条件”与“素质模型”麦克利兰将素质（或胜任特征）分为五个层次，如图 1 ,务种素质被描述成水中飘浮的一座 冰山，水上部份代表表层的特征，不能区分绩效优异者与绩效一般者的诸如知识、

5、技能、经验、经历等等，也即从事某项工作起码应具备的素质-工作说明书之“入职条件”， 麦克利兰称为“基准性素质”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价 值观与自我形象）、 特质、动机才是决定人们行为表现的关键因素，也就是真正区别绩效优异者与绩效一般者的“鉴别性因素”。如上图所示，在通常的情况下，人们一般比较重视考察知识、技能，比如，双方都有是大专以上通信专业毕业，10年以上邮电工作经验，很难区别优劣。然而进入“水下冰山部份”，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较好地区分表现优异者与表现一般者的。表层的知识与技能， 相对易于改进和发展，培训是最经济、最有效的方式。核心的动机与特质处

6、于人格冰山的最底层， 难以评估与改进，所以它是最有选拨经济价值的。 自我概念位于 其间，态度与价值观，如自信虽然需要更多的时间和困难，可以通过培训、心理治疗或者曾经有过的成功经验来改善。许多组织的选拨标准往往基于表层的知识与技能（如我们招聘的管理人员都是来自名校的mba。），并且断定具有表层的知识与技能的新招聘的人员，必然具有这些深层次的动机与 特质，或是认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。实际上这些判断未必正确。在复杂的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文凭，但在这些工作岗位上区

7、分绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才能。这些都有是胜任特征。我们知道，通过工作分析，会得到工作说明书以及“入职条件”（如表 2）,通过行为事件访谈法（beis ）与主题分析得到“素质模型”，如表 3-1、3-2表3 a职条件示例人力资源部经理工作说明书:j节选）性别1邳艮徐岁以上刽管理配心理学类最低学历 马资格大学本科以上学历、cet，秋人力资源管理师职业资格证书血从事人力资源主管工作五年以上，一年以上人力资源都经理从业经验专业知识 与技能l揩逋大力资源管理（人力资源规划、工作分析与岗位评侨, 员工招聘与配 置、培训管理、员工职业生涯设计与管理、绩敕设计与管理、薪酬设计与管理、 员工关

8、系处理）的理念、知识与技能.z精通企业文化建设与规划的理念、知识与技能，精通组织纳棉设计与优化、 职责与樨艮设计与优化、菰程设计与重组.3,精通相关劳动法律法娅，能熟缥处理钙劳动纠纷.4,能进行一般的英医听、说、写，计算机之办公系统运用知识与技能.5,熟悉组级行为学、社会学、心理学、管理学、iso知识.职业培训 疑由其他袅第1,经理人员通用素质模型示例素质要玄c勤晌力、成就歆4团队协作、分析性思维3发展他人、主动性、公关与沟通2自信、信息寻求、概念性思维1权限意识、时间管理、自我教育、表13素质模型策码示例-成就歆素质3esft7th!成就欲努力提高赞 敕，使自己这 成更高更具 有挑战性目 标

9、，把事情做 得更好的意 图al 0a, 1试图将工作做好，有时也讦会表现出以消贫时间与低效率 的限丧，却没有特别结果的提高.a, 2订立个人的优秀标准，时工作方法进行恃别的改变以求更 高的工作表现.4 3制订挑战目标，达到自己或别人订的招技性目标，挑战意 味着具有5口将的成功的概率a, 4敢于昌风险，在不确定情况下，仍使用重要资源或时间不 提高工作表现，叁试新东西，同时力求腌最小，鼓励与支持下 属昌风险锻炼。a, 5（表3/ , 3d资料来源：王继承编著人事恻评技术1 第273、2双132页.广东翁褥出版社，2001年j1*曲273、281282 页，广东经（表3-1 , 3-2资料来源：王继

10、承编著人事测评技术，第济出版社，2001年）crt这种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的是crt将“基准性素质” 作为初试内容，将“鉴别性素质”作为复试内容。（二）设计crt表 现在你采用对偶比较法确定 “入职条件”或“素质模型”各测评要素的重要性排序， 如表4, 选取排序前7、8位列入crt表，并配以相应的权重（如表 5-1 ）,这样一张初试用的 crt表说做完了；同样你对“素质模型”中各测评要素出进行排序（或者直接参照素质模型各要素的权重），形成复试用 crt表，如表5-2 。去4,对偶比较法萌号1234a7书夕10寿分a序1由其如熨111111111912hr jn枳导检雁

11、k11111111823女北建设小 身与校唯111111734为动法程11111645鬼织拉梅设钟，1111155iso知田耳粒x1111467噎曲111376庭谙11280等历11910看蚣010袅5-1,初试用crts麋 瓢 名hr.规 划整合hr知 识与技 能文优建 设知职 与技能莺动法 规构设计iso知 识与技 能经验总分排序意见6s430 一128李1 010103o a0.601复试赵0.40.40.40.31.0d.81.01e5王1.00.40.81.00,6 11.020.3复试杨0.30 30.4080 31.020.24张1.01.0仄占1.00.30.s1.024 72

12、复试表53复试用crt表应聘 璇 名影响力威回斌团队协作分析性 ，髓发展他a主动性公关号 沟通自信总分意见6644333231李0.8王0 6张1.0录用（三）面试用问题设计接下来你要着手做的就是为二张crt表中的每一个测评要素选取 13个面试问题，或者从你的面试问题库中选取相应的面试问题（你的面试问题库应对每一个问题予以分类 编码，以便查询，新设计的面试问题也应及时入库）。要素权重越低，其要求设计的问题也 就越少；权重越高，其要求设计的问题也就相对多些。应当注意的是直接可以从应聘者全人简历上得到的也就不必设计问题。你要注意的是设计问题尽可能为开放性问题或者是行为描述性问题，特别是复试则只能是

13、行为描述性问题。行为描述性面试是基于岗位素质的要求制定向应聘者提问的范围，编写更具有针对性的测试问题，以此来评价应聘者。 其面谈集中在过去的事件中要采取的具体行为，由于应聘者被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现（通过应聘者对情境 （siuation ）、任务（task ）、行动（action ）与结果（result ）的描述），因此很难杜撰，因此行为描述访谈法（又名 素质访谈）其效度较高，见表 6。表6,测评工具防法效庭索工具历祛评价中心o.ds行为描述访谈ii.woa工作样本测试054能力测试0 53人格测试0 39背景资料分析0.38背景核查0 23传统访谈0.05-0.1?(资料来源

14、；britishi phycliohgical society and accordgroup)但是因为行为描述访谈的出发点是相信某人过去的表现是对他将来工作表现的最好预测，也就是说应聘者在过去的某个情形的做法和他将来面临同样的事情的做法会很相似，但是大多数情况下，将来遇到的问题和过去遇到的会大相径庭，所以在行为描述性问题之后要控究一下应聘者究竟从过去的经验中学到了什么，这些东西对他今后的决定会有什么影响，即判断其行为的一贯性如何、测试应聘者是如何思考信息并掌握信息以及进行逻辑推理与判断的。然后你从这些大约设计的 10到30个问题中选取出7, 8个问题，这样一套这个职位的面试问题就摆在了你的面

15、前 （如表7）。当然我完全相信你会对这些问题进行由易至难的排序。值得注意到的是实际面试过程中你千万不要千篇一律地只提出这7, 8个问题：一个问题问完了，你就又马上抛出下一个问题。你可以在其中增加一些追问的问题或者是一些能引起应 聘者做出补充性回答的问题等等。表3经理人曷的复送用面谎问题测评要素面试间超影响力l请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的 想法推销给你的老板的？2,讲讲这样的一个经历你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什 么办法来减少员工对这一想法的反感？成就欲晚说这样一个融e你想出了一个方法，这个方法能验解决部门和公司的一些 很严重的问题.但是你知道，

16、你的老板不想在工作中采用这种方法,你是怎样 处理这个1可题的？团队协作请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和物或性的聿情,你用什么 方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？分析性思 维举一过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑口请说说 你做决定的过程发展他人就工作表现而言，你不得不向员工反愦的最困嘘的信息是什么？主动性你前任工作中，都干哪些有助于你提高工作创造性的事情？公关与沟 通说t这样的经历；你不得不改变t公司中比你职位高的人，公司人都知道， 这个人思维和工作都很死板。自信谙讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一.你为什么认为那件事很具有 挑战性？（四）面试及评分好，现应聘者就坐在你的面前，面试开始了，你每问完一个问题或者针对一个测评要素所设计的一组问题，根据应聘者的言语与体态回答，在你面前的crt表相应的空格中用铅笔评分（请注意是