IBM—新奥IT战略规划—01 战略理解与现状分析报告

1、象舞计划象舞计划 战略理解与现状分析战略理解与现状分析 20052005年年1212月月2727日日 business consulting services 1 第一阶段第一阶段“战略理解和业务现状分析战略理解和业务现状分析”工作思路工作思路 对战略的理解对战略的理解 对业务转型的理解对业务转型的理解 业务现状（六大业业务现状（六大业 务流程领域）的务流程领域）的 初步分析初步分析 六大业务流程六大业务流程 领域的关键领域的关键 改进机会改进机会 战略升级和业务转型战略升级和业务转型 对六大流程领域提出对六大流程领域提出 的战略性要求的战略性要求 business consulting se

2、rvices 2 报告内容报告内容 1. 项目进展回顾项目进展回顾 .3 2. 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.6 3. 核心流程战略理解及现状分析.21 4. 变革管理.162 5. 春节前计划.167 页码页码 business consulting services 3 项目总体工作计划项目总体工作计划 理论来源：ibm咨询方法论 启动启动 第一阶段第一阶段 现状分析现状分析 第二阶段第二阶段 规划与设计规划与设计 t0. 启动 项目 b1.it现状与差距分析 b5. 组织、流程优 化与it实施计 划 b6. 核心应用系统 解决方案功能 评估 a6. 绩效指标优化 a5. 部门职责优

3、化 实施实施 （未包含在本项（未包含在本项 目范围内）目范围内） b4.it治理架构规划 a4. 核心流程优化 b2.it应用架构规划 流程优化 实施支持 it系统实施 a.流程优化工作系列b. it规划工作系列 b3.it技术架构规划 实施项目，未在本项目范围内 第三阶段第三阶段 实施规划实施规划 a7.变革管理 a2. 新奥组织、 流程、绩 效考核现 状分析 a1. 对新奥战 略与业务 模式的理 解 a3. 管理体系 框架设计 business consulting services 4 过去三周主要工作内容和成果过去三周主要工作内容和成果 项目启动会项目启动会 人员访谈人员访谈 第一周项

4、目组访谈成员企业和区域中心总经理、专业公司管理层 第二周管控组访谈新奥集团和新奥燃气管理层、各职能部门和北京新奥 第二周业务组访谈成员企业：长沙、株洲和蚌埠 收集和研究收集和研究 行业外部及行业外部及 内部资料内部资料 收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度，流程及相关研究资料 收集外部对标企业和最佳实践资料 问卷调查问卷调查 发放250份调查问卷，收回有效问卷243份，并完成问卷数据分析 内外部分析内外部分析 和准备报告和准备报告 内部讨论和头脑风暴 对前期收集的信息和调研结果进行系统分析，并形成研讨会报告 项目背景介绍 项目范围、目标、原则、计划和项目组织架构介绍 高层致词和项目签约仪式 b

5、usiness consulting services 5 报告内容报告内容 1. 项目进展回顾 .3 2. 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.6 3. 核心流程战略理解及现状分析.21 4. 变革管理.162 5. 春节前计划.167 页码页码 business consulting services 6 中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理 能力，以应对本地和跨国企业竞争能力，以应对本地和跨国企业竞争 资料来源：曾鸣新生存环境下的出路，2004 中中国企业的发展道路国企业的发展道路本本土企业与跨国企业竞

6、争土企业与跨国企业竞争 好买卖好买卖好项目好项目好企业好企业 能力的价值能力的价值 80年代年代90年代年代21世纪初世纪初 寻租寻租一招鲜一招鲜全面竞争全面竞争 拉关系、找 资源能力 “通用”能力 眼光、广告 、销售 组织和管理组织和管理 的能力，战 略、品牌和 创新 本土企业市场份额本土企业市场份额 全面竞争全面竞争 100% 开放开放 进一步开放进一步开放 跨国企业大跨国企业大 量进入量进入 wto及外及外 资新一轮的资新一轮的 攻势攻势 优秀本土企优秀本土企 业兴起业兴起 继续扩大？继续扩大？ 或再次淘汰或再次淘汰 ？ business consulting services 7 新奥

7、集团战略演进新奥集团战略演进 阶段阶段 战略定位战略定位 战略举措战略举措 模式总结模式总结 创业积累 99年之前年之前9901020304至今至今 成立新奥燃气有限公司 和廊坊新奥 开展第一次“三个管理 年 清洁能源利用 成立12家成员企业 编写企业纲领 公用事业 城市天然气核心主业完 全建立 公司集团化管理体系基 本建立 城市燃气、燃气机械、 医药化工、能源化工和 房地产互动发展 清洁能源开发与 利用 城市天然气业务抢 点布局基本完成 机会驱动机会驱动市场驱动市场驱动 战略战略+ +市场市场 驱动驱动 先建先建“根据地根据地”，再将成功模式复制，迅速做大，再将成功模式复制，迅速做大 地域扩

8、张时，因地制宜是成功要素地域扩张时，因地制宜是成功要素 战略战略+ +市场市场+ +管管 理驱动理驱动 business consulting services 8 新奥集团战略理解新奥集团战略理解 战略战略 致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。 35年，巩固并拓展现有的产业基础； 510年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业； 1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。 目标目标 2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息

9、化的推动力： 完成城市燃气向能源分销的战略跃升； 完成燃气机械向能源装备的战略拓展； 完成能源化工的战略展开。 使命使命 公司为什么存在？ 提倡清洁能源，改善生存环境提倡清洁能源，改善生存环境,提提 升生活品质，保障生命健康升生活品质，保障生命健康 远景远景 希望公司发展成什么样？ 核心理念：核心理念：让员工健康成长 ；为客户创 造满意；使股东价值最大化 未来的展望未来的展望：成为客户信赖、社会尊重 、最具价值并有国际影响力的大型能源 企业集团，成就百年常青企业 business consulting services 9 新奥集团发展战略进程设想图新奥集团发展战略进程设想图 准准 备备 n

10、战略方向战略方向确定，体系体系逐步建立 n 基础建设启动，资源资源要素投入 n 比照国际标杆企业，锻造内功 n 寻找产业国际化切入点 20052007 目前目前 目标目标 200820102011201520162020 n 确立各产业的长期规划和部署 n 开展全球范围内的资源配置整合 n 提升经营和管理水平，企业50的指标的指标 n 基本达到行业的世界一流水平 n 在实现有机增长基础上开展以资产并 n 购为主要形式的行业整合 n 企业单项及综合指标基本达到单项及综合指标基本达到行业的 n 世界一流水平 n 调整业务战略，完善企业管理，实现 n 企业价值的最大化，各核心业务均能 n 跻身世界前

11、列世界前列 n 营业收入总额进入500强之列强之列 起起 步步 赶赶 超超 成成 熟熟 15年：一个逐步消除差距的过程年：一个逐步消除差距的过程 集团 营业额和盈利 保持平均每年递增 2025 资料来源：新奥国际化战略框架，xa_info_051216_v0.0 business consulting services 10 新奥燃气战略理解新奥燃气战略理解 业务现状业务现状发展策略发展策略主要里程碑主要里程碑 战略定位战略定位: n新奥集团产业发展的基础； n国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。 n经过近年的布局抢 点、快速扩张，新 奥燃气已经成为国 内城市燃气领域具 有较大规模和海内 外

12、影响力的企业 之 一，但与标杆企业 相比、与成就新奥 百年常青企业的愿 景相比，新奥燃气 的管理水平和核心 竞争能力尤待提高。 n为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保 持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目 标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销公用事业到能源分销的战略跃升； n建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合， 合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行 整合，以提高燃气市场的规模与质量； n整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的 lpg市场占有率，市场占有率，创新业务模式，构建lpg营销平

13、台；随着能源 化工项目的稳步实施，借助业已形成的lpg营销平台，分销二甲分销二甲 醚醚； n抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机 遇发展汽车加气业务； n建立发达的物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物 流第一运营商； n探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心； n关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。 n2005年开始，用35年时间， 发展高质量的城市项目到60 个、覆盖人口达到5000万 人，.搭建起拥有多种终端用 户的立体型能源分销体系； n用510年时间，借助新奥燃 气的营销网络和物流平台， 构建以天然气、二甲醚、 lpg为主要产品的能源分销

14、体系，实现能源产、运、销 一体化，成为中国第一清洁 能源分销商； n开发客户资源，开展增值业 务。 business consulting services 11 新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型 企业整合企业整合 （2006年年2008年）年） 行业整合行业整合 （2009年年2010年）年） 价值提升价值提升 （2011年年2012年）年） 主营业务主营业务 （能源分销）（能源分销） 加速管道燃气接驳业务，加速管道燃气接驳业务， 分销业务有分销业务有cng、lng、 lpg和和dme 通过并购、管理扩张和能通过并购、管理扩张和能

15、源分销业务发展，控制的源分销业务发展，控制的 市场规模达到不可超越。市场规模达到不可超越。 客户规模达到最大；客户规模达到最大； 能源分销业务壮大，成为能源分销业务壮大，成为 主要收入构成。主要收入构成。 规模化业务规模化业务 （能源物流）（能源物流） 内部市场完全占有，业务内部市场完全占有，业务 模式、管理体系完全确立模式、管理体系完全确立 对外开展外包服务对外开展外包服务 对外外包服务成为主要业对外外包服务成为主要业 务来源；务来源； 经营利润成为新奥燃气重经营利润成为新奥燃气重 要组成部分。要组成部分。 增值业务增值业务 探索和培育增值业务，形探索和培育增值业务，形 成关联化增值业务成关

16、联化增值业务 盈利水平稳步提升盈利水平稳步提升 增值业务发展增值业务发展 盈利能力稳步提高盈利能力稳步提高 增值业务规模大、效益好，增值业务规模大、效益好， 成为重要利润点成为重要利润点 销售收入销售收入分别达分别达42亿、亿、60亿、亿、80亿亿2010年销售收入达年销售收入达150亿亿2015年销售收入年销售收入300亿亿 business consulting services 12 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业 的管理提升提出了严格的要求的管理提升提出了严格的要求 战略升级要点战略升级要点 发展以管道燃气为核心业务，以发展以管

17、道燃气为核心业务，以lpg、加气站为主营业、加气站为主营业 务的终端业务网络务的终端业务网络 发展以能源物流为依托的能源交易平台发展以能源物流为依托的能源交易平台 在客户服务基础上发展增值业务在客户服务基础上发展增值业务 战略升级核心特征战略升级核心特征 业务转向竞争性市场业务转向竞争性市场 抢占先机，形成新的更广阔的业务领域抢占先机，形成新的更广阔的业务领域 新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化 战略升级核心要求战略升级核心要求 以客户为导向以客户为导向 对市场的快速反应对市场的快速反应 高效的内部管控效率高效的内部管控效率 对新奥燃气战略升级要点的把握，

18、将有助于战略在企业内对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内 部的部的宣贯和落地宣贯和落地。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战 略升级。也即：略升级。也即：各项业务改革必须能提升企业对市场的快各项业务改革必须能提升企业对市场的快 速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率 business consulting services 13 新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型 高速扩张期高速扩张期 -“-“攻城掠地攻城掠地” 稳健经营期稳健经营期

19、- -市场市场“精耕细作精耕细作”和和 新业务培育新业务培育 时期时期 特点特点 对管对管 理要理要 求求 对业对业 务运务运 营要营要 求求 业业 务务 转转 型型 大规模投资和快速增长驱动 “攻城略地”，地域和项目扩张 追求规模和大市场份额 做好政府和合作伙伴工作 管理重点在“项目拓展和管理” 总部管理层直接进行指挥和运营操作 庞大的总部职能部门，职能部门偏重 “决策支持、服务及监督” 关注区域和项目扩张和业务规模扩大 “结果导向型” 偏重培养和使用“项目拓展性”人才 关注前期基础网管设施建设 投资放缓和利润驱动 市场“深耕细作” 追求运营效率的提升和投资回报 管理的精细化、标准化和规范化

20、 管理重点在“企业本身的经营管理” 总部管理层对业务进行战略导向、业 务辅导和支持 职能部门偏重“决策支持和服务” 关注客户和市场，本地市场占有率扩大 “结果和运营并举” 运营效率不断提升，规范和标准化运作 成本的控制和结构的不断优化 偏重培养和使用“经营管理型”人才 “基础建设和运营维护”并举 业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领 域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求 business consulting services 14 什么是商业模式？什么是商业模式？ n商业模

21、式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。 它是对你的当前现实情况和将来的可能它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的而不是希望之中的方向的描方向的描 述。述。 拉里拉里博西迪博西迪 拉姆拉姆查兰查兰 n商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的 部分就是商业模式所带来的增值部分。部分就是商业模式所带来的增值部分。美国著名投资商罗伯森告诉亚信美国著名投资商罗伯森告诉亚信 公司创始人田溯宁。公司创始人田溯宁。

22、n商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形 式。企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发式。企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发 模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式 的创新。的创新。 n在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金 这就是商业模式的本质。这就是商业模式的本质。拉

23、里拉里博西迪博西迪 拉姆拉姆查兰查兰 business consulting services 15 商业模式的基本内容商业模式的基本内容 商业模式商业模式 1 价值定位价值定位 2运营模式运营模式 3 发展模式发展模式 4 收入来源收入来源 5 面临风险面临风险 6 关键成功要素关键成功要素 描述产业价值链，识别产业 价值增值环节，确定企业经 营领域。识别企业利润点和 利润控制区，设计企业整体 价值链条。 组织结构与核心流程 （营销、生产、配送、 客户服务等价值增值 流程），专业性策略 支持（人力资源、资 产管理、财务管理 等），支持核心流程 的内部服务流程，竞 争策略等。 企业稳定经营后

24、如何发展？包括 业务拓展方向、 客户、地域，以 及资源的积累和 分配等。 收入类别、在总收入中 所占比重、取得时间及 变动趋势分析。 财务风险和非 财务风险（政 策风险、竞争 风险、管理风 险、资源风险 等）分析及规 避。 企业为取 得成功必 须做好的 事情和必 须掌控的 资源。 business consulting services 16 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求 天然气勘探天然气勘探 、开采、开采 加工及加工及 形态转换形态转换 长输（管输及长输（管输及 cng/lng) 城市管网城市管网 建设及接驳建设及接驳 天然气分销天然气

25、分销 价值链价值链 定位定位 价值定位：价值定位： 运营模式：运营模式： 发展模式：发展模式： 收入来源：收入来源： 面临风险：面临风险： 关键成功要素：关键成功要素： 天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润； 城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企 业起始投资的价值增值部分。 接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售及维修收入，增值业务 经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制，接驳价格及气价差 政府政策，气源与气价，安全危机 管控要求：管控要求： 各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能

26、；各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能； 垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企 业按照统一、优化的业务流程负责日常经营；业按照统一、优化的业务流程负责日常经营； 上述上述控制控制 职能和提供公共关系、财务、人力职能和提供公共关系、财务、人力资源资源共享共享 和和专业化服务专业化服务 是集团三大职能；是集团三大职能； 企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面

27、鼓励成员企业自主开展增值业务。 通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模（成员企业） 以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股） 取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入 客客 户户 business consulting services 17 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求 价值定位：价值定位： 运营模式：运营模式： 发展模式：发展模式： 收入来源：收入来源： 面临风险：面临风险： 关键成功要素：关键成功要素： cng/lng长输：能源进销差价当期经营成本折旧当期利润 管网运营及维护

28、专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润 能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入，工程建设物资的销售收入 需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作 能源价格波动，管输天然气竞争，气源充足与否 管控要求：管控要求： 1. 与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区； 2. 属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度； 3. 因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城

29、市燃气企业并立。因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。 扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。 天然气勘探天然气勘探 、开采、开采 加工及加工及 形态转换形态转换 长输（管输及长输（管输及 cng/lng) 城市管网城市管网 建设及接驳建设及接驳 天然气分销天然气分销 价值链价值链 定位定位 客客 户户 向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如cng/lng，获取收入； 通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。 business consulting services 18 汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求

30、汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求 价值定位：价值定位： 运营模式：运营模式： 发展模式：发展模式： 收入来源：收入来源： 面临风险：面临风险： 关键成功要素：关键成功要素： 天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润 汽车改装收入成本汽车改装利润 天然气销售收入，汽车改装收入 市场培育，成本控制 天然气和汽油价格比 管控要求：管控要求： 1. 新兴市场，发展第一，管控为发展服务；新兴市场，发展第一，管控为发展服务； 2. 组织架构上：在市场培育期，按组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管原则，即由燃控股在战略层面上

31、统一规划，在管 理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油 气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。 业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然 气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。 加气母站加气母站 价值链价值链 定位定位 客客 户户 天然气勘天然气勘 探、开采探、开采 加工及加工及 形态转换形态转换 管输管输 加气子站加气子站物流物流 标准加气站标准加气站

32、汽车改装汽车改装 通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用 城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒 business consulting services 19 lpg商业模式初步分析及对管控模式的要求商业模式初步分析及对管控模式的要求 生产生产 价值链价值链 定位定位 运营模式：运营模式： 发展模式：发展模式： 收入来源：收入来源： 面临风险：面临风险： 关键成功要素：关键成功要素： lpg批发、零售收入，送货上门收入 营销网络建设和控制，客户忠诚度 竞争 管控要求：管控要求： 1.价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场

33、特性与快速消费品类似。对新奥来说这是价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是 老老 市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进lpg业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，业务快速成长是当前管控的第一要务。因此， 管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主； 2.各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控； 3.运作前期，市场开拓为第一要务，

34、内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。 市场开发：市场开发：深度开发，增加客户； 区域发展策略：区域发展策略： 先占城，后进乡； 客户细分：客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料 一体化经营：一体化经营：先下游，再中游。 用用 户户 一级物一级物 流（船流（船 运运/火火 槽）槽） 一级、一级、 二级站二级站 （贮存（贮存 和大额和大额 批发）批发） 二级二级 物流物流 （汽（汽 槽）槽） 三级站三级站 （贮存（贮存 、分装、分装 和小额和小额 批发）批发） 三级三级 物流物流 (小车小车 运输运输) 四级物四级

35、物 流流(单车单车/ 流动配送流动配送) 终端终端 （门市、（门市、 供应站供应站 /配送中心配送中心 /呼叫中心呼叫中心 /服务点服务点) 建设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取 business consulting services 20 报告内容报告内容 1. 项目进展回顾 .3 2. 对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.6 3. 核心流程战略理解及现状分析核心流程战略理解及现状分析.21 4. 变革管理.162 5. 春节前计划.167 页码页码 business consulting services 21 作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流

36、程为核心对新奥作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥 现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点 战略 与 文化 领导力发展计划 业务转型 能力提升 管理变革 能力诊断分析 流 程 优 化 职责 配套 信息化规划 信 息 化 流程 驱动力 转型 路线图 文化融合 领导力发展 管 理 细 化 诊断分析 优化思路 绩效 考核 新业务模式 business consulting services 22 战略绩效管理战略绩效管理 人力资源管理人力资源管理 客户服务管理客户服务管理 资产管理资产管理 物流管理物流管理 1 3 4 5 6 财务

37、管理财务管理 2 business consulting services 23 绩效驱动 战略绩效流程是整个管理体系的纲战略绩效流程是整个管理体系的纲 战略牵引 资产资产物流物流服务服务 人力资源人力资源 财务资源财务资源 新奥干部和员工新奥干部和员工 business consulting services 24 战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求 考核必须锁定企业的远景、战略和目标考核必须锁定企业的远景、战略和目标: 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与 战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下

38、而上检讨战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨 对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务 到能源分销考核到能源分销考核 选择最合适的指标选择最合适的指标 战战 略略 升升 级级 业业 务务 转转 型型 business consulting services 25 战略管理应当是一个持续的过程战略管理应当是一个持续的过程 在一开始就将预算和平衡计 分卡相联系 常规报告体系 让每个人都可以看到战略报 告（战略是大家的事情） 验证形成战略的假设（因果 关系） 利用分析工具来增进对战略 的透彻了解 管理层来管理战略方向

39、 季度滚动预测更新预算 战略循环战略循环 行动行动 检验战略检验战略 形成的假形成的假 设是否正设是否正 确确 输出（结果）输出（结果） 管理报告管理报告 管理控制循环管理控制循环 融资融资 输入（资源）输入（资源） 更新战略更新战略 绩效绩效 战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 预算预算 目标值目标值 35年计划年计划 满足战略的举措满足战略的举措 business consulting services 26 战略绩效流程概述战略绩效流程概述 战略规划战略规划 年度年度 计划预算计划预算 组织绩效组织绩效业绩业绩 考核考核 季度滚季度滚 动预算动预算 1.确认集团总体确认集团总体 战略规划的要

40、战略规划的要 求求 2.分析和预测产分析和预测产 业价值链发展业价值链发展 变化变化 3.分析竞争态势分析竞争态势 与主要竞争对与主要竞争对 手手 4.分析产业内其分析产业内其 它几种力量它几种力量 5.分析拥有和可分析拥有和可 获得资源与能获得资源与能 力力 （待续）（待续） 1. 资料准备：资料准备： 3/1营销规划；营销规划；3 年经营计划；年经营计划； 价格、费用标价格、费用标 准等准等 2. 召开动员会议、召开动员会议、 传达核心思想传达核心思想 3. 部门编制部门编制 编制基础数据表；编制基础数据表； 编制专业计划：编制专业计划： 业务发展、安业务发展、安 装，工程施工、装，工程施

41、工、 气量销售、管气量销售、管 网运行、物资网运行、物资 采购等；编制采购等；编制 管网、场站、管网、场站、 技改等投资计技改等投资计 划；划； （待续）（待续） 1. 成员企业对年成员企业对年 度考核进行自度考核进行自 评。评。 2. 协调中心审核协调中心审核 区域内成员企区域内成员企 业考核自评，业考核自评， 并上报控股。并上报控股。 3. 完成管理要项完成管理要项 评分、核定例评分、核定例 外事项。外事项。 4. 完成年度财务完成年度财务 指标审核，考指标审核，考 核核kpi指标。指标。 5. 完成整体考核，完成整体考核， 报控股总经济报控股总经济 师审核。师审核。 （待续）（待续） 1

42、. 调查企业情况，调查企业情况， 经过分析得出经过分析得出 成员企业下一成员企业下一 年度经营指标年度经营指标 参考值。参考值。 2. 成员企业依据成员企业依据 控股公司的参控股公司的参 考值和企业的考值和企业的 全面计划预算全面计划预算 编制下一年度编制下一年度 计划目标。计划目标。 3. 控股公司审核控股公司审核 企业上报计划企业上报计划 目标，并经过目标，并经过 几次沟通后确几次沟通后确 定目标。定目标。 （待续）（待续） 1. 成员企业依据成员企业依据 年度计划、累年度计划、累 计指标完成情计指标完成情 况、企业市场况、企业市场 发展预测等方发展预测等方 面编制后面编制后3个个 季度的

43、滚动预季度的滚动预 算。算。 2. 区域协调中心区域协调中心 审核滚动预算，审核滚动预算， 在平衡后报控在平衡后报控 股公司。股公司。 3. 控股公司审核控股公司审核 上报的滚动预上报的滚动预 算，并同成员算，并同成员 企业沟通确定企业沟通确定 滚动预算。滚动预算。 （待续）（待续） business consulting services 27 战略绩效流程概述（续）战略绩效流程概述（续） 战略战略 规划规划 年度年度 计划预算计划预算 组织绩组织绩 效效 业绩业绩 考核考核 季度滚季度滚 动预算动预算 （续）（续） 6.选择竞争战选择竞争战 略并确定阶略并确定阶 段目标段目标 7.确定重大

44、战确定重大战 略举措和实略举措和实 施步骤施步骤 8.选择战略实选择战略实 施监控点和施监控点和 监督反馈措监督反馈措 施；施； （续）（续） 编制管理及后勤编制管理及后勤 支持工作计划，支持工作计划， 包括人力资源包括人力资源 配置、行政办配置、行政办 公、安全保卫、公、安全保卫、 流程改进与信流程改进与信 息化；息化； 编制年度财务预编制年度财务预 算，形成损益算，形成损益 表、现金流量表、现金流量 表和资产负债表和资产负债 表。表。 4.企业综合平衡企业综合平衡 5.区域协调中心区域协调中心 初审初审 6.控股公司审批控股公司审批 （续）（续） 6.呈报控股总呈报控股总 经理审批、经理审

45、批、 董事局批准。董事局批准。 7.绩效考核结绩效考核结 果应用。果应用。 （续）（续） 4.成员企业同成员企业同 控股公司签控股公司签 订目标责任订目标责任 书，并执行。书，并执行。 （续）（续） 4.成员企业根成员企业根 据确定后的据确定后的 滚动预算开滚动预算开 展工作。展工作。 5.控股公司根控股公司根 据确定后的据确定后的 滚动预算调滚动预算调 整控股整体整控股整体 的计划和预的计划和预 算。算。 business consulting services 28 我们已经建立了计划、预算和考核架构我们已经建立了计划、预算和考核架构 建立了战略规划及管理、计划预算、绩效考核等管理制度和流

46、程管理制度和流程； 计划、预算和考核组织组织，年度计划和预算由公司最高层主导，经营计划部统一负责； 年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。计划和预算中重大 的决策由公司最高管理层做出，使得计划和预算的结果能够体现公司决策层公司决策层的管理 意图和思路； 计划和预算的内容内容是十分完整和全面的，基本涵盖了公司运行的所有重要方面； 年度计划与业绩考核之间是紧密联系的，计划的控制作用控制作用因而被强化； 已经建立了完备的pbs( (计划、预算和统计计划、预算和统计) )系统。 business consulting services 29 但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点但是

47、，我们依然在访谈中发现存在以下观点 “现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法“ “我们必须依托核心业务，在核心业务的基础上上发展增值业务“ “增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划” 关于对新奥燃气发展战略的理解 计划执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在计划执行上 能力不够，造成执行同计划脱节的情况。 “控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、 工作等” 关于计划 “集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力” “指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息， 控股不掌握，职能部门缺少实际工作经验，不能做决策” “成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要

48、关注短期财务指标” 关于指标 “我们公司做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有 几分” 考核体系不完善，成员企业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措 施不力，很多情况下存在平衡主义。 “高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化” 关于考核与员工发展 business consulting services 30 我们认为，关键在于我们认为，关键在于“能力能力”、“传导传导”与与“执执 行行”； 关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解 1. 员工对员工对“能源分销能源分销”的的 理解大多数属于概念层理解大多数属于概念层 面，具体业

49、务、实施步面，具体业务、实施步 骤等不详；骤等不详； 2. 战略规划职责缺位，战战略规划职责缺位，战 略管理有制度、有流程略管理有制度、有流程 但缺乏落实；但缺乏落实； 3. 成员企业管理层主要关成员企业管理层主要关 注现有自身业务注现有自身业务 战略牵引战略牵引 战略理解战略理解 总部总部 协调协调 中心中心 成员成员 企业企业 在现有工作中，缺乏战略传导与在现有工作中，缺乏战略传导与 沟通机制，包括做什么？为什么？沟通机制，包括做什么？为什么？ 如何做？如何做？ 战略传导战略传导 business consulting services 31 战略流程的职能负责状况战略流程的职能负责状况

50、基础信息研究 追踪研究外部信息策委会、专业集团策委会、专业集团 管理和维护竞争情报系统信息中心、总部各职能部门（按分工）策委会、总部各职能部门（按分工） 总部战略规划 总部战略制定策委会策委会 总部战略批准和发布董事局 总部职能部门战略制定各职能部门 总部职能部门战略批准发布执委会 专业集团战略制定 专业集团战略制定专业集团总经理、专业集团经营部门 专业集团战略批准和发布产业集团董事会 business consulting services 32 战略目标分解 策委会 制定业务模式 探索新产业拓展 策委会策委会 战略实施跟踪监控 对宏观政策与经济形势的监控策委会策委会 对行业竞争态势的监控策

51、委会策委会、专业集团相关部门、成员企业 重大战略部署及实施的跟踪监控总部部门、专业集团（按分工）总部部门、专业集团（按分工） 跟踪、督导重大投资决策和项目进 展 投资中心、财务部门投资中心、督委会 战略评价 总部战略评价策委会 专业集团战略评价 战略调整与修订 总部战略评调整与修订策委会 专业集团战略调整与修订专业集团总经理、专业集团经营部门 战略流程的职能负责状况战略流程的职能负责状况 business consulting services 33 关键问题二：关键问题二：3年规划可执行性差，年规划可执行性差，1年经营计划质年经营计划质 量不高，预算与目标没有实现完全协同量不高，预算与目标没

52、有实现完全协同 1. 成员企业成员企业3年规划可执年规划可执 行性差行性差; 2. 成员企业经营指标与总成员企业经营指标与总 部战略目标协同不足，部战略目标协同不足， 设定关键指标时存在博设定关键指标时存在博 弈现象；弈现象； 3. 预算与目标没有完全联预算与目标没有完全联 系在一起系在一起,月度计划与最月度计划与最 初预算差别很大。初预算差别很大。 1. 高管频繁变动，存在短高管频繁变动，存在短 期经营思想；期经营思想； 2. 缺乏相对独立、客观和缺乏相对独立、客观和 准确的市场准确的市场/行业数据来行业数据来 源；源； 3. 没有将经营计划与员工没有将经营计划与员工 职业发展结合；职业发展

53、结合； 4. 经营者规划与计划能力经营者规划与计划能力 有待提升；有待提升； 5. 成员企业希望能够提供成员企业希望能够提供 更加简洁易用管理工具更加简洁易用管理工具 business consulting services 34 关键问题三：关键问题三：部分绩效指标部分绩效指标很难考核，绩效考核结很难考核，绩效考核结 果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度 1. 部分绩效指标很难考核部分绩效指标很难考核； 2. 绩效考核结果与激励联绩效考核结果与激励联 系不紧密系不紧密； 3. 缺乏绩效缺乏绩效检讨检讨 4. 成员企业对计划和考核成员企业对计划和考核 理解力

54、和执行力不够。理解力和执行力不够。 1. 缺乏行业相关绩效指标缺乏行业相关绩效指标 积累；积累； 2. 缺乏一定的绩效沟通技缺乏一定的绩效沟通技 能、方法和工具能、方法和工具 3. 绩效考核结果与激励已绩效考核结果与激励已 经建立了流程接口，但经建立了流程接口，但 是存在人为调整现象是存在人为调整现象 business consulting services 35 战略绩效流程战略绩效流程 解决问题的切入点及优化思路解决问题的切入点及优化思路 变革切入点变革切入点优化的思路优化的思路 战略传导战略传导明确战略管理职能归属； 建立战略传导机制并明确沟通责任，并和考核/任职挂钩； 简化/优化指标及

55、结构，成员企业与总部绩效统一 绩效检讨绩效检讨确立绩效谈话制度，明确绩效检讨模板； 确保自下而上数据真实传递。 基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员 工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。 公司高层领导作为变革驱动力公司高层领导作为变革驱动力 同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合 business consulting services 36 人力资源管理人力资源

56、管理 客户服务管理客户服务管理 资产管理资产管理 物流管理物流管理 3 4 5 6 财务管理财务管理 2 战略绩效管理战略绩效管理 1 business consulting services 37 财务管理目前状况描述财务管理目前状况描述 -资金计划资金计划 -融资 -信用管理政策 -投资评估与监控投资评估与监控 -会计政策 -价格政策支持 -成本规范 专业支持与核心职能决策支持交易处理 控股 财务 管理 成员 单位 财务 管理 交易处理职能有可能由共享服务中心承担 -流动性管理流动性管理 -长期投资管理 -计划管理计划管理 -预算管理预算管理 -统计分析统计分析 -报表分析报表分析 -成本

57、分析成本分析 -资金计划资金计划 -投资评估与监控投资评估与监控 -流动性管理流动性管理 -计划管理计划管理 -预算管理预算管理 -统计分析统计分析 -报表分析报表分析 -成本分析成本分析 -项目会计项目会计 -无形资产管理无形资产管理 -债权管理 -债务管理 -合同管理 -项目会计项目会计 -固定资产管 理 -无形资产管理无形资产管理 -核算/报表 -费用控制 -成本核算 -存货管理 business consulting services 38 财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有 力支撑力支撑 核心业务核心业务 公用事业公用事业 主营业

58、务主营业务 能源分销能源分销 业务转型业务转型财务管理重点财务管理重点战略升级战略升级 成本优势 竞争差异 成本管理 预算管理 保证稳定的现金流 决策支持 内部控制 战略绩效 融资管理 投资管理 公司购并 风险管理 现金流管理 决策支持 清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用。清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用。 拥有多种终端用拥有多种终端用 户的立体型清洁户的立体型清洁 能源分销体系能源分销体系 从高速增长向从高速增长向 市场化的市场化的 精耕细作精耕细作 转型转型 财务转型财务转型 business consulting services

59、 39 财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革 财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能财务职能、流程流程和和系统系统改进为手段，改进为手段， 通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统 的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。 提高提高 财务活动财务活动 的现有空间的现有空间 提提 高高 管管 理理 范范 畴畴 的的 延

60、延 伸伸 管理模式的转变管理模式的转变 成成 本本 效效 益益 决策贡献决策贡献 与业务的整合 增值 战略 信息技术的更新 流程再造 组织结构的优化 财务职能转变的结果是：工作效率的提升，运营和建设成本的降低，带来显著的增值效果。经过财务管理 变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，而且是风险的控制者，更是业务的支持者。 business consulting services 40 集团集团 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 研发 采购/物流 销售网络 人事管理 业务运营 财务管理模式财务管理模式战略管理模式战略