精选再造合约规划锻造成本事前管控利器-10p资料

1、再造合约规划锻造成本事前管控利器管理现场A 集团成本总经理在考察某标杆企业的成本管理体系之后， 认识到 合约规划是成本事前管控的重要手段，是连接测算成本和动态成本的 枢纽，决定在集团内也推行“合约规划”，并直接参考标杆企业梳理 了一整套合约规划模板，要求集团所有项目必须将目标成本编制成合 约规划，在登记合同时，必须与合约规划相对应，以保障合同的事前 控制。在执行一段时间之后， 集团成本总经理组织人员进行落实检查， 却 发现大多数项目存在两个典型现象：第一个现象： 对于合约规划如何编制如何执行， 每个分公司、 每个 项目的成本人员的理解存在差异，有些认为应该严格按照集团提供的 模板，有些则认为可

2、以根据项目的实际情况进行调整。第二个现象：涉及范围较大、 金额较高的合约规划， 在执行过程中， 并不是只发生一个合同，往往会分成几个合同签定，而每发生一个合 同就从该合约规划中扣除相应金额。依据这种操作习惯，在项目前期， 每个合同都没有超标，但是随着项目逐步开展到后期，这些合约规划余下的金额已经小于预计要发生的合同，成本超支在最后阶段暴露出 来，合约规划的事前控制作用仍旧没能发挥。上述管理问题， 目前仍然在一些地产企业存在。 合约规划作为成本 管理的事前控制手段，已经得到大多数地产企业的认可，也在诸多地 产企业中推广应用。但是，为什么有些地产企业仍然无法发挥合约规 划的事前控制作用？我们根据调

3、查分析，认为合约规划模板及其执行 体系的梳理不清晰以及执行不到位是重要原因，这也是大多数地产企 业从成本核算迈向成本控制的主要障碍。如何进行合约规划的模板梳理？合约规划是指根据项目工程施工进度安排， 将目标成本按照自上而 下的方式，逐级分解为未来预计要发生的一系列合同，其根本作用是 指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。要发挥合 约规划的事前控制作用，就需要梳理一个与企业现状及管理能力相适 应的合约规划模板，这个模板不仅体现成本科目与合约规划的承接关 系，重点还应考虑每个合约规划的责任主体、分级管控以及执行要求总体而言，合约规划模板的梳理可以从图 1 中的四个维度进行：图1合约规

4、划模版梳理维度在地产企业内部，可以根据企业实际情况梳理形成合约规划模板, 梳理的时候需要结合同标准化、责任与控制等多维度进行。（一）控制科目的梳理控制科目是测算成本、明细费项转化为合约规划的载体。 成本控制按照总量控制的方法，更主要是对合同进行控制，因此需要按照“合同分类”思想构建控制科目。对于控制科目的梳理，需要从如下角度考虑:H.峙序号科冃代码科目级数成本控制科目合约规划名称合约规划内容合同名称管控级别责任部门发包方式招标方式计价原则材料供应方式关联工作项预计进场时间开始时间完成时间梳理要求：根据行业特征梳理通用的成本科目;颗粒度：根据公司管控需要，明确到责任主体（部门）即可;限制条件：

5、参考成本会计科目， 建议财务科目包含控制科目， 或保 持对应关系。另外需要注意核算对象范围的选取和定义、 区域特征（不同城市的 行政要求，例如北方红线外设施，其范围包括红线外的设施成本）、 产品的特殊要求（如不同区域地理环境下的某些特殊要求）。示例：某企业控制科目梳理表（如图 3）。图3某企业控制科目梳理表科目代码科目名称控制编制部门责任部门科目说明01-05建安及装 修工程费01-05-02装修工程01-05-02-01单体内装 修建造费强 控投资部、 项目部项目部包括但不限于：含单体 内装修工程合同/装饰 石材采购合同/地砖、 地板采购合同/饰品釆 购合同/橱柜采购合同/ 洁JI采购合同/

6、附送家 电、家私、灯具/入户 门、房门/血板等室内 装修工程合同01-05-02-03配合销儕 工程费强 控投资部、 项目部、 营销部项目部包括：售楼处设计合 同/建安合同/装修合 同/甲供材材料釆购合 同/装饰物品采购合 同/绿化采购合同01-05-03机电设备 安装工程强 控投资部、 项目部项目部在这个示例中， 我们可以看到控制科目梳理时， 已经明确责任主体 以及控制方式，可以支持后续项目目标成本的分级管控。当然，有些 企业是细化到合约时，再明确责任主体。需要指出的是， 控制科目梳理时， 要实现项目全景覆盖， 做到“不 漏项、可执行”，在操作时最好进行跨部门沟通研讨后确定，以得到 业务部门

7、的认可，利于后续推广执行。另外，直接将成本核算科目作 为控制科目也不可取，因为成本核算科目的颗粒度太细，管理的代价 过大。（二）合约规划的梳理合约规划的梳理基于控制科目进行，主要原则是在每个控制科目 下，根据经验梳理预计发生的合同，并确定每个预计合同所包含的范 围。具体可从如下角度进行梳理（如图 4）：级类别1人工程服务类B设计类czstfi工类D工程貨物类E营销类二级类別1A1前期咨询肌丁程监理C1总承包D1材料供应E1设计2A2招标代理理建筑设计盟捋宦分但吆材料供应+安装E2TIM3A3工程监理阳空内设ilC3独#分过D3设每供应E3仆楼处駁4刖适价咨询旳农观设il02设备供应+安装样板房

8、采购5帖匸程检测B5专业设计6丽苴他眼务B6设计咨询分级管控：由于地产项目周期长，合同一般多达200份，因此需要 考虑每个合同签订及执行的管理成本，也需要考虑企业自身及总包单 位的管理能力。项目因素：基于有些项目的定位及对品质的要求，比如高端住宅、 别墅等，其景观需要考虑交给专业的分包商执行，而不适宜一并交给 总包单位执行。合作伙伴：需要考虑总承包单位的管理能力，梳理企业的合作伙伴 数量及质量。如果总承包单位项目经理及其团队管理能力强，合约的 执行可以交其管理；如果可选的合作伙伴数量较多，则可细化合约规 划，以交给专业的承建商执行。其它因素： 企业及项目的特殊要求， 如融资或垫款的需要； 也需

9、要 考虑公司的规范制度要求，如合同采购规范要求等。在具体梳理合约规划时，合约规划的颗粒度除考虑上述因素之外， 还可以依据工作板块（专业分工）进行划分，以明确相关事宜并可指 导执行即可。例如：营销分类中，“推广”方式的选取有多种，包括 平面、网络、户外等，合作方的选取也有很多种，合约规划可以明确 到“推广”即可，具体的执行形式可以在执行合同时进行细化。（三）合同的规范梳理在完成合约的梳理之后， 需要考虑这些合约在转化为合同执行时的 对应关系。合同的规范梳理主要依据两个原则： 一是无合约不合同； 二是合同 不跨控制科目。这里讨论一个相对比较特殊的情况。 大多数地产企业一般存在总包合同，这种合同可能

10、会包含跨科目的多个合约规划。例如，某企业的 土建总包合同包含的合约有：结构及粗装修、桩承台基础、室内给排 水、室内电气工程、室外给水、雨污水系统等，这个合同在执行时， 包含的合约跨越主体建筑、主体安装、社区管网、配套设施等科目。因此在进行合约规划命名时， 可以命名为：结构及粗装修（土建总包 1）、桩承台基础（土建总包 2）等，通过这种命名方式，可以规范、指导和 明确后续合约规划的具体执行。某企业出于管控目的，要求某科目下的所有合约作为一个大的合 同，全交给同一个企业执行，合同不允许跨科目。这属于特例。在做合同梳理时， 一个重要的工作就是对合同进行分类， 以便于后 续合同的规范化管理。合同的分类

11、，可以参考下表：通过合同梳理，主要是明确了“控制科目 合约规划 - 合同”的 链接关系，为后续的合同执行与控制提供了管理基础。（四）合同责任与控制的梳理在明确合同之后， 就需要考虑每个具体合同的规范与管理。 主要考 虑三个维度：分级管控、采招控制以及采招执行。分级管控： 主要根据不同合同管控的权限， 以合同审批权限进行界 定，管控的级别主要分为集团、公司、项目，以此明确责任部门。采招控制： 确定每个合同在采招时的执行方式。 需要考虑发包方 式：总包、指定分包、独立分包；招标方式：公开、邀请、议标、 约谈、委托、战略、集采；计价原则：总价、单价、其它；材料 供应方式：甲供、甲指乙供、甲限乙供以及

12、乙供。采招执行： 即确定每个合同执行的开始与结束时间。 需要和具体项 目的工作项关联，如预计进场时间、开始时间、完成时间等。需要特别指出的是， 对于合同控制与责任的梳理， 可以考虑和主项 计划、专项计划相关。建议梳理影响关键进度、成本金额大、影响后 续质量的重点合同。我们经过研究，在项目中一般可以重点关注建筑 设计合同、桩基础施工合同、土方工程施工合同等 12 个合同，这些合 同约占了项目中超过 80%的成本。另外，还要考虑一些自然条件、环 境以及政治等因素，如秋收、奥运、高考、冬天以及雨季等。结束语梳理合约规划， 只是迈出成本控制的第一步， 重要的是需要落实合 约规划在采招环节发挥的作用，发挥合