预防维护概述

1、预防维护概述 1. 老人易病与旧机易坏 老年人容易生病，因为老了，抵抗力差了，出现病变的器官是不能轻易移植的；但是机 器旧了，不一定容易出故障，因为机器坏掉的零件是可以换掉的。 机器外观老旧， 但内脏如 新。所以，机器故障跟老人生病是两个概念。机器可以通过预防保养做到零故障。 2. 保养重于维修，预防重于保养维护 预防重于保养， 保养重于修复。 人人知道这个道理， 在实际工作中就应该去积极地预防， 或者好好地保养，而不是等它出现故障才去修复。 3. 人才好的找不来，差的不能用 机器的故障部分来源于维护人员的不专业。 有两个原因加剧了维护人员不专业的长期存 在： 好的人才找不来，因为他们一般更倾

2、向于自己开店； 差的人员不能用，他的技术有限，经常把小故障修成大故障，等技术熟练了，他也 打算离开了。 4. 零故障不是天方夜谭 零故障不是天方夜谭，保证可以做到。 【案例】 故障率与收益 有一家轮胎厂经过专家辅导， 故障率降低了 90%，每年省下 4.5 亿的资金。 仅此一项改进， 令企业的收益增长了近十倍。 可见，降低故障率与提高收益的关系有多密切。 修机员层别 企业的机器维修员可以根据其保养、维修设备的方式划分出层次： 1. 机器故障立即抢修好的 机器故障立即抢修好的只能算三流的修机员。即三流修机员只能去抢修。 2. 机器故障抢修不好的 机器故障抢修不好的是不入流的修机员，他没有做修机员

3、的资格。 3. 二流修机员 二流的修机员是机器故障后， 能立刻把它抢修好， 还能把故障原因排除。 即不只是修好 机器，还能让机器以后不再出故障的修机员是二流的修机员。即二流修机员从故障去改善。 4. 一流修机员 一流修机员没事可干。 在下次买新机器的时候， 要求他做改良设计， 让这个机器根本就 不会出故障。即一流修机员从设计去改良。 【案例 1】松动的螺栓 有一家工厂， 每隔两三个月， 同样的机器的一根轴就会断掉。 一旦断掉就要停工 4 小时。 维修人员唯一能做的事就是把断掉的轴赶快换掉。 但是，从来就没有人去追查这个轴为什么 会断掉。 后来有位专家发现， 原来故障设备都是高速振动的机器， 固

4、定轴的那个螺栓经过高速振 动就会变松，松到一定程度，轴就会被打断。原因找到以后，定期去拧紧螺栓，结果轴就一 直没有被打断。 这就是一流维护与三流维护的区别。 【案例 2】烧毁的马达 一家工厂有 4 个人专门负责修马达。工厂有几百部机器，每部机器上都有很多部马达， 这些马达平均一天要烧坏 8 个，修一个马达需要 4 小时。所以 4 个人固定就在修马达。 他们以为马达用久了就会烧，这是正常现象。 后来， 专家发现不是用久的原因，而是加工的时候， 空气中弥漫着很多金属粉尘， 金属 粉尘被马达的吸风口吸进去，导致散热不良， 然后就烧了。后来， 他就安排给马达装一个防 尘罩，结果故障率大幅下降。 可见，

5、 作为维修人员， 只会抢修还是不够的， 必须从源头发现产生故障的原因并将它解 决。 做好三级保养，机台零故障 三级保养做得好，机器可以零故障。 1. 一级自主保养 一级自主保养，就是由操作机台者自己做保养工作。具体实施步骤如下： 由维修单位制定自主保养表 由维修单位将机台清理、标示好 由维修单位教会机台操作者 交由操作机台者执行 操作机台者做简易的清洁、检查、润滑 轮班保养项目须分开 机器故障前一定有故障征候 2. 二级巡回保养 二级巡回保养，就是由驻责任区的维修员，针对他的责任区去巡查，然后做保养。 由责任区维修员执行 二级巡回保养， 是由责任区维修员针对他的责任区去巡查他的机台。 巡查的时

6、候要看第 一个一级保养有没有确实在做保养。 特殊工具的清洁、检查、润滑 针对一级保养故障及时予以排除 针对一级保养查核是否确实 二级保养再做好，基本上故障在有征候的时候就能得到排除，就不会真的出现故障。 3. 三级定期保养 三级定期保养，是根据机台的寿命，定期做大规模保养。 依机件寿命设定期限 根据机器和零件的寿命设定一个时间，有的是半年， 有的是一年， 有的是两年，最多不 会超过三年。 视人力及技术水平决定自做或委托 如果维修人员没有那么多， 其能力不能负荷， 那么企业可以委托给原厂或者是专业厂来 做。委托专业工厂来做的好处在于：第一，由原厂来做，它对企业要负一定的维护责任；第 二，它如果有

7、新的技术，或者新的零件，设备也可以适时地更新，以提升企业的机器性能。 将机台拆开清理、校正和更换零件 把这个机台整个拆开来， 把已经到寿命的零件换掉， 即使它还没有坏。 因为这个零件可 能过不了多长时间就会坏了，等它坏了的时候再拆开来，损失更大。 三级保养，是一个定期的大保养，把机器整个拆开来，该更换的更换，然后重新矫正， 重新装机，这个工作量很大。 核算修缮效益 要核算一下修缮的效益。 首先要知道， 修缮会产生哪些成本， 机器故障会产生哪些成本。 零件成本是小的， 人工成本是小的， 机器故障造成的停工损失的成本就比较大。 但是最大的 成本，是因为机器常故障，产销不顺畅，造成业务不敢满载接单，

8、造成产能浪费的损失。这 个损失很大，也许就是营业额的 50%，这是很多人没有算到的修缮成本。 维修须定出作业标准及标准工时 1. 维修作业标准 维修作业要定出作业标准和标准工时。 在定标准工时之前， 要去做一些改善， 不是说现 在怎么修，就把它定成标准，要综合考虑不同人修理的不同工时，最后制定出标准的工时。 在作业标准的制定中，应该考虑的问题主要有： 事前防范，事中保养，事后排除 在作业标准上， 不是只有故障后的修复， 故障后修复是最不得已的手段。 应该重视事前 防范，做好事前防范，可以消除大部分故障。 事中保养就是有故障征候的时候，及早发现并加以排除，花的时间最少。 事后的修复是下策，事前的

9、防范是上策，事中的维护是中策。所以，应该把90%的故障 在事前防范掉。 因在于，人为操作错误也会造成故障。人为操作错误的责任应该由这个操作人的主管来负， 因为新手在不熟练以前，主管不能让他去操作。 维修作业的三个层次 维修作业可以分为三个层次： 第一个层次，拆、搬、装 这个层次是花费人力最多的一个层次，占80%人力花费，但是这个层次最不需要技术。 第二个层次，修理 修理需要一定的技术，但技术含量不高。只要有个标准，照着修就行了。这个层次占 15%的人力花费。 第三个层次，判断如何修及如何改良 判断机器哪里出现了故障， 如何修理以及这个机器要如何改善， 这才是最高的技术。 这 个层次不但需要技术

10、，而且需要经验。这个层次占5%的人力花费，安排一个人就足够了。 在划分层次的基础上， 维修人员就跟研发一样， 不必统统都是师傅。 只要找一个真正的 师傅，再找几个助理师傅，其他统统是徒弟就可以了。这样，大家互相配合，各有所得。如 果全都是师傅，反而坏事。 维修手册 维修手册又叫故障排除一览表。 可以针对这个机器常发生的故障， 设定一个故障排除一 览表， 然后让新的人员照表上的标准程序去修复， 他可以完全照着标准化作业， 去排除一些 常发生的故障。 【自检】 请您阅读下面的材料并回答问题： 一些机器的制造厂商除了随机附送操作手册以外，还经常送故障排除一览表。 你认为机器制造商是如何考虑的？ 2.

11、 维修标准工时 待命不算工作 作为维修人员， 大部分时间在等待， 因为机器没故障，他无事可做。这种等待算不算工 作？待命不算工作。 机器没有故障的时候， 维修人员可以去做二级保养， 就不要在那里待命 了。 【案例】 维修人员的全方位性 某纺织厂原有维修人员 30 余人，筛选以后只留下 7个人。这 7 个人分白班和夜班轮流 值班。有时，晚上机器出现故障，要到白天才能修，因为晚上值班的是学机械的，而出故障 的机器是电机，他修不了。这种情况经常出现，严重影响了生产。 后来，这个公司招聘新人进来以后， 都要先让他自学 3 个月。原来是学机械的， 学电机； 原来是学电机的，学机械。这样，维修人员变成了全

12、方位维修人员，无论是电机还是其他设 备出了毛病，都可以通过这些人来及时解决。 异常须列管改善 定了标准工时以后， 有的时候却做不到。 原因有很多种， 可能是维修人员的能力不够或 者努力不够。如果能力努力都够，工时却超过了标准，这就是异常，需要列管，需要改善， 最后再纳入标准。 维修须考核能力及绩效 维修人员的绩效和能力是要考核的。考核的方式可以有以下几种： 1. 维修日报表 维修人员必须每日提供维修日报表。 2. 核算效率 根据维修人员的日报， 核算他的效率。 看看他有没有在规定的时间内完成工作， 如果没 有，需要说明原因，若说不出来，不是能力不好，就是努力不够。长期如此，一个维修人员 的真正

13、能力就可以很清楚，能力差的就要换掉，绝对不能让他滥竽充数。 3. 定期技能测试 定期进行技能测试，很容易操作。找一个机器故障，让维修人员当场来修。第一，看他 能不能修好；第二，看他多长时间修好，符不符合标准。如果两条都符合，表明能力和努力 都够。既然他能修得好、做得到，那么日后如果做不到，就是能力和努力有问题。 4. 机台故障一 定是 三级保养不到位 机台出现故障，一定是三级保养不到位。如果不是保养的问题，就是操作不当造成的， 那么操作者的主管没有把这个人训练好，是有责任的。 “一师带六徒”益处多 1. “一师带六徒”可推广运用于任何专业 一师带六徒，可以用在任何行业、任何专业岗位，包括研发、

14、维修、营销、管理等等。 2. 免除技术专才难求、难管、难留之困扰 一师带六徒，不只是解决人才难找、难管、难留的问题，最重要的一点，是这个模式推 广下去以后，很多不按照规范行事的习惯都改掉了。 3. 推而广之，绩效更高 推而广之， 一师带六助师， 每助师带六徒，可做四十三个师傅的工作， 甚至因分工合作 及有效管理，避免老大，绩效更高。 很多岗位工作， 专业工作的工作分量大概只有5%，需要一般专业的占15%，不需要专业的占 80%。 5%的部分由真正的师傅负责， 15%的部分由助理负责，剩下的 80%由徒弟负责。 按这个模式做下去， 企业就没有找人的困难了，可以进新人。 让他们从徒弟做起， 然后

15、层级渐进。个人能力够的，让他当师傅，否则，就让他一直当徒弟或助理师傅。 可抗力因素的迷失与矫正 1. 不可抗力的迷失 不可抗力经常成为各个单位推托责任的借口。 台风、地震、洪水是天灾还是人祸 认为是天灾的人，是坐以待毙型的想法；认为是人祸的人，是不求甚解的想法。 台风、地震、洪水既不是天灾，也不是人祸，而是自然现象。之所以会造成天灾一样的 损失， 是由于防范不周。 天灾一定是人祸造成的， 人祸一定是自甘堕落造成的。做好预防工 作，自然现象来了就不会有损失，天灾也就不会形成。 机台老旧、新手、操作失误、停电、 , 是不可抗力 很多主管经常以机台老旧、 新手、操作失误、停电等原因来为自己开脱， 认

16、为这是不可 抗力，没有办法。但是，机台老旧、新手、操作失误、停电等并不是不可抗力。做好预防工 作，这些都是可以预防的。 机台故障不可预知、不能预防 机器故障是可以预防的，预防的方法就是及时做好检查工作。 做好预防检查工作， 可以用一级点检表。 如果他没有确实检查而伪造记录， 造成故障损 失，叫做故违。故违造成的损失，是可以通过法律索取赔偿的，所以给责任人一个压力，让 他如实做好检查。 2. 不可抗力因素的矫正 很多的不可抗力因素， 严格来讲就是心态的问题。 尤其是当主管不太懂管理的时候， 就 容易受其影响，随声附和，最后只好自甘损失。 落实贯彻三级保养 只要三级保养能够落实贯彻，机台绝对不会出

17、现故障。如果再出故障，只有一个原因， 就是没有按照正确的方法操作。 那样的话，操作者主管要负责任。 这两点因素排除了， 绝对 不会出故障。 与绩效挂钩 机器故障跟绩效挂钩， 这个绩效挂钩不是只跟维修单位的绩效挂钩， 连生产单位的绩效 一同挂钩。 【案例】 绩效挂钩 有一家公司的机器出了故障， 员工都很高兴， 因为故障对他们的利益没有影响， 他们可 以趁机休息一会了。 后来， 公司实行了机器故障与维修人员、 生产人员的效益挂钩。一旦机器坏了，生产人 员和维修人员一样，都是要受到惩罚的。所以，一出现故障，工人都很着急，马上去找人来 修理。 可见，机器故障与维修人员、生产人员的效益挂钩是很有必要的。

18、 举证责任 举证责任强调的是， 无法确定谁是造成故障的人的时候， 相关的人员就有找出这个人的 责任， 否则他就要对这个机器故障的损失负责任。 也就是说， 如果找不到那个帮他负责任的 人，就由他自己负责，这就是举证责任。 全面预知管理（TPM的趋势 1. TPM： Total Predictable Ma nageme nt 最近十几年来的一个新的趋势一一TPM早期叫全面预防保养；后来，改成全面生产维 护；再后来，改成全面生产管理。 但是后来发现，全面生产管理也不够了，因为它做到最后， 还不能确保万无一失。 2. 故障损失不计，甚至不能承受 有很多企业，只要一出故障，损失动辄千万，甚至上亿，企业

19、不堪承受。所以，后来 TPM发展叫全面预知管理，就是任何故障征候一定要事先知道，然后加以排除，绝不允许出 现任何故障。有些行业必须这么做，像钢铁业、化工业、金元业、硅元片业、LCD面板业等, 这些行业一有故障，损失都是很严重的。所以，它们必须推动全面预知管理。 3. 科技及工具进步，已能自动侦测故障征候 科技及工具的进步，已使自动侦测故障征候成为可能。出现任何警及时、检测成本低。 4. 没有不可抗力，没有任何故障的借口 当预防和检查工作做好以后，就不存在不可抗力。一旦出现故障，也不要找任何借口， 就是预防和检查工作没有做好。 5. 优势竞争的必然方向 全面预知管理，现在已经成为一个趋势，尤其是

20、故障损失非常严重的企业。这也是企业 争取竞争优势的必然方向。 维护的层别简化与有效管理 1. 广义的机台维护 广义的机台维护不但包括自己的机台， 也包括售出的机台，或者其他的硬件和软件的维 护。这样来看，企业对维护要建立一套标准化作业、模块化作业，甚至建立一套非常简化的 作业。 简化的机台维护，例如：远端维护。由于现在设备数码程度越来越高，有些设备可以通 过网络进行远端维护。一根电话线就可以解决问题，免去了技术人员跑来跑去的麻烦。 2. 三层维护 维护分三个层级： 第一个层级，占 80%不需要什么技术, 般人经过指导都会做; 第二个层级，占 15%需要简单的技术，受过训练的人员基本能做; 第三

21、个层级，占 5%需要真正的技术，有经验的人员才能做。 针对三个层级，可以把 80%的维护交给操作者做；把 15%的维护，让企业的维修人员来 做；最后的5%勺维护，送回总公司做，或者派专人去做。 【案例】 某网络公司的产品经常发生故障，所以就要派人去修。公司有37个工程师，仍不能满 足维修需求。 后来发现，这些工程师的 92%的故障是集中于前 10个故障，这10个故障里有8个可以 完全交回企业自己解决。后来公司就安排人员针对这些故障进行远程维护，通过电话的方式 教客户自己维护。这样，减少了工作量的 80%以上。 另外，还有一部分故障就是换换零件的小毛病，驻地的销售人员经过培训就完全可以胜 任。只有3%!心脏部位的故障，需要寄回总部修。 从此这个公司根本不需要这么多维修工程师了，只留三个在总公司。公司的费用也大幅 降低。 可见根据维护层级安排维护方式，对于公司降低成本有很大意义。 3. 设机台的履历表 企业的机台，首先要设立一个履历表。相关人员可以方便地知道它的故障情况、保养情况、 零件更换、根据寿命更换的情况、定期保养的记录等。也可以知道这台机台有没有正常使用， 它的寿命和它的使用性能有没有符合当时厂商承