管理咨询顾问课程

1、管理咨询的地位管理咨询的地位 当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技 已成为我们经济的增长动力了呢？”。 德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为 我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管 理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以 何种方式来利用这些咨询人员”。 管理咨询定义管理咨询定义 咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技 能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。 针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确针对有关的管理

2、问题提供独立的建议和帮助。一般包括确 定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为 所提出的建议提供帮助。所提出的建议提供帮助。 美国管理咨询协会（美国管理咨询协会（mca)mca) 企业发展过程 创业期成长期成熟 期 策划策划 衰退期 管理管理 市场游戏之迷 性质上，科学与艺术。 产品上，点子与系统。 功效，治本与治标。 抛弃与扬弃。 运作，个人与团队。 创业管理创业管理一般管理一般管理 管理趋势管理趋势打破均衡。打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会 形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功， 组织本身就会产生归于平衡的要求。 维持均

3、衡。维持均衡。 管理手段管理手段人缔造制度。人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让 位于规律性， 人遵从制度。人遵从制度。 管理特性管理特性企业家精神。企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、 非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先 机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆 识，明显地体现为企业家精神。在相当多的 情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑 就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而 会精而不确，稳而无当； 经理人素质。经理人素质。则要讲究慢功细活， 贵在耐心与精细，这个时候，棋 到中盘，细腻方显出功力，方经 理人的素质上升为成功的要素， 许多能能征惯战的企业家会越来 越感到不适应，主动或被动

4、让位 给经理人。 兴兵之策 安邦之略 企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销 流转大体正常，收入支出基本平衡。 咨询业圈层产业结构塔层结构 管理咨询 技术咨询 信息咨询 战略咨询 一般 管理咨询 consult consultant 特殊 管理咨询 组织 财务 人力 生产 营销 酒店 物业 教育 物流 国外管理咨询的发展历史国外管理咨询的发展历史 国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。 早期开拓者：taylor和gilberth夫妇等。 1926年芝加哥大学会计系教授mikinsey创建管理咨询业。 管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 全球500强的企业中有5

5、0%的公司拥有长期合作的国际著名咨 询公司。 美国at&t公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面 咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。 95%的公司接受过管理咨询服务。 全球著名的咨询公司全球著名的咨询公司 kpmg（毕马威） 德勤 mckinsey & co bcg 罗兰贝格 最新统计：2001年收入 第一：iba108亿美元 第二：埃森哲95亿 第三：凯捷安永59亿 中国管理咨询的发展历史中国管理咨询的发展历史 阶 段特 征时 间 第一阶段信息咨询阶段 81年第一家咨询公司成 立 第二阶段点子与策划阶段90年代市场竞争不激励 第三阶段渐趋专业化、规范划阶段 市场竞争十分激励 第四

6、阶段 传统管理咨询与it技术融 合阶段 90年代后期 中国管理咨询业的优势： 1、了解中国的国情、企情 2、具体成本优势 中国管理咨询业面临的挑战和威胁： 1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏 差 2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行 业规范管理 3、产业结构不合理，配套的企业少 4、国外咨询机构纷纷进入中国市场， 国内咨询市场的竞争将更加激烈 中国管理咨询业面临的机会： 1、中国各方面环境对于管理咨询业发 展很有利 2、加入wto给管理咨询带来了巨大的 市场机遇 3、国外咨询业的先进的管理经验给国 内企业提供了很好的学习和成长机 会 4、我国经济的深层次转型，给咨询业 发展带来了机遇 5、加入w

7、to后企业面临的竞争和压力 使企业有了引入“外脑”的内在需求 6、新技术带来的新机遇 中国管理咨询业的劣势： 1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务 定位，缺乏竞争力 2、管理机制还不健全 3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理 体系 4、从业人员的状况令人堪忧 思想观念思想观念 产产 业业 结结 构构 产产 业业 政政 策策 企企 业业 管管 理理 行行 业业 管管 理理 人力资源人力资源 咨询业，沃土还是瘠地？咨询业，沃土还是瘠地？ 产业发展的瓶颈产业发展的瓶颈 发展态势发展态势 2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只 有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100

8、亿中还 包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对 企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占 国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中， 中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年 中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。 7 7年，年，2 2个人个人 万多元起家万多元起家 年营业额已达 万，2001年计 划达2亿元。现在顾问 年薪最高达万。 年底，从香港 上市公司亚洲物流融资 万元。总部迁 至香港，拥有全国十几 家分公司 国家开发银行开价 万，请它 进行全方位管理改 造。老总说“以后 万以下的案 子少接，忙不过来！” 取胜诀

9、窍取胜诀窍： 将现代it技术与经典管理 咨询相结合，通过业务流 程重组，使企业每个业务 在一条流水线上自动高效 地运行。 管理咨询业务流程管理咨询业务流程 沟通反馈 联系洽 谈项目 预备咨询 正式咨 询阶段 方案实 施阶段 跟踪服 务阶段 1、正确提 出问题 2、选择管 理工具 3、完整收 集资料 4、全面系 统分析 5、综合提 出方案 企业管理咨询的方法 聪明与专业 信息 急救治理固化优化 诊断 合约 方案 组织 预儆事实 假设 预备 正式 企业诊断处方企业诊断处方 问题问题 原因原因 对策对策 性量概述 逻辑分析 性量概述 焦点检测焦点检测 确认症状确认症状 客户访谈客户访谈 明确目的明确

10、目的 诊断诊断 系统扫瞄系统扫瞄 发现疑点发现疑点 问题归类问题归类 判定性质判定性质 因果分析因果分析 查找病因查找病因 综合整理综合整理 诊断综述诊断综述 2.2 2.2 顾问的角色顾问的角色 企业医生企业医生 传输中介传输中介 管理雇佣军管理雇佣军 专业技能专家专业技能专家 策划人策划人 企业家辅导者企业家辅导者 管理知识供应商管理知识供应商 专业性专业性 建议性建议性 管理顾问的职责是提出管理顾问的职责是提出 高度客观的建议，并没高度客观的建议，并没 有权力决定或实施变革，有权力决定或实施变革， 真正作出决定的是企业真正作出决定的是企业 的高层管理者。的高层管理者。 独立性独立性 管理

11、顾问公正地、真实地、管理顾问公正地、真实地、 坦率地、客观地、不顾及任坦率地、客观地、不顾及任 何个人得失地建议企业经营何个人得失地建议企业经营 者该做些什么。者该做些什么。 长期性长期性 管理顾问不仅仅为企业经营管理顾问不仅仅为企业经营 者提供战略的建议，并且参者提供战略的建议，并且参 与到具体的实施工作中。同与到具体的实施工作中。同 时，管理顾问将一直关注着时，管理顾问将一直关注着 企业的发展，一旦企业出现企业的发展，一旦企业出现 其他管理和经营问题，管理其他管理和经营问题，管理 顾问将再次继续帮助企业解顾问将再次继续帮助企业解 决问题。决问题。 顾问的特性 管理咨询能够为解决管管理咨询能

12、够为解决管 理和经营中的实际问题理和经营中的实际问题 提供技术知识和技巧。提供技术知识和技巧。 适度适度先进先进 实操实操理论理论 价值价值价格价格 尊重尊重客观客观 现实现实期许期许 训练：管理顾问自身的设计训练：管理顾问自身的设计 位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组 建的小型公司。准备在深圳请一名物业管理 顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他 们推荐了三名物业管理顾问。 请顾问们分别介绍一下自己的情况。 结论结论 品牌？品牌？ 能力？能力？ 品格？品格？ 经验？经验？ 管理咨询业务的内容管理咨询业务的内容 企业战略管理咨询 企业策略管理咨询 企业技术管理咨询 投资管理咨询 项目管理咨

13、询 企业管理 咨询 bpr(业务流程重组）的特点业务流程重组）的特点 信息技术导入信息技术导入 追踪评估、改善追踪评估、改善 管理改善管理改善 研究分析研究分析采采 集集 开开 拓拓 传传 递递 平衡记分法平衡记分法 五种竞争力模型五种竞争力模型 企业管理透析企业管理透析 企业管理的企业管理的20%在哪里？在哪里？ 负责法则/pareto定律/二八法 则/犹太人宇宙根本大法： 20%的功能决定80%的效应 20%的人做80%的事 20%的人拥有80%的财富 20%的事获取80%的收益 成功者重要的是 知道这20%是什么，在哪里 核心竞争力分析核心竞争力分析 p d c a pdca循环 p：p

14、lan（计划） d:do（实行） c:check（控制） a:action（行动） 问题解决经营问题解决经营 pdca循环的八个步骤循环的八个步骤 检查 执行 总结经验 订计划 提出新问题 找问题 找原因 找要因 6 7 8 1 5 4 3 2 4 麦肯锡问题树麦肯锡问题树 增 加 饰 品 销 售 改变销售策略 销售队伍组织 销售队伍技术基础 促销策略 改善营销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单位成本 原材料的获得 生产程序 分销系统 开发专用方法开发专用方法 组合分析法 绩效考核评分表 其它（自我开发） 2、商业道德 10、mba微型课程 6、金融8、经济学 9、战 略 4、组织

15、行为 5、数量分析 1、营销 7、经营 3、会计 mba教程模块教程模块 silbiger petrr senge系统思考系统思考 综合国力综合国力 国家国家 竞争能力竞争能力 企业企业 竞争能力竞争能力 国家竞争能力国家竞争能力 1980年开始持两套权威体系： wef（世界经济论坛） imd（瑞士洛桑国际管理学院） 1990年，美国（ckprahalad） 和英国学者（ghamel）公司 核心能力、竞争未来。 1996年开始，中国企业联合会、首 钢、宝钢、中石化、海尔的研究。 企业竞争能力企业竞争能力 ： 企业超越竞争对手，获得企业超越竞争对手，获得 长期利润的内部资源系统长期利润的内部资源

16、系统。 可控性可控性市场性市场性 前瞻性前瞻性 系统性系统性 相对性相对性 参与参与竞争竞争 赢得竞争赢得竞争 超越超越竞争竞争 习武-枪炮、坦克-飞机 生产-销售、产品-品牌 经验-学习、学习-超越 4p产地促价-整合营销 omba-摹拟训练目标 s- s-overoverc c 之演示版之演示版 重装程序 云顶之赌 怎样才能保证竞争优势？怎样才能保证竞争优势？ 系统竞争能力系统竞争能力 基本基本 能力能力 核心核心 能力能力 + += = 炮 进攻 车 防守& 支持进 攻 坦克 攻守全能 基本基本 能力能力核心能力 核心能力 企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。 核心竞

17、争能力(corecompetence) 是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位 的关键能力。 基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。 核心竞争能力与系统竞争能力核心竞争能力与系统竞争能力 丢东西与想不到 企业竞争能力指标体系企业竞争能力指标体系 经济效益 财务状况 管理水平 科技进步 职工素质 开放程度 社会效益 资产 质量 管理 模式 组织 架构 企业 文化 发展 战略 品牌 商誉 信息 系统 业务 流程 营销 能力 技术 创新 财务 管理 人力 资源 核心 领导 采购 能力 产品 结构 产品 质量 企业竞争能力企业竞争能力 企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。 曲线曲线 0 0 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 发展期望曲线发展期望曲线 管理能力曲线管理能力曲线 实际发展曲线实际发展曲线 竞争能力与企业生限阈竞争能力与企业生限阈 0 0 1010 2020 3030 4040 5050 6060 7070 8080 9090 100100 竞争能力竞争能力5 518184040424255558080808075757575 生存限阈生存限阈5 5151525254040454555556060656577778585 创新优势创新优势 做永