战略人力资源管理系统思想（工具和方法论）

1、基于使命、愿景与战略的基于使命、愿景与战略的 人力资源体系建设人力资源体系建设 价值观价值观 因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技 术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙 伴关系。 公司核心价值观公司核心价值观(core values):(core values): 以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。 以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方 案。 尊重、信任和团队精神。 正直、诚实和责任心是员工的基本素质。 企业规模 企业年龄 企 业 激烈的 竞争 机制的退化 内部的矛盾 活不长活不长 企业成长面临的根本问题企业成长

2、面临的根本问题 并非危言耸听并非危言耸听 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的 公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险 不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公 司关门大吉。 摘自第五项修炼p19 困惑 目标：做实、做新、做大、做强目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力在哪里？核心竞争力在哪里？ 管理平台水平？管理平台水平？ 业务系统能力？业务系统能力？ 人力资源状况？人力资源状况？ 1、人员素质低、人员素质低 2、专业技术人才匮乏、专业技术人才匮乏 经营管理人才不足经营管理人才不足 3、人力资源整体开发机制的建设、人力资

3、源整体开发机制的建设 4、 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% 导致极端不满意的因素 （这些因素代表了1，844个工作事件） 导致极端满意的因素 （这些代表表了1，753个工作事件） 归于工作不满 意的所有因素 归于工作满 意的所有因 素 频率 保健因素 激励因素 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% 69 31 安全保障 地位 与下属的关系 个人生活 同事关系 薪金 工作条件 与主管的关系 监督 公司政策和行政管理 成长 晋升 责任 工作本身 认可 成就 比例和百分比 一、系统思想一、系统思想 一、系统思想一、系统思想 变革管理变革管理 信息

4、系统信息系统 流程流程/制度制度 组织组织 战略战略 企业基础管理 平台架构 基于关键结果领 域的业务管理系统 经营理念经营理念 投投 资资 与与 资资 本本 运运 营营 市市 场场 与与 销销 售售 管管 理理 系系 统统 产产 品品 开开 发发 管管 理理 系系 统统 运运 营营 管管 理理 系系 统统 财财 务务 管管 理理 系系 统统 一、系统思想一、系统思想 战略目标战略目标 公司组织结构公司组织结构 公司业务流程框架公司业务流程框架 职位设计职位设计 详细的业务流程详细的业务流程 部门子公司部门子公司kra及及kpi 部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程 职位职位k

5、pi 战略定位战略定位 行业特征行业特征 环境变化趋势环境变化趋势 企业文化企业文化 企业所处发展企业所处发展 阶段阶段 阶段阶段 企业现状企业现状 影响 因素 价值创造价值创造 公司公司kra及及kpi 使命及愿景使命及愿景 公司管理模式框架公司管理模式框架 政策法律政策法律 一、系统思想一、系统思想 杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。 企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英 雄和象征对公司的员工具有重大意义。雄和象征对公司的员工具有重大意义。-狄尔（哈佛）

6、狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦肯肯尼迪（麦肯 锡）锡） 吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构 建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮 助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。-彼德斯彼德斯/沃特曼（麦肯锡）沃特曼（麦肯锡） 在在25各所为的各所为的“管理工具管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制中，若要经理人依序列出最满意的成就，制 定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企

7、业的成败。定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。 -琼斯琼斯/卡哈哪卡哈哪 一、系统思想一、系统思想 用价值观创造价值用价值观创造价值 工作文化的四种类型工作文化的四种类型 功能型功能型流程型流程型 技术性和专业指导 可靠性 资源管理 其核心是制度化，更注重于组 织和上下级关系、组织的权威 性和员工的专业技能。 客户满意度 高水平服务 均衡的回报 其核心是面向客户，业务流程 以客户为中心展开，它所强调的 是客户满意和稳定的回报。 风险驱动 事业心和风险意识 有效的合作伙伴 其核心是敢冒风险，捕捉机 会，它所关注的是市场的开拓 与渗透。 网络型网络型 市场反应速度 技术

8、领先 探索机会 其核心是市场反应速度，它所关注 的是市场需求的变化，追求市场领 先和最大的投资回报率。 时效性时效性 一、系统思想一、系统思想 一、系统思想一、系统思想 价值创造价值评价价值分配 利润、商誉、无形资产利润、商誉、无形资产 怎样创造公司的价值? 公司的使命、愿景？ 价值创造领域: 管理 资本 技术 产品质量性能 服务. 谁来衡量价值？ 如何衡量价值? 通过那些方式获取价值？ 长期收益与短期收益？ 获取什么样的价值？ 价值链价值链 价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制 公司的战略？ 公司的核心价值观？ 公司的价值是谁创造的？ 哪些领域对公司贡献是最大的 （kra）

9、？ 哪些职位对公司贡献最大？ 如何衡量职位的价值？ 关键绩效指标（kpi）是什么？ 如何进行绩效考核？ 如何衡量员工的行为是否符合 公司的价值观？ 公司有哪些价值分配形式？ 公司应建立什么样的薪酬 结构？ 如何兼顾短期价值分配和 长期价值分配？ 报酬如何与责任、能力、 贡献、态度挂钩？ 说明： v核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提； v人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。 价值链价值链 一、系统思想一、系统思想 价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制 创造要素的价值定位创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值？ 资本？企业家？知识？劳动？ 哪些领

10、域对公司贡献是最大的 （kra）？ 投资？人力资源？战略？ 哪些职位对公司贡献最大？ 基于人才价值本位的价值评基于人才价值本位的价值评 价机制与工具价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价 以职位规范为核心的职业化行 为评价 以kpi指标为核心的绩效评价 以经营检讨、中期述职为核心 的绩效改进 以提高管理者人力资源管理能 力为核心的绩效管理循环 分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式 工资、奖金、红利 机会、职权、认可、培训、 环境 两金工程（金手铐、金饭 碗） 报酬的内在结构与差异 核心是经济利益与组织权 利的分享 说明： v核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提； v人力

11、资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。 价值链价值链 价值评价体系价值评价体系 一、系统思想一、系统思想 华为公司的企业文化 1.1.追求追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，是我们称为世界级 领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业 2. 员工观员工观 :认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。 3. 技术观技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4. 精神观精神观: 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精 神、团结合作精神实事

12、求是是我们行为的准则。 5 .利利 益益 观观 ： 在 顾 客 、 员 工 与 合 作 者 之 间 结 成 利 益 共 同 体 。 我 们 决 不 让 雷 锋 吃 亏 ， 奉 献 者 定 当 得 到 合 理 回 报 。 6 .文文 化化 观观 :资 源 是 会 枯 竭 的 ， 唯 有 文 化 生 生 不 息 。 我 们 坚 持 以 精 神 文 明 促 进 物 质 文 明 的 方 针 . 7 .社社 会会 责责 任任 ： 产 业 报 国 ， 科 教 兴 国 ， 为 自 己 和 家 人 的 幸 福 而 不 懈 努 力 。 华为公司的企业文化 海尔企业精神海尔企业精神 -敬业报国，追求卓越 海尔企业

13、作风海尔企业作风 -迅速反应，马上行动 海尔管理模式海尔管理模式 -日事日毕，日清日高 海尔企业管理理念海尔企业管理理念 - 用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的 课题 海尔的企业文化 外部外部 内部内部 战略性战略性操作性操作性 考察并理解机考察并理解机 会会 step 3: 客户与市场 分析 step 4: 竞争分析 step 5: 理想方案与 战略 建立业务重点建立业务重点 step 1: 宗旨陈述 step 2: 五年目标 step 8: 潜在问题与风 险分析 step 9: 内外依存关系 分析 决策决策 step 6: 计划实施 step 7: 财务分析 战略实施战略实施 ste

14、p 10: 第一年计 划 确证与监控确证与监控 计划之规划计划之规划 一种由表及里的方法一种由表及里的方法 战略决策战略决策 一、系统思想一、系统思想 一、系统思想一、系统思想 一、系统思想一、系统思想 任职资格职位说明绩效目标 资格考察绩效考核职位评估 外部薪酬 内部财务 薪酬福利政策及制度 人力资源开发 personpositionperformance 对高级人才的要求： 清清白白做 人 光明正大干 事 勤勤恳恳劳 动 理直气壮挣 钱 人力资源管理平台以“3p”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬 激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流

15、程 和制度。 任职资格职位说明绩效目标 资格考察绩效考核职位评估 外部薪酬 内部财务 薪酬福利政策及制度 人力资源开发 职位体系是 人力资源管 理的基础 personpositionperformance 二、人力资源管理的模型二、人力资源管理的模型 二、人力资源管理的模型二、人力资源管理的模型 企业战略目标企业战略目标 人员招聘选拔人员招聘选拔 人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书 绩效指标体系绩效指标体系 职位评估职位评估绩效管理体系绩效管理体系 培训开发培训开发 薪酬体系薪酬体系 kpi分解分解 职责职责/活动活动 26 人人 员员 配配 置置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同

16、 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？ 典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决 定 ？ 个个 人人 发发 展展 怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？ 什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？ 有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？ 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 什 麽 样 的 组 织 结 构 ？ 什 麽 样 的 配 置 模 式 ？ 什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？ 怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？ 招招 聘聘 入 职 级 别 ？ 需 要 什 麽 条 件 ？ 什

17、麽 来 源 ？ 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？ 二、人力资源管理的模型二、人力资源管理的模型 27 花花 额额 外外 的的 精精 力力 管管 理理 人人 才才 人 尽 其 用 优 化 发 展 和 业 绩 扩 大 职 责 来 改 善 发 展 考 虑 所 有 可 能 配 对 让 众 多 高 级 经 理 参 与 真真 正正 在在 职职 发发 展展 发 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 优 缺 点 建

18、 立 指 导 技 巧 投 资 予 具 潜 力 的 人 员 振振 奋奋 的的 工工 作作 将将 增增 加加 权权 责责 创 造 职 位 按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 项 目 角 色 寻寻 求求 最最 好好 人人 才才 的的 决决 心心 不 断 寻 找 人 才 了 解 公 司 需 要 什 麽 样 的 人 才 在 最 佳 的 来 源 投 入 最 多 “ 推 销 ” 公 司 与 前 线 经 理 们 一 起 领 导 业业 绩绩 良良 好好 带带 来来 的的 结结 果果 将 个 人 和 公 司 目 标 结 合 评 估 绩 效 和 能 力 清 楚 和 坦 诚 的 评 估 按 绩

19、 效 支 付 薪 酬 个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 业业 绩绩 突突 出出 的的 公公 司司 展展 示示 了了 世世 界界 最最 佳佳 典典 范范 做做 法法 二、人力资源管理的模型二、人力资源管理的模型 28 无无 论论 拥拥 有有 多多 麽麽 出出 色色 的的 人人 事事 战战 略略 或或 流流 程程 ， 经经 理理 人人 员员 的的 角角 色色 和和 行行 为为 足足 以以 影影 响响 到到 人人 事事 管管 理理 的的 成成 败败 公公 司司 总总 裁裁 设 定 标 准 ，

20、 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 各级管理者各级管理者 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理 人人 力力 资资 源源 职能管理职能管理 负责人力资源体系建设与 实施监控知道,从专业角 度协助革吉管理者 ， 并 向 其 提 供 意 见 二、人力资源管理的模型二、人力资源管理的模型 29 公 司 总 裁 是 公司首席人 事 主 管 建建 立立 人人 才才 标标 准准 “ “ 拥拥 有有 ” ” 前前 200-400 200-400 名名 人人 才才 设设 计计 人人 才才 战战 略略 使使 经经 理理 人人 员员 对对 员员 工工 负负 责责 wayne calloway 40% 的 时

21、 间 花 在 人 事 问 题 上 每 年 用 2 个 月 时 间 考 查 前 550 名 经 理 人 员 用 5 到 30 分 钟 时 间 考 查 每 位 经 理 面 试 考 查 前 500 个 职 位 的 所 有 候 选 人 去 年 在 50 个 人 选 中 否 决 了 15 个 “ 没 有 其 他 工 作 比 这 更 重 要 ” 投投 入入 时时 间间 和和 精精 力力 andrall pearson 在 视 察 各 部 门 时 询 问 “ 哪 些 人 业 绩 好 ？ ” 观 察 并 了 解 该 属 下 的 员 工 用 这 信 息 考 查 人 才 标 准 及 下 属 的 判 断 力 当 经

22、 理 人 员 在 年 度 组 织 及 人 员 考 核 会 上 提 出 人 员 评 估 时 ， pearson 注 意 到 哪 些 经 理 纵 容 了 边 缘 员 工 而 哪 些 经 理 懂 得 吸 引 和 培 养 明 日 之 星 bill hewlett 和 dave packard 1957 年 提 出 “ 惠 普 式 ” 人 才 哲 学 与 价 值 观 建 立 五 个 基 本 价 值 观 （ 信 任 个 人 和 尊 重 个 人 、 正 直 、 成 就 、 团 队 精 神、 革 新 ） “ 只 要 你 给 人 家 清 晰 的 目 标 和 提 供 支 援 ， 他 们 会 想 出 如 何 达 到

23、 所 需 结 果 ， 不 用 告 诉 他 们 应 怎 样 做 ” jack welch 批 准 600 个 职 位 的 候 选 名 单 亲 自 面 试 最 优 秀 的 400 人 大 量 参 与 125 名 候 选 人 的 筛 选 和 讨 论 其 报 酬 ， 并 简 要 通 览 其 他 500 名 候 选 人 “ 招 到 人 以 后 ， 战 略 才 能 开 始 ” larry bossidy 对 前 120 名 人 员 的 聘 用 和 晋 升 有 否 决 权 批 准 或 增 加 候 选 名 单 ， 与 最 后 一 至 两 名 候 选 人 会 面 强 调 某 些 特 点 ( 如 “ 500 人

24、” 测 试 ) 其 他 人 只 提 议 符 合 标 准 的 人 选 就 职 後 撤 换 了 75% 的 前 140 名 经 理 人 员 30 各级管理者各级管理者 是所辖业务范围的人力资源第一责任人是所辖业务范围的人力资源第一责任人 将 领 导 员 工 视 作 作 主 要 职 责 每 年 调 查 下 属 时 获 得 “ 领 导 指 数 ” 每 年 设 定 领 导 指 数 提 高 目 标 没 有 改 进 则 限 制 晋 升 如 公 司 未 达 到 全 球 性 领 导 指 数 目 标 ， 则 不 能 获 得 奖 金 有 所 有 人 员 发 展 计 划 的 最 新 材 料 调 查 的 四 位 经 理

25、 将 其 资 料 建 於 电 脑 工 作 站 上 负 责 确 保 其 员 工 获 得 适 当 的 培 训 、 调 动 和 提 升 更 改 员 工 报 酬 必 须 先 取 得 人 力 资 源 部 门 的 意 见 到 校 园 招 聘 面 试 为 所 有 的 新 任 经 理 提 供 指 令 性 培 训 和 同 化 课 程 长 期 采 用 指 导 / 辅 导 方 式 为 下 属 树 立 角 色 典 范 经 理 人 员 一 起 讨 论 和 评 估 其 下 属 的 业 绩 利 于 培 养 经 理 人 员 判 断 力 和 洞 察 力 视视 人人 事事 管管 理理 为为 其其 工工 作作 的的 主主 要要 部

26、部 分分 亲亲 自自 负负 责责 人人 力力 资资 源源 管管 理理 运运 作作 培培 养养 强强 大大 的的 人人 事事 管管 理理 技技 能能 职位体系职位体系 使命及愿景使命及愿景 公司公司kra及及kpi 公司组织结构公司组织结构 公司业务流程框架公司业务流程框架 职位设计职位设计 详细的业务流程详细的业务流程 部门部门kra及及kpi 部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程 职位职位kpi 活动的合理归结。活动的合理归结。 目标导向性（目标导向性（kpikpi指标体系）指标体系） 与业务流程的配合与业务流程的配合 职位体系思路职位体系思路 发展通道发展通道 有经验者 初

27、做者 监督者 高级专家 专家 管理者 内部选拔 外部招聘 领导者资深专家 为公司技术人员、营销人员、专业人员建立双重的晋升通道。为公司技术人员、营销人员、专业人员建立双重的晋升通道。 任职资格体系任职资格体系 任职资格： 单元划分 例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元 划分 v 基本技能 v 发现、定位和解决问题 v 技术指导/合作/协调 v 贡献/组织 v 业务影响 行为标准 发展道路与任职资格 管理通道的任职资格 技术通道的任职资格 任职资格认证: 针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行 为，提升技能水平。 领导者 资深专家 管理者 监督者 高级专家 专家 有经验者 初做者 任职资

28、格等级 可观察的行为 技 能 倾 向 态 度 知 识 价 值 观 素质的冰山模型素质的冰山模型 技能技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。 知识知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 社会角色：社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就 感。 自我形象：自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管 理者。 个人特质：个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（iq）、情商（eq）和逆境 商数（aq）等。 动机：动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一 个人的外在行为，如亲和力。 素质的冰山

29、模型素质的冰山模型 职位体系职位体系 职位评估用来评估职位的相对价值。 输出结果：输出结果： 1. 职位族 2. 职位等级。 职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素 评分法、要素比较法）。如要素比较法可从应负责任、所需知识和 技能、解决问题能力三个方面对职位进行评价。 知能应负责任 解决问题 能力 绩效管理系统绩效管理系统 kra （key result area) ：关键结果领域。 kpi（key performance index）：关键绩效指标。 kra1 目标目标 kra3 kra2 kra4 kran 。 kpi11 kpi12 kpi13 kpi21 kpi23 k

30、pi22 绩效管理系统绩效管理系统 目标目标 量度量度 指标指标行动行动 财财 务务 财务成功！ 【我们对投资者 应如何表现？】 目标目标 量度量度 指标指标行动行动 顾客顾客 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 目标目标 量度量度 指标指标行动行动 学习与成长学习与成长 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 目标目标 量度量度 指标指标行动行动 企业内部流程企业内部流程 【为了满足顾客和投资者 那些流程必须表现卓越？】 愿景愿景 与与 策略策略 绩效管理系统绩效管理系统 明确公司的战略目标 研究制定职位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 根据评估

31、的结果，给予相应的激 励（奖金、奖励计划） 各层面的领导人员在公司战略大 方向的指导下，修改本部门/单元 的经营计划，制定期的行动计划 为一下期的业绩指标完成做准备 制定目标考核表 沟通，对目标取得承 诺 制定行动计划 进行工作检查（工作日 志、周报、季度报告） 及时进行评估，讨论失 败原因或成功经验，寻 求目标绩效解决方案 薪酬激励体系薪酬激励体系 薪酬：薪酬： 短期激励短期激励：基本工资、奖金、津贴、福利 长期激励：长期激励：股金 培训与发展机会：培训与发展机会： 培训：培训：在职培训，脱产培训 机会：机会：晋升，职位轮换，新项目 工作环境：工作环境： 良好的组织气氛,工作配套设施及“软”

32、、“硬”件 工具, 心理收入 社会收入：社会收入： 社会地位、荣誉、个人知名度 薪酬薪酬 社会社会 收入收入 培训与培训与 发展机发展机 会会 工作工作 环境环境 全面报酬策略 薪酬激励体系薪酬激励体系 外部 竞争力 kra/ 关键成功要素 价值观 外部 薪酬 经营状况 内部 公平性 薪酬 政策 经济性 与收益性 薪酬 总额 薪酬水平和比例薪酬水平和比例 福利福利工资工资奖金奖金股权股权 生活 责任态度贡献潜力 薪酬激励体系薪酬激励体系 职位设计 绩效目标 绩效考核、态度评估职位评估 薪酬体系与工资管理制度 组织结构kpi指标体系 价值评价与价 值分配原则 非经济激励方案及制度 薪酬 激励 系

33、统 浮动报酬与奖金方案及制度 根据公司价值评价体系，设计有效的报酬激励内容和形式。 长期激励机制（如股权、期权） 任职资格 资格考察 员工持股员工持股/ /期权方案期权方案 内部职工持股计划 员工持股计划（员工持股计划（esopesop） 公司股东 代理关系 公司经营 管理者 代理风险 1.事前选择 风险 2.道德风险 选拔录用 激励与考核 1.股权：对过去业 绩的肯定与奖励 及对未来业绩的 激励。 2.分红权：对当前 及未来经营业绩 的考核与激励。 3.期权：对当前未 来的业绩的考核 及长期激励。 风险解决 关键领域 解决方案 人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划及招聘选拔体系 人力资源规划人力资源规划 设计人力资源管理规划流设计人力资源管理规划流 程，规划内容包括：程，规划内容包括： 人力资源开发计划人力资源开发计划 （1）招聘计划 （2）培训计划 （3）管理者培养计划 （4）员工技能提升计划 年度人力资源政策和策略年度人力资源政策和策略 （1）薪酬政策 （2）非物质激励方案 （3）年度绩效考核重点 组织战