锻造项目管理实战高手项目经理技能全能提升训练

1、1 刘大双，pmp 2007-12-7/8 锻造项目管理实战高手 -项目经理技能全能提升训练 2 自我介绍自我介绍 清华大学特聘教授 国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会 委员 美国项目管理协会（pmi）认证pmp 微软（中国）有限公司project产品经理 微软最有价值专家（microsoft mvp） 美国fordham大学工商管理硕士 北京大学理学士 时代博睿首席顾问 3 4 standish group 从从1993年开始跟踪项目的失败。其最年开始跟踪项目的失败。其最 新调查结果表明新调查结果表明 46% 的的it项目超预算或超工期项目超预算或超工期, 28% 完全完全 失败。

2、财富失败。财富500公司实施的公司实施的it项目只有项目只有26%完全成功。完全成功。 itit项目成功与失败的统计项目成功与失败的统计 5 初步了解项目管理知识体系(pmbok) 熟悉项目管理一般术语 初步掌握现代项目管理过程和技巧、工具 通过项目案例分析领会项目管理的思想 用项目管理的方法来指导项目实践 课程目标 6 课程内容 第一单元 项目管理概论 第二单元 项目启动 第三单元 项目计划编制 第四单元 项目实施与控制 第五单元 项目收尾 第六单元 项目管理信息系统 7 培训日程 时间内容 7日 项目管理概述（introductions） 项目及项目管理（project 可交付成果可以被分

3、解成子交付成果; 将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次 是必需的，这样易于管理及追踪; 最低层次的子交付成果 被称为工作包(work package); wbs的定义依赖于经验和专业知识; wbs被用于确定所需资源，确定责任归属，帮 助定义项目工作顺序及估计项目时间。 关于wbs 83 生成wbs的原则 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采 购，施工) 第一级应在项目进一步分解前完成 wbs的每一级都是其上一级的片断(segment) 一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元 的总和 一个工作单元由一个人负责 在整个wbs中使用同一种

4、定义，在整个组织中亦然 通过将人员包括进wbs来激励他去完成计划 84 1.aaa 1) asdf 2) qwer 2. bbb 1) zxcv 2) uiop 3) djas 3. ccc 1) jklk 2) nml 典型wbs格式 i 85 典型wbs格式 ii 86 例：办公自动化系统项目的wbs 办公自动化系统开发办公自动化系统开发 王新王新 需求分析与设计需求分析与设计 杨文杨文 系统实现与测试系统实现与测试 王新王新 需求分析需求分析 杨文杨文 系统设计系统设计 李跃李跃 系统实现系统实现 胡晓胡晓 系统测试系统测试 王新王新 87 确定了wbs以及所有要做的工作后，对所有任 务

5、和子任务进行编号以便查询。 pos 1 需求分析与设计需求分析与设计 1.1 需求分析需求分析 1.1.1 系统调查系统调查 1.1.2 需求分析需求分析 1.2 系统设计系统设计 2 系统实现与测试系统实现与测试 编号并理解任务 88 对每一活动包括的详细内容进行表述，包括： 任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、 完成的标准/质量、由谁做 编号编号任务名称任务名称过程过程资源资源结果结果完成的标准完成的标准/质量质量 负责人负责人 1.1 需求分析需求分析 核心成员核心成员 到到a公司公司 进行系统进行系统 调查与需调查与需 求分析求分析 调查标准调查标准 和设计和设计 标准标准 需求分

6、析需求分析 报告和报告和 系统设计系统设计 初步方案初步方案 包括所有列出的包括所有列出的 要开发的交付结要开发的交付结 果的标准果的标准 杨文杨文 wbs字典 89 练习：wbs分解 1.进行选定项目的三级工作结构分解. 2.给任务编号. 3.编写一个任务的wbs字典. 90 与其它项目中类 似工作类比 已完成项目的历 史数据 专家意见 估算时间的方法，准备编制时间进度计划 91 集成集成 1 周周 开始开始 0 周周 选择软件选择软件 1 周周 测试软件测试软件 2 周周 采购软件采购软件 1 周周 选择硬件选择硬件 1 周周 采购硬件采购硬件 1 周周 结束结束 0 周周 92 关键路径

7、的计算与调整优化 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的 总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的 任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动 的推迟将使整个项目推迟。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。 调整进度，平衡资源。 93 练习：绘制网络图，找出关键路径 活动活动 前置活动前置活动活动时间活动时间( (周周) ) a a b b c c d d e e f f - - a a b b - - b b d,ed,e 2 2 6 6 3 3 4 4 5 5 4 4 94 时间参数及其计算 最早开始(es)与最早完成(ef) 最晚开始(ls)与最晚完成(lf)

8、 总时差(total float)=ef-es =lf-ls 自由时差(free float) 正推法(forward pass):用来计算网络中未完成部分活动的最 早开始与最早完成时间。 esduef 活动 lstflf 95 计算时差 2 天 最早开始最早开始最早完成最早完成 最晚完成最晚完成 最晚开始最晚开始 2 天 4 天 3 天 6 天 4 天 5 天 0 02 28 04 811 813 13 17 17 17 1317 1417 8 13 28 02 913 0 96 使用甘特图并将其转换成项目日历 甘特图要点： 以图形或表格的形式显示活动 现在是一种通用的显示进度的方法 构造时

9、应包括实际日历天和持续时间。不要将 周末和节假日算在进度之内 使用甘特图进行计划进度安排 97 序号序号 任务任务时间时间紧前活动紧前活动 1. 选择软件选择软件2 周周 - 2. 订购软件订购软件3 周周 1 3. 选择硬件选择硬件3 周周 - 4. 订购硬件订购硬件3 周周 3 5. 测试实验测试实验3 周周 - 6. 软件测试软件测试2 周周 2,4,5 7. 系统集成系统集成3 周周 6 8. 系统测试系统测试2 周周 7 9. 试运行试运行2 周周 8 请根据上述信息绘制甘特图请根据上述信息绘制甘特图 98 99 练习练习: : 请画出所选项目的网络图并绘制出甘特图请画出所选项目的网

10、络图并绘制出甘特图 100 项目风险的概念 项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某 种正面或负面影响的不确定事件或条件。 所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后 果。 项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目 目标的机会。 风险的特性： 风险事件 风险概率 得失量(amount at stake) 101 风险分类 pmbok 2000中分类方法： 技术、质量或性能风险： 项目管理风险： 组织风险 外部风险： 其他分类方法： 外部不可预测风险：规章、自然灾害(地震、洪水) 外部可预测风险：市场风险、环境影响、通货膨胀 内部非技术风险：进度拖延、成本超支、管理问题 技术风险

11、：技术变化、设计、项目的复杂性 法律风险：许可证、专利权、合同、不可抗力 102 风险管理计划的内容 方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数 据源 角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持 和风险管理团队成员 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算 定时：定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应 的评分和解释方法 阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目、 未来需要和教训。 103 msfmsf风险管理准则

12、风险管理准则：概念 风险：任何能给项目造成正面或负面影响的事件或 状况。 目的：增强正面影响，减少甚至消除负面影响 要素： 假设风险存在于任何项目和流程中 将识别风险看作正面的活动 先确认风险，再管理风险 要主动地管理风险 不要简单地用风险数量来评价项目 104 风险管理准则风险管理准则：假想案例 一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软视 窗平台的软件，计划半年后发布。 有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后 发布一个新版的视窗。 问题： 对这个软件企业的这一软件项目，这一新情况是否 代来新的风险？ 如果不是风险，为什么？ 如果是风险，该如何应对？ 105 msfmsf风险管理准则风

13、险管理准则：流程 分析并排列分析并排列 轻重缓急轻重缓急 主风险 清单 最主要的最主要的 n个风险个风险 计划与计划与 时间表时间表 确认确认 风险风险 叙述叙述 控制控制 总结学习总结学习 风险知识库风险知识库 概念和流程概念和流程 跟踪和跟踪和 报告报告 106 流程模型流程模型：项目的版本 时间时间 功能功能 把大项目划分成几个版本将风险减到最小 版本版本 1 版本版本 2 版本版本 3 107 识别项目可能存在的风险 对风险进行分析评价 制定相应的风险管理计划 练习：制定风险管理计划 108 沟通计划编制 确定项目干系人的信息需求 列出项目外部、内部信息需求 信息要满足需求、及时、准确

14、、完整 明确沟通的频率、内容、格式 寻求反馈 建立标准文档 109 沟通模式 信息源 编码 信息 渠道 解码接受 过滤 噪音 项目经理的时间的75是用在沟通上的。 110 沟通障碍 权力游戏 扣留信息 通过备忘录管理：不与接收人接触 没有清楚的沟通渠道 未发现的假设 隐藏的议程 参与者的情绪化行为 环境中的噪音 空间上隔离 敌意 111 沟通分析 重视身体语言词汇7%、语音38%、身 体55% 注重聆听45%聆听、30%交谈、16% 阅读、9%写作 112 倾听(listening) 倾听模式： 认知型：通过理解、推理或直觉 情感型：通过感情或感觉，而不是思考 精神运动型：有不同的动机来控制听

15、众 主动倾听的技巧： 使信息的发送者放松 专心并表现出倾听的愿望 不分神 有耐心，压住怒火 如果批评，批评自己而不是批评其他人 通过问问题来澄清 113 沟通方法与方式 沟通方法开会、书面通知、网络数据库、传 真、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等。 沟通方式书面与语言、内部与外部、正式与 非正式、纵向与横向 项目经理的主要工作（75%以上的时间） 114 第三单元 讨论题 1. 项目计划应当包括哪些内容？ 2. 项目计划对于项目成功有何重要意义？ 3. 组织的历史信息对于项目计划编制有何 作用？ 4. 项目经理在项目计划编制阶段的作用是 什么？ 5. 让项目团队成员参与项目计划编制对项

16、目成功有何重要意义？ 115 第四单元 项目的实施与控制 主要内容 项目计划实施、跟踪与纠偏 质量保证、合同管理 整体变更控制、范围变更控制 进度计划控制 风险应对措施控制 116 第四单元 学习目标 学习本单元后，学员应该能够： 了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性 明确项目实施的内容； 确定需要控制跟踪的对象； 识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动； 选择恰当的项目控制的方法； 描述变更管理在it项目管理上的应用 117 实施实施过程过程 到控制过程到控制过程 (图图 37) 来自计划来自计划编制编制过过 程程 (图图 35) 来自控制过程来自控制过程 (图图 37) 辅助过程辅助过程

17、12.3 询价询价 12.4 资源选择资源选择 5.4 范围核实范围核实 12.5 合同管理合同管理 10.2 信息发布信息发布 9.3 团队建设团队建设 8.2 质量保证质量保证 4.2 项目计划实施项目计划实施 项目实施过程 118 项目控制过程 到计划到计划编制编制过程过程 (图图 35) 到收尾过程到收尾过程 (图图 38) 从实施过程从实施过程 (图图 36) 控制过程控制过程 辅助过程辅助过程 8.3 质量控制质量控制 5.5 范围变更控制范围变更控制 6.5 进度控制进度控制 11.4 风险应对措施控制风险应对措施控制 7.4 成本控制成本控制 10.3 执行情况报告执行情况报告

18、 4.3 整体变更控制整体变更控制 到执行过程到执行过程 (图图 36) 119 执行项执行项 目计划目计划 跟踪跟踪 偏差的识偏差的识 别与分析别与分析 采取纠采取纠 偏措施偏措施 项目的执行与控制 120 跟踪的原因 提供采取纠偏行动的依据 使其他团队成员掌握进度情况 使团队成员的进度能够同步 跟踪的方法 评价可以用来显示进度的指标 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的 人员 遵循项目计划阶段制定的团队规则 按照进度表展示进程 跟踪 121 跟踪的对象 范围 进度 质量 变更 关键的假设 资源供给 主要里程碑 项目组工作时间及任务完成情况 所有项目总结报告 122 确定目前任务应

19、该在的位置(进度) 确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还 是落后 确定产生偏差的原因 遵循变动管理的规则进行管理 客观地将分析提供给项目经理和其他有关的 人员 偏差的识别与分析 123 确定任务产生偏差的根本原因 执行风险管理计划中给出的纠偏措施 对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的 行动方案 如果能自己解决问题则自己去做 如果必须经其他人的批准才能做，申请批准 务必通知其他成员 采取纠偏行动 124 变更的管理与控制 变更的原因 项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、其它 变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险 成立变更管理委员会 建立制度，规范文档 变更后及时修改文档

20、并通报 125 最有效的控制方法是既能提供足够的信息、 又少花时间和精力的方法 基本控制方法 报告 会议/讨论 观察 项目管理图表 项目控制的方法 126 plan docheck act plan docheck act plan docheck act plan docheck act 管理控制循环，持续改进 下一过程下一过程 127 确定所选项目需要跟踪的对象。 如何发现偏差？ 制订纠偏计划。 使用什么跟踪和控制的方法？ 练习：制定项目控制计划 128 第四单元 讨论题 1.项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？ 2.讨论用于验证项目范围和确保项目质量的方法 3.项目控制过程的输

21、出是什么？ 4.讨论在it项目中遵循一个好的整体变更控制管理程 序的重要性 5.试给出3条it项目变更控制的建议 129 第五单元 项目收尾 主要内容： 项目收尾过程的意义 合同收尾 管理收尾 项目收尾的输出 130 第五单元 学习目标 学习本单元后，你应该能够： 理解项目正式收尾的重要性 描述项目收尾的内容 了解管理收尾和合同收尾的区别 了解项目收尾过程的工具和技术 讨论项目收尾过程的输出 131 项目收尾过程 收尾过程收尾过程 12.6 合同收尾合同收尾 10.4 管理收尾管理收尾 来自控制过程来自控制过程 (图图 37) 132 项目的收尾项目的收尾 承包方证实已提交全部达成一致的交付物

22、 项目结束的确认（用户验收） 所有应收应付款项已结清 项目分析报告 项目团队成员绩效分析报告 项目结束庆祝仪式 133 工具工具 & 技术技术 1采购审计采购审计 输出输出 1.合同文件合同文件 2.正式验收和收尾正式验收和收尾 输入输入 1.合同文档合同文档 合同收尾 合同的完成和结算，包括任何未决事项的决议。 涉及产品核实和管理收尾。 134 管理收尾 管理收尾 包括审验项目结果并将其存档，它代表着项目产品 被投资方、客户或顾客正式接受。 它包括收集项目纪录, 确认项目记录与标准一致，分析项目的 成功经验以备将来参考。 管理收尾应在每个阶段结束时进行。 输入输入 1.绩效衡量文档绩效衡量文

23、档 2.项目产品文档项目产品文档 3.其他项目记录其他项目记录 工具工具 与与 技术技术 1.绩效报告工具绩效报告工具 与技术与技术 2.项目报告项目报告 3.项目介绍项目介绍 输出输出 1.项目文档项目文档 2.项目收尾项目收尾 3.教训教训 135 第五单元 讨论题 1. 描述项目收尾过程的关键过程和输出 2. 结合你所参加的项目说明合同收尾过程 的重要性 3. 为什么管理收尾应在每个阶段结束时进 行，不这样做会引起什么后果？ 136 案例研究 案例描述： 宏运贸易公司因特网站点建设项目 宏运贸易公司计划在因特网上建立一个web站点，用于发布产品信息， 待发布的产品信息共5个大类，100个

24、子类，计10000余种产品。 cbm是一家专业从事网络系统集成和服务的it公司，将承担宏运公司的网 站建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培 训、技术支持及对整个项目的管理，cbm公司将提供约1000个人小时的服务。 宏运贸易公司将负责提供场地（80平米的机房）、供电、空调、资金和合 格的工作人员。宏运贸易公司将租用ddn专线（64kbps）用于因特网的网络 连接（通过chinanet），并负责域名登记和ip地址的申请，宏运贸易公司 还将积极配合cbm公司的程序员做好有关项目实施工作。 cbm公司的工作范围为： 1.机房布置：负责机房装修、网络布线和办公家具的配备 2

25、.系统安装：负责计算机系统、网络设备和办公设备的采购、安装和集成工作 137 案例研究（续） 3.应用软件开发：派出技术人员，与宏运公司业务人员合作，开发产品信息录 入程序和web站点页面框架和页面设计 4.技术培训：负责对宏运公司有关人员的培训 5.技术支持：负责所有数据的输入和校对，提供全过程技术支持 6.项目管理：负责整个项目的管理协调工作 本项目的初步费用估算为50万元，其中设备费35万元，服务费15万元，假 设你被任命为该项目的项目经理，你将如何管理好该项目？请编制该项目的 执行计划。 138 项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第7版)，美 kerzner,h. 著 杨爱华等译 电子工业出版社 项目变革管理美 詹姆斯.哈林顿 达里尔.r.康纳 尼古