关于并购战略有关的文章

1、企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购企业， 以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。企业并购通过存量资产，增量资产及无形资产的重新组合，可以优化资产结构，增强企业的 盈利能力和市场竞争力。从并购双方背景和选择并购目标看，并购方公司一般是经营业绩较好，盈利水平较高的公司。并购重组中，作为并购者，通过并购有望实现规模效应或协同效应，最终达到降低成本，提高收 益的目标；作为被并购者，可以通过与并购者谈判，取得一个相对理想的卖价”收回投资，并得到一定的回报。当并购方公司决定通过并购把企业做大做强后，它所选择的并购目标一般是营业亏损的公 司；可以 以其之长

2、补已之短”的公司；市盈率较低的公司；有赢利潜力的公司。中国水泥行业正处于快速发展，提高行业集中度的阶段。国内的大企业需要跨国并购实现其走岀去的战略，或是强强联合实现优势互补，抑或是并购 中小企业以扩大产能。中小企业希望通过并购解决生存问题。从国际经济来看，全球三分之一的中小公司是在并购 中成长的，许多大企业更是通过并购其竞争对手的途径发展成巨型企业。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家乔治。史蒂格勒说过：没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”跨国并购的并购主体更多的是跨国公司，其并购计划更多的是从全球战略的高度来设计和实

3、 施并购方案。企业实施并购战略并不是盲目地追求规模扩张，在纷至沓来的并购案中，许多企业并没有达 到预期的目标，甚至遭到了失败的命运。 实践证明，成功的企业并购大多是围绕公司核心能力或 核心业务的多元化拓展的，如果不能获取互补效应和协调效应，没有精细的成本效益分析，没有大幅度的经营改善做后盾，任何一家从事制造业或服务业企业都难以获得理想的并购效果。一些专业机构和学者认为导致企业并购失败的主要因素中，并购整合工作在企业并购中占举足轻重的地位。因为企业并购通过一系列程序取得了目标企业的控制权后，必须对目标企业进行整合，使其与并购企业的整体战略、经营协调相一致， 互相配合，使原有两个或更多企业的不同的

4、运作体系有效地整合成一个整体，并迅速有效地运转起来。整合过程是整个并购过程中最艰难、最为关键的阶段，而在并购后进行的业务、制度、组织、人事、文化五方面整合中，其中文化整合一直 是企业实施整合所遇到的最突岀问题。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面，只有购并双方在企业文化上达到融合，才意味着双方真正的融合。可以预期，未来水泥行业洗牌将加速，区域性龙头企业在行业地位将进一步加强，水泥行业 的并购也将愈演愈烈。企业并购的重点以形成区域龙头企业为主：一方面，国内有实力的水泥企业对目标市场周边 的中小水泥企业进行各种层次的联合”以期成为区域水泥龙头企业；另一方面，外

5、资水泥巨头在国内水泥市场积极布局设点，对国内水泥企业形成压力，加速上述区域龙头企业进一步兼并的步伐。中国车企跨国并购需要抢占的制高点在什么地方？我认为两个层面，第一个层面，不用回避，就是中国的市场份额；第二个制高点，就是你的创业激情，你的原创力。搜狐财经讯 当前，中国的汽车企业走出国门频频展开大规模的收购兼并。中国汽车企业海外并购是抄底还是会踏空？11月9日，搜狐新视角产业论坛召开，搜狐财经现场直播，以下是嘉宾精彩观点：著名管理学家和并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生：汽车企业在做这种跨国并购的时候一定要知道自己有什么、跟对 方需要什么。我认为这个问题没有很好的

6、讨论清楚，中国汽车企业在国 际上为什么欧美这些大品牌要纷纷找到你，什么道理？按任正非的话 说，做企业重要的是你这个企业要占领制高点，形成高下相倾的势能， 成就你这个企业的竞争力是独一无二的。中国车企要通过跨国并购走出 去，就要抢占两个制高点，这两个高端。中国汽车业的制高点在什么地方？我认为两个层面，第一个层面， 不用回避，就是中国的市场份额，说起来中国企业凭你的技术、凭你的 专利、凭你的原创，并不是说欧美企业能够看中的，但是中国的这块市 场我们中国汽车企业应该知道，这是你要抢占的高地，只有把国内市场 做精、做透、做的真是到位了，所有的跨国公司大品牌都会来找你，你占有了制咼点。第二个制高点，就是

7、你的创业激情，你的原创力。你这套以中国国 学为基准的、以心为本的这么一整套的经营体系，不是简单的经营理 念，而是一种哲学、一种思维、一种血液能够流传到你这个公司中每一 个员工具体的行为、思维方式中去，这么一种东西，这是中国企业另外 一个制高点。中国汽车企业在走向国际跨国并购的时候，千万千万别忘 掉这两个制高点。董海涛副总说得特别好，说了一个盲点，我开始说要用创新精神激 活欧美大公司的体制是需要的，但是董总说要有更本源的东西，这个实 际上我也完全认同。我这两年跟企业家交流的时候动不动喜欢用一个互 动话题，无非是五个排序，股东、客户、协作商、员工、社会怎么排， 前两年大家异口同声的把股东排在第一位

8、或者也有把客户排在第一位 的，但是今年以来有几个小企业家、大企业家怎么排序呢？员工第一， 协作商的员工第二，客户第三，社会第四，股东第五，一整套就是文化 的体系。我前两天碰到靖雅的老板张永舵，他给我讲以心为本的经营， 从靖雅海鲜的概念来说。第一，我首先要想到客户的心理，客户为什么到我这儿吃饭，他 订水饺可以一个一个去订，任何一份菜要感觉到不好就可以无条件退 菜，我觉得这个菜不行。对员工来讲，老板就说一定要照看好我的员工 一件件小事，他们在哪住、在哪吃、他们的家里怎么样，由这个员工来 考虑我这个老板、这个公司的大事。就是说我们现在眼睛光盯在大企业 身上，没有看到小企业，没有看到中国企业原生原创的

9、以心为本经营的这套东西已经成型。战略并购决策的特点、过程与信息结构（一）战略并购决策的基本特点战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：1.战略驱动性 战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。 企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。2劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决 策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确

10、决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策， 企业并购策略的制定、 并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。3 多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、 制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。4系统关联性战略并购决策是

11、一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系 统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。5. 过程动态性 战略并购，从时间上说， 是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购 仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情

12、况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存 在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。（二）战略并购决策的基本过程与信息结构首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购 和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划 决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：1企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、 市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自

13、身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，（转载自文章资源库 ，请保留此标记。）明确企 业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。2并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的 及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险 为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、 扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向 并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条

14、件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险， 获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下， 是打开一国市场的必由之路。3企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略 资源、所要形成的目标战略能力、 和所要进入的目标战略市场； 并由企业战略规划人员进一 步分析资源、市

15、场和能力战略需求的实现途径。4并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。5.并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。6并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业

16、战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。7. 选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。 并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。&并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、 融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。上述战略并购的基本过

17、程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。您可以访问文章资源库 （ ）查看更多与本文对企业战略并购决策的信息结 构与支持框架，发展战略论文，经济学论文相关的文章。二、企业战略并购决策支持的功能 要求与系统框架（一）支持企业战略并购决策的功能要求战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问， 但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是 真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购

18、业务及其具体运作上的确能为企 业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工

19、具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：1 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；2 关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；3虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整 合规划等；4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购 决策；5多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主 体的影响；6专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策

20、；7专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问 题。（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法1. Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识 的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战 略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。2基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购

21、方式中， 经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并 购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购 选择决策的启示。3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析 是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定 是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。4 动态虚拟现实仿真建模技术企

22、业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结 构化决策问题，难以用单一（转载自文章资源库，请保留此标记。）的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支 持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。5企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模

23、型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策 模型更合适。6并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上,在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。7.基于Age nt的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复 杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共 同做出决策，

24、是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领 域专家的意见。基于Age nt的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策 的重要支持手段。（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架 基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Age nt智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于 Age nt的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Age nt分成两大类：任务管理Age nt与决策支持Age nt。任务管理Age nt包括：企业战略分析

25、Age nt、并购策略选择 Age nt、并购对象选择与评估 Age nt、 并购方式选择与定价入ge nt、企业整合与运营规划Age nt、并购方案可行性论证Age nt、并购融资决策Age nt与决策过程控制 Age nt。决策支持Age nt包括：方法选择 Age nt、数据处 理Agent、模型选择 Age nt、知识处理 Age nt、案例推理 Agent、专家会议 Ag6 nt与界面Age nt。 如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Age nt,那么就形成了一个多Age nt的战略并购人机协同决策系统。多Age nt的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组

26、织结构，如图3所示。三、结束语基于战略并购决策的重要性与复杂性，我们认为，对战略并购评价决策的研究， 有必要根据战略并购决策的特点，突破传统定量化决策分析的研究思路来研究与战略并购相关的决策问 题。本文在分析研究战略并购决策基本特点与战略并购决策的基本过程与信息结构的基础 上，研究支持企业战略并购方案选择决策的技术和方法提出了综合运用甚于Petri网决策过程模型、博弈分析模型、领域专家知识、基于案例推理与动态虚拟现实仿真建模技术以及 其它定性定量方法，采用（多人）广义决策模型代替（单人）纯定量决策模型，支持企业并购选择决策的基本思路以及战略并购决策支持系统的功能要求，并给出了基于Age nt的

27、战略并购智能决策支持系统的结构框架。您可以访问文章资源库（ ）查看更多与本文对企业战略并购决策的信息结构与支持框架，发展战略论文，经济学论文相关的文章。制定跨国并购战略应注意的问题制定跨国并购战略应注意的问题作者：王仲辉党晓磊摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用， 对如何制定并购战略以 规避跨国并购风险提出建议。关键词：跨国并购；并购战略；并购风险一、我国企业跨国并购的发展状况近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与 跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现 规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平

28、等贸易壁垒的方法之一。从 国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行 战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因 和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有 2亿美元，到2005年,已达65亿美元，2006 年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增 长20-30倍。二、并购战略在并购中的作用跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并 购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不

29、足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我 国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。 并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影 响。（一）明确的并购战略是并购成功的前提。 对跨国经营的企业来说，并购并不 是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目 标。如我国万象集团收购美国（UAI）是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方 科技集团有限公司收购韩国 现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业 务，主要是为获得世界先进的核心技术。对并购目的进行合理而 科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的 目标公

30、司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。 并购 目标模糊会使企业失去发展方向。 从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张 的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策， 因而给并购的失败埋 下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广 泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造 历史的上海胜 家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水 电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。 激进而不明确的扩张策略使善美 公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。（二）有明确的并购战略，才能正

31、确地对并购目标企业作出是否有利于自己企 业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的 简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发 展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最 复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。 通过详细的调查和评估 目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息， 才能降低整合的风险。通过微观层 面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、 营销等经营管 理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所 在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过

32、收集这些相关信息评判 目标企业是否符合企业的并购战略， 最后决定是否并购目标企业。女口，台湾明基 公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定， 原来的裁员和 转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子” 复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未 完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。 同 为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国 IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。 第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO第二阶段是变革。20

33、05年底更换 CEO进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派250 0名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转 变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调 查和评估的重要性。（三）明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。 并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合， 成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势， 便于企业确 定以后的发展方向。“联想”在 2004年初确立了新三年战略，其中收购IBM PC 业务是“联想”新三年战略的一部分。 购并后，“联想

34、”不仅获得了自己缺少的 品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术， 而且一跃成为全球第三大个人电脑 （Pc）生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权， 使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观 经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析， 只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能 力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国 TCL集团为例，2004年分别并购了 法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流

35、研究不充分， TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要 获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的 CRT电视屏幕显 示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路 充满了艰险。三、制定跨国并购战略应注意的问题（一）确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发 点，指引着企业对目标公司的筛选。 从企业国际化的总体战略目标出发， 明确企 业跨国并购究竟是为市场、技

36、术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的 相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资 本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便 宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认 真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可 移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经 济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进 行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势 发展

37、核心业务而急于剥离的 非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行 并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。（二）实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有 60% 70%的时间应用在战略 规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关 键的一环。如“摩托罗拉”在 中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以， 并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估， 主要包 括：

38、公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能 力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影 响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事 的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、 市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、 政治、法律、文化等外部影响因素 进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。由于调研和评估的重要性和专业性， 借助于中介的力量可缩短时间，提高调 研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有 并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机

39、构， 请专业人 员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国 TFT-LCD时聘 请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划； “联想”并购IBM时聘 请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问， 聘请美国安永会计师事务所做财务和 人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。(三) 制定跨国并购战略要突出核心竞争能力的培养和提高。核心竞争力是支 撑企业长远发展的基础，企业基于战略的并购行为旨在通过并购来完成或强化企 业的核心竞争力。因此，并购战略的制定要突出核心竞争能力的培养。通过并购中的优势互补实现核心技术从优势企业向劣势企业的转移或相互渗透。注重创新能力的培养，能消化吸收

40、并购来的技术和资源，从而提高自身的整体技术和研发 水平；注重产品和服务的质量，用好并购获得的品牌，以此带动自有品牌的塑造； 培养跨国经营管理人才；营造多元化的企业文化环境，为企业的整合提供良好的 土壤。论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及核心竞争力理论的，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来钻研企业的并购行为，建立一个环抱核心竞争力的企业并购流程，以有效的匆匆使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率， 提升企业的继续竞争能力。在不同的时代背景下， 西方企业界先后出现了五次并购浪

41、潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70%。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行钻研发现，绝大多数并购成功， 获得充足利润回报的企业均是环抱其核心能力而进行并购的。因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的根基，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和维持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的 获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心

42、竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践供给支持。1. 柱心竞争力理论.企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来， 随着企业外部环境的变更和企业自身发展实践而发展起来的理论。其滥觞可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理历程中指示行为的社会分析中， 他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼 思 安德鲁斯(Andrews)在1965也应用了 独特竞争力”这一概念其觉得公司竞争实力来自于 其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不

43、少的专家学者对其进行了钻研，直到普拉哈德与哈默(PrahaladandHame1)于1990年在 上发表了 企业核心竞争力 (Thecorecompete nceofhtecorporatio n) 文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界 和企业界的注重和广泛关注，亦有人将其译为企业核心能力”，本文在此不作区分， 有些地方混用。关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学 识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合， 它具有使一项业务或多项

44、业务达到世界一流水平的能力。通过对比分析，笔者觉得，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营历程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等遵照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。核心竞争力是企业维持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、 难以模仿性、不可交易性和持久性等特点，这些特点保证了企业在和对手的竞争中能够具有 较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论觉得企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。2. 企业并购理论企业并购理论是在企业进行大量并购的实践根基上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发

45、源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家 普遍应用“ Merger敢Acquisitions 简称“ M&A）来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购 或购并。理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的钻研给予了充沛的注 重。如五次企业并购浪潮的发展历程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均对比成熟，西方学者先后从规模理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购 进行领会释说明。实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常繁杂的系统工程，而不是一次简单的交易历程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹办期

46、、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价， 并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只 注重了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。3. 基于核心竞争力的企业并购流程分析随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企

47、业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的历程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、 移植或强化只是其发展历程中的部分，但却往往关系着企业核心竞争力的全部发展历程， 甚至会关系到企业的发展壮大历程。因此，环抱核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作， 对于维

48、持企业竞争优势是非常首要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来钻研企业的并购行为，建立一个环抱核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的领导企业并购实践， 提高企业并购成功率， 提升企业的继续竞争能力。 具体可见下图1:3. 1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的 前提条件，它会关系到所有有关并购的企图方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应适宜选择并购小组的成员。由于企业并购历程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足全部并购流程中的所 有工作需求，必要时可以聘用咨询机构或专家参与分析与操作。其次，

49、小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。3. 2识别企业自身的核心竞争力，断定其所处状态。成立并购小组后，重要的问题便 是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到知己”只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能断定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择适宜的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定根基。普拉哈德和哈默觉得，至少有三个方面可以赞助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可， 即能够供给进入相关潜在在市场的时机；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力

50、该当能够提高企业的效率，赞助企业通过降低成本或创造价值来扩张客户的利益； 核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才干保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以继续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：3. 2. 1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论根基上发展出来的一种 企业理论。因为企业资源是核心能力形成的基础，且两者之间存在着相互转换、相互匆匆进的内在关系，因此可从分析 企业资源入手来识别企业核心竞争力。 Rumelt与Wemefelt(1984) 等学者的实证钻研表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别首要的意义， 而产业因素只具有次要性的

51、作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类钻研，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技巧资源、人力资源、 组织资源、企业文化、品牌商誉等。3. 2.2识别企业核心竞争力。 由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上， 常直观表现为企业的技巧创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过 价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的比较，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为核心竞争力要素”。.3. 2.

52、3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、光阴 优势、效率优势、实力优势、人才优势。 再根据核心能力的刚性和延展性断定核心能力所处 的状态。一个企业的核心能力要转化为外在继续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、 环境、光阴和终端后果四个方面的条件，其中核心要素本身在全部能力培育历程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：根基态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数

53、来描述。核心能力的刚性指它的独特征、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技巧平台)衍生出相关产品和技巧的可能性。3. 3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，断定并购目标。核心竞争力观是在资源 观理论根基上出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的 发生。一方面，在资源过剩背景下， 企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其回报的最大化，实现企业的扩大。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力

54、所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向， 可以将 企业核心竞争力”视为种特殊的资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，断定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以断定企业的并购目标。 具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：3. 3. 1核心竞争力的获取。对具有根基核心能力，或丢失竞争优势的企业，可以通过 并购从外部获取已经形成的核心竞争力。3. 3. 2核心竞争力的强化。对于正从根基态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的 企事业，通过并购从外

55、部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护气力，抵抗核心能力被侵蚀， 加快企业核心竞争力的构筑与强化。3. 3. 3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并 购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。3. 4选择相匹配的目标企业。选择适宜的并购目标企业是影n向并购成功的关键。3. 4. 1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需 要的某种（或某些）核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如 物质性资源、人力资源、组织资源、

56、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购 目标企业时，不能漠视企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能 够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。3. 4. 2选择并断定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该 是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与法子对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为适宜的并购标企业，缩小选择范围。在此根基上，再对这些目标企业进行充沛的可行性钻研、 全面的调查与对比分析，断定一家最为适宜的目标企业，最大程度降低风险，提高并购

57、成功的几率。3. 5并购双方的谈判与交易。在断定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的 谈判与交易，这一阶段可视为技巧性阶段，涉及到目标企业价值评估、 交易价格、支付方式、并购协议的签订等， 较为客观，并购小组此时应充沛的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。3. 6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往觉得并购交易的完成就意味着 并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的， 这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才干形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在意义上完成了 产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。自从Ansof于20世