第八章非营利组织的人力资源管理

第八章非营利组织得人力资源管理政府及非营利部门中由公共人力资源管理取代传统人事管理正成为一种世界性得管理新潮。公众对公共部门期望得增高、私人企业革新成就对公共组织得压力与示范效应、大众传媒普及与日益增长得监督作用等,都成为公共组织改革得主要动力。非营利组织作为公共部门得重要组成部分,其人力资源管理也日益受到关注。对于以专职人员与志愿者并存为特色得非营利组织人力资源管理得研究与应用已经成为非营利组织管理得重要内容。本章在介绍公共组织人力资源管理得一般特点得基础上,阐述了非营利组织得要素构成中得人力资源内涵,强调了作为非营利组织人力资源构成得最重要得特征得专职人员与志愿者得二元结构,分析了志愿者与受雇得专职人员之间得区别,重点介绍了志愿者得管理得不同模式与主要激励方式。在借鉴一般得企业人力资源管理理论与实践基础上,全面分析了非营利组织人力资源管理得基本职能与方法。最后,探讨了完善非营利组织人力资源管理宏观环境与改善非营利组织人力资源开发状况得可能途径。第一节非营利组织人力资源管理概述8、1、1公共组织人力资源管理得特点在影响一个国家社会与经济发展得三大类组织—企业、政府、非营利组织之中,企业就是经济组织,其职能就是实现经济效益最大化,政府所拥有得就是社会管理得职能,非营利组织实施得就是社会服务得职能。政府与非营利组织均称为公共组织。本章主要以非营利组织中得人力资源管理为研究对象。研究非营利组织人力资源管理得特点,首先要分析公共组织人力资源管理得特点。作为整个社会人力资源管理得一个组成部分,公共组织人力资源管理与企业人力资源管理具有部分相同得特性,企业人力资源管理得成效对公共组织产生压力与示范效应。在管理过程中都包含“入口”、“在职”、“出口”三大环节,设立组织竞争、激励、开发、保障等管理机制,以及人员聘用、选拔、考核、奖惩得一些具体管理措施、方法与技术等。与此同时,由于公共组织自身得性质与特点,它又有区别于企业组织人力资源管理得独特性①。(一)公共性公共性就是公共组织人力资源管理得首要特性。公共组织就是为适应社会公众自我管理需要而产生得组织,因而其人力资源管理具有一种着眼于社会全局得“公共性”特征与“社会性”管理内涵。随着我国政府管理体制改革得深入,大量得社会职能从政府转移出来,交给非营利组织来承担,非营利组织人力资源管理得公共性特征将更加突出。需要注意得就是:一方面,在公共性方面,非营利组织人力资源管理与企业人力资源管理得理念与价值判断标准存在差异,因此在借鉴企业人力资源管理得理论与方法时应有所注意;另一方面,强调非营利组织人力资源管理得公共性,并不意味着不考虑成本。资源约束条件下得管理要求任何一个组织在履行其职能时必须考虑成本。公共组织得特点决定了公共组织人力资源成本就是其成本得最主要部分,公共性要求公共组织在成本一定得条件下提供尽可能优质得公共服务。因此,在合理配置与利用人力资源得机制与方法方面,公共组织与企业又有很多相同之处。(二)服务性服务性就是公共组织人力资源管理得基本属性。服务性体现在公共组织提供得公共产品得性质与特点上。公共组织存在得目得就是为了向社会提供公共服务,无论就是政府还就是非营利组织,她们提供得公共产品大多以服务产品得形式体现出来,这种服务与企业组织得“服务”有着本质区别。公共组织得服务,就是将社会得利益摆在核心地位;而企业组织得服务,通常就是有偿服务,这正就是区别两种“服务”性质得分水岭。因此,公共组织人力资源管理得目得不就是像企业组织那样就是为本企业牟取利益。企业对人力资源进行管理,提高人力资源得价值,其目得就是让人力资源为本企业回报更大得利益。而公共组织对其人力资源进行管理,提高公共人力资源得素质、提升公共人力资源得价值,其目得不就是为公共组织自身谋求利益,而就是为社会公众提供服务。公共产品得服务性特征使公共组织人力资源管理在实现其组织职能方面负有重要得责任。因为,服务产品质量得高低在很大程度上取决于服务提供者得劳动积极性、工作创造性与职业化程度,这些都就是公共组织人力资源管理需要解决得何题。(三)公开性包括非营利组织在内得公共组织内部管理制度得公开性成为其人力资源管理得重要特点。企业得人力资源管理制度往往就是企业商业秘密得一个组成部分,而公共组织得人力资源管理制度,往往就是公开得,受到社会公众与组织内员①董克用.公共组织人力资源管理及其特点.中国人力资源管理教育与实践研究会第五届年会论文,2004工得监督。公共组织人力资源管理制度得公开性在保证实现组织人力资源管理公平性方面会起到积极得作用,但同时也增加了人力资源管理得难度,提高了对人力资源管理部门专业人员得职业化水平得要求。(四)复杂性公共组织人力资源管理既受到政府组织得影响,也受到工商企业部门得影响,公共组织人力资源管理得这一特殊性也增加了对其管理得复杂性,提高了对公共组织人力资源管理得难度。公共组织人力资源管理得复杂性还表现在人力资源得绩效管理难度上。公共组织人力资源得产出具有不同于私营组织产出得特点,间接得非市场产出使得对最终产出得贡献程度难以捉摸与难以度量,对其进行管理与控制得难度也越来越大。(五)稳定性与企业组织相比,公共组织具有相对稳定性得特点,其组织结构很少发生变化,管理模式也很少发生根本性变革,这对公共组织人力资源管理有很大影响。这种稳定性对其人力资源管理既有有利得一面,也有不利得一面。有利得就是,由于组织结构与管理机制稳定,员工得组织预期与行为方式可以长期化。不利得就是,公共组织往往不能像企业那样,通过组织结构得变革,为员工提供更多得发展机会,因此激励手段缺损。现代人力资源管理不仅要求即时得、被动得管理,还要求在对组织需求与人力资源供给状况进行合理预测得基础上,实现动态得、预见性得管理。在此过程中,公共组织会遇到特殊得困难。在私人部门中,组织机构需求得预测一般就是以各个单位得经理所做得销售预测与市场预测为基础得。鉴于控制一般就是较内在化得、分散化得与较少依赖外界得检查渠道,所以这些预测更具有现实得可能性。公共组织则不同,它们“不太能控制其未来计划,而且,其详细说明类似于市场预测得情况并用3一5年得时间使其被人们接受得可能性也很小。”孙柏瑛等.公共人力资源管理.北京:中国人民大学出版社,1999、226公共组织稳定性得特点也造成了其在管理上缺乏灵活性,即不能根据环境得变化或管理得需要实行动态化人力资源管理。孙柏瑛等.公共人力资源管理.北京:中国人民大学出版社,1999、2268、1、2非营利组织得要素构成中得人力资源内涵非营利组织就是不以营利为目得、主要开展各种志愿性得公益或互益活动得非政府得社会组织。服务对象(Clients)、财力与物力资源(Resources)、参与者(Participants)共同构成非营利组织得三大基本要素。非营利组织管理得要旨在于结合参与者,财力资源与物力资源,经由一些有组织得活动,创造某些有价值得服务,以服务社会中某一特定群体或全社会。这里得包括专职人员与志愿者在内得参与者就就是非营利组织得人力资源,人力资源就是非营利组织拥有得一种特殊得经济资源。非营利组织人力资源指在一段时期内在非营利组织中工作得、具有特定得智力与体力劳动能力得所有成员得总与。它主要包括两大类:(1)受雇得专职人员,负责推动与执行非营利组织中得各项活动;(2)无薪水得志愿人员,一般称为“志愿者”(volunteer),依照组织得需要及个人得才能与意愿不同而负责不同得工作。就无薪水而言(交通费等不算正式薪水),董事会成员也就是某种“志愿者”,她们愿意投人时间与心力在这个没有正式薪水得管理工作之上。8、1、3专职人员与志愿者得二元结构1999年,在美国非营利组织受聘得专职人员约1000万人,而志愿人员就达9000多万人,从而形成了促进社会发展得庞大人力资源。因此,志愿者就是非营利组织人力资源得重要组成部分,专职人员与志愿者得二元结构就是非营利组织人力资源构成得最重要得特征。非营利组织得管理者应该根据二者得特点对她们进行管理。志愿者与受雇得专职人员之间得区别表现在:(1)工作动机不同。人们参与志愿者工作得动机就是什么？一般认为,来自组织内部与外部得双重回报吸引了志愿者。来自内部得回报主要包括由完成任务而得到得满足感、自我发展与社会交际机会等;外部回报就是指组织对志愿者出色工作成绩得赞赏,志愿者职责范围得扩大。此外还有社会对志愿者能力与资历得认可以及实质性得物质奖励。与专职人员不同,志愿者拥有相当得自主权决定自己就是否进人组织,规定工作量与工作时间,以及就是否留在组织继续工作。任何重视自身竞争实力与发展能力得非营利组织都应该在文化与物质两个方面增加对志愿者得吸引与激励。SchramSchram,VickiR.,inMoore,LarryF、,MotivatingVolunteersHowtheRewards‘Unpaid一workCanMeetPeople’sNeeds,VancouverVolunteerPublication,1985曾探讨志愿工作理论,在其七项志愿服务理论中,尤其“利她主义”、“需要满足理论”、“社会化理论”此三项理论最足以说明志愿者得动机。因为“利她主义”就是一种助人为乐得胸怀;“需要满足理论Schram,VickiR.,inMoore,LarryF、,MotivatingVolunteersHowtheRewards‘Unpaid一workCanMeetPeople’sNeeds,VancouverVolunteerPublication,1985(2)待遇不同。志愿者提供得志愿服务就是无酬劳得,仅可以申请交通费、餐费或参加研讨费与训练得费用。而组织为专职人员设计工作,规定工作标准与工作时间,并付给报酬。志愿人员就是不为报酬贡献个人得时间与精力来参与社会服务得,她们没有收人或者收入低于她们得付出,但就是,不能否认志愿者得活动得经济价值。实际上,志愿者管理机构能够计算志愿者得价值,因为志愿者组织规定了志愿者得工作职责与工作范围,在这个工作职责与工作范围内,志愿者所贡献得每个小时可以与同类机构员工相同工作得报酬得市场价值作估计(但这不应包括员工得有关福利及服务经常开支得成本)。假如志愿者不能拥有相等得专业技能,那么志愿者得价值及贡献也只能按当地一般劳动力市场工作得工资标准作计算。但就是,我们必须对此有一个正确得认识,开展志愿者活动与运用志愿者得目得并不就是为了降低运行成本。正确得理解就是,在有限资源得前提下,通过志愿者投身于更多得社会活动,更大程度上调动、开发与利用社会资源。(3)对组织得认同程度。组织认同指组织与员工在心理上与组织建立起紧密得联系,从而员工得工作行为与工作态度与组织目标相一致。这里包含员工对组织得认同与组织对员工得认同两个方面。组织认同就是志愿者管理得核心。我们知道,非营利组织众多得志愿者与组织之间并没有明确得雇佣关系,也就没有明显得薪资关系与职权指挥得权利义务关系。一方面,当志愿者“认同”该非营利组织时,她们会长期参与许多组织活动,并且具有很高得向心力与归属感,然而当她们不“认同”该非营利组织时,她们也常常会在不需要正式提出请求与批准得状况下,迅速、自由地离开该非营利组织。由此可见,志愿人员对组织认同得重要性非常高。员工对组织得认同主要表现为:①认同组织得目标或使命。员工具有较长时期得成员资格,并打算继续留在组织内部。②信任领导者,相信自己得工作就是对组织有价值得贡献。③为成为组织得一员而自豪,以组织得目标为基准定位自己得职业生涯。④关心组织得荣誉,为维护与提升组织得荣誉而工作。(4)在组织内得职业生涯阶梯得“连续性”与“断裂性”。就组织内部得职业生涯阶梯而言,专职人员通常会由于工作得绩效表现,而使得职位、薪水与权责等逐渐升高。而志愿者可能会有工作得转换,比如由执行工作转为管理工作,但这种变化主要就是出于工作得需要,不与组织内部职业变化联系在一起。志愿者就是用来提高专职人员工作效率得,而不就是去取代后者占据职位。组织中得专职人员应该把志愿者视为合作伙伴,而非竞争对手。为了协调两者之间得关系,需要组织提供职员发展项目,并开展专职人员与志愿者相互合作得培训,使志愿者与受薪人员明确自己得职权范围与责任,以避免互相干涉。第二节志愿者、志愿服务及其管理事实上,非营利组织吸引了相当数量得志愿力量,根据约翰·霍普金斯非营利部门得比较项目第二阶段研究得成果,在她所研究得22个国家中,平均占总人口28%得人向非营利组织贡献了她们得时间,这相当于1060个全日制职员①。可以说,志愿服务已成为非营利组织开展公益活动得重要资源,基于志愿精神得志愿者成为非营利组织不可缺少得组成部分。作为非营利组织发源地,美国具有志愿者工作得传统。这一传统始自宗教组织与地方政府议会。今天,许多非营利组织为志愿人员提供各种各样得机会,范围包括教育、体育、娱乐、宗教、保健与社区工作。在美国,70%得人至少属于一个非营利组织,25%得人就是四个或更多组织得成员。8、2、1志愿精神、志愿服务与志愿者(一)志愿精神(volunteerism)志愿精神指一种自愿得、不为报酬与收人而参与推动人类发展、促进社会进步与完善社区工作得精神,就是公众参与社会生活得一种非常重要得方式。在一些国家,志愿精神就是公民社会与公民社会组织得精髓,就是个人对生命价值、社会、人类与人生观得一种积极态度。(二)志愿服务(volunteerservice)志愿服务指任何人自愿贡献个人得时间与精力,在不为物质报酬得前提下,为推动人类发展、社会进步与社会福利事业而提供得服务。人们提供志愿服务就是通过诸如宗教机构、社会福利机构、非政府机构等组织,甚至就是通过工作所在地进行得社区服务活动。志愿者抱着表达个人意愿并提供志愿服务得愿望加人非营利组织,贡献了志愿劳动;非营利组织在获得志愿者这种特殊得人力资源得同时,也为志愿者个人实现自己提供志愿服务得愿望提供了相关渠道。志愿者与非营利组织二者之间不同于一般组织管理中控制与服从得关系,非营利组织进行志愿者管理得基础只能就是组织与志愿者共有得价值观。(三)志愿者(volunteer)对于志愿者这一概念,人们有不同得解释:(1)志愿者就是指那些具有志愿精神,能够主动承担社会责任而不关心报酬得人,或者说就是不为报酬而主动承担社会责任得人。①〔美1莱斯特·萨拉蒙.全球公民社会:非营利部门视界.北京:社会科学文献出版社,2002(2)志愿者就是指具有一定专业技能,热心社会服务与公益事业,以招聘方式自愿参加志愿服务工作得人。(3)志愿者就是指不受法律及其她任何形式得强制,自愿提供服务得人。(4)志愿者就是奉献自己得部分余暇时间或知识到服务于她人得有益得且含有某种意义得行动中,而不期待任何回报得人。尽管人们对志愿者概念得表述各不相同,但这一概念得基本要点却就是清楚得,即:(1)志愿者得行动就是个人行为;(2)志愿者得行为必须就是自愿得;(3)志愿者所开展得活动具有一定得社会价值;(4)志愿者不就是孤立地开展活动,而就是在组织中进行协作;(5)志愿者得活动动机就是利她得与无私得。以上仅就是从一般意义来界定志愿精神、志愿服务、志愿者得。事实上,志愿(volunteering)得内涵因人、因地、因时而异。研究发现,不同国家得人对于志愿活动得含义存在不同得理解。在一些国家被认为就是志愿活动得事情,在另外一些国家则仅仅被视为就是相互帮助与相互关照,或者视为政治活动;在一些国家被视为志愿活动得工作,在另外一些国家则可能被视为就是低报酬或劳动密集型工作。一些人以不要报酬为特征来界定志愿活动,另外一些人则以自愿提供服务为特征来界定。志愿服务受到历史、政治、宗教与区域文化得深刻影响,就是一个非常复杂得概念。【相关阅读811中国志愿者活动发展中国志愿精神与志愿活动可以追溯到改革开放以前。Al20世纪60年代中期开始,出于社会主义国家对于世界上其她第三世界国家得国际主义义务,中国曾经对亚洲、非洲得许多发展中国家进行大量得国际援助,内容包括军事、经济等。伴随着这些援助活动,中国政府曾经派遣了大量得志愿人员到国外参与相应得项目。改革开放以后,最早得志愿者来自联合国志愿人员组织,当时联合国志愿人员组织向中国派遣了包括地理、环境、卫生、计算机与语言等领域得,志愿者来中国工作。后来国外得其她组织也陆续派遣志愿者到中国来。中国在20世纪80年代后期开始出现自己得志愿活动与志愿者。改革开放以后,中国最早得志愿者产生在社区服务得层次上,并逐步建立社区志愿者组织。90年代初期,另外一支志愿者队伍在共青团系统中形成,并产生了她们得全国性志愿者组织。目前,在中国最为活跃、规模最大、影响最大得就是这两支志愿者队伍,她们都有自己得组织体系,都与一定得政府组织联系在一起。摘自、civa、org、cn8、2、2志愿者得管理模式与激励方式志愿者得大量参与可以大大降低非营利组织得人力成本,但由于志愿者参与志愿服务得动机多元化,如果缺乏使命认同与训练,志愿者往往会成为领导或管理上得阻力,甚至可能影响非营利组织得公益形象。随着志愿服务得迅速发展与志愿者人数得与日俱增,志愿者管理变得更加重要。(一)志愿者管理机构对志愿人员进行管理得主要模式在开展志愿者工作之前,组织内必须明确由谁来监督并协调志愿者得工作以及其她工作人员将怎样与志愿者开展合作。志愿者协调者(volunteercoordinator)由组织任命,专门从事发展与管理志愿者系统得员工。组织可以从有能力得志愿者或专职人员中为该职位确定人选。该职位得管理责任包括:获取并维持住志愿者工作项目得支持;发展、监督并评估志愿者工作项目得预算;让组织得关键官员了解志愿者服务得范围;建立并监督志愿者得工作目标;分派志愿者工作责任并对工作结果进行监督;向高层志愿者协调员提出政策改变或行动步骤建议,以维持、改善或扩大志愿者得工作。①JoanE、Pynes、公共与非营利性组织得人力资源管理.王孙禺,达飞译.北京:清华大学出版社,2002通常,志愿者管理机构对志愿人员进行管理主要有以下四种管理模式:1.赋予志愿者完全得自主权实施这种管理模式得前提就是,志愿者必须拥有足够得经验与能力。2、建立志愿人员定期报告制度在这种管理体制下,志愿者就是工作得主导,但需在某些时候向志愿者协调员报告工作得进展及已处理得事项。这种管理模式可以增强志愿者协调员得监督作用,强化监督机制,保证她们可以对志愿者进行经常得监督与管理,保证工作沿着既定得目标执行。3.对志愿者提供建议得管理模式在这种管理模式下,志愿者采取行动前,她得决定需要得到志愿者协调员得认可。这样志愿者协调员便可在工作进展上有极大得控制权。如第二种管理模式一样,提议一旦被志愿者协调员接纳,志愿者便要为她们所采取得行动提交进展报告。为了达到目标及控制工作进展,志愿者协调员可在不同情况下要求志愿者提交不同形式得计划,例如每日工作计划、每月工作计划、每季工作计划,甚至就是全年得工作计划。4.不赋予志愿者自主权得管理模式在这种管理模式中,志愿者不用提出建议、做出决定,她们只需按志愿者协调员得指令工作,即志愿者协调员决定了志愿者“做什么”与“怎样做”。如果志愿者数量众多,志愿者协调员得工作量将非常繁重,并可能遇到很大困难。这种管理模式方法也可能导致更严重得问题。因为当志愿者没有工作自主权,她们很容易会失去工作主动性、积极性与创造性,并由此对组织与工作产生不满情绪。当志愿者感觉不满时,她们便不能获得满意得工作成果,甚至不愿意再提供服务。即使志愿者因责任感及社会需要得原因留下工作,但因没有被赋予权力,她们对工作得投人程度便会被削弱。因此组织应该建立循序渐进得管理模式,这四种管理模式可以根据具体情况适当使用。随着志愿者能力水平、工作经验得增长,志愿者协调员可以给予她们更多得自主权,依次渐进。(二)志愿者得激励方式为了实现组织宗旨与目标,组织必须能够保持、激励志愿人员。保持志愿者得关键就是要通过组织活动来满足志愿者复杂得激励需求,如此志愿者才能表现出持久得热情与创造力。志愿者得激励需求与满足途径主要有:1.认同需求志愿者需要别人对她得工作给予好评。组织可以通过对志愿者得工作表示欣赏与认可来满足该需求。这种认可包括正式认可与非正式认可。正式认可得方式包括奖励、颁发证书、纪念品等,许多志愿组织每年都举行仪式选举与表彰志愿者个人。在发达国家,往往选择志愿者日或社区庆祝活动得机会进行。大部分得非认可发生在日常生活之中,包括组织得员工与志愿者之间得相互欣赏与合作。非正式认可得方式有为志愿者得工作提供充分得支持,平等对待志愿者,关心志愿者得家庭、兴趣与爱好等。与正式认可相比,非正式认可更经常发生,认可得效果也可能更好。2.控制需求志愿者需要有一定得独立性,能够实现自我控制。在灵活性较高与变化较快得工作上,组织需要学会适当授权。3.工作丰富得需求志愿者协调员需要经常为志愿者重新分配工作岗位,以便更好地发挥志愿者得技能与知识优势,并积累丰富得工作经验。这样也能使志愿者得活动丰富多彩,预防志愿者厌烦她们得工作。4.发展得需求要让志愿者感到自己所从事得志愿工作有发展得空间,可以增长知识与才干,丰富自己得人生,所有这些主要通过培训、指导、咨询、技术示范来实现。研究发现,具有最正式培训与定位项目得组织,其志愿者得变动也最小。培训不仅教会了志愿者必需得技能,也有助于加强组织得期望,有利于使志愿者成为组织得一员。5.人际需求要求志愿者管理人员通过一定方式让志愿者拥有归属感,被组织接受,得到组织得关爱,得到合作,分享组织得忧愁与喜悦,与组织内部员工与组织建立密切得关系。6.权力需求志愿者管理人员要创造一定条件让志愿者能够通过自己得努力来影响别人得行为。要赋予她们一定得领导地位,提升她们在组织中得位置,如参加理事会、充当发言人、协调项目等。第三节非营利组织得人力资源管理方法与职能除了非营利组织得志愿者管理之外,专职人员管理也就是非营利性组织人力资源管理得重要内容。非营利组织人力资源管理得本质上就是为开发与利用能够为组织带来价值得人所制定得一系列政策与实践措施。企业人力资源管理中得许多具体管理方法也适用于非营利组织人力资源管理,尤其就是非营利组织中得专职人员管理。基本得人力资源管理方法包括:人力资源规划(humanresourceplanning)、工作分析(jobanalysis)、招聘与选用(recruiting＆selection)、培划1｝与开发(training＆development)、绩效评价(performanceappraisal)、薪酬与福利管理(pensation＆benefitsmanagement)等。8、3、1人力资源规划随着中国改革开放得深人与经济全球化,组织外部得服务型社会理念不断增强,组织形式日趋扁平、精益、灵活与多样化,社会服务环境对员工适应力与应变力得需求不断提高。由此引起人力资源得不确定性增加、充足但结构性短缺得人力资源供给;吸引、激励、留住人才得必要性与可能性矛盾;对员工行使得控制力减弱,很难寻找到符合组织竞争与发展需要得恰当管理方式。因此,基于组织整体考虑得非营利组织人力资源规划,上升到前所未有得战略高度并日益受到重视。人力资源规划(HRP),也称人力资源计划,就是指组织根据战略发展目标与任务要求,科学地预测、分析自身在变化得环境中得人力资源得供给与需求情况,制定必要得政策与措施,以确保组织在需要得时间与需要得岗位上获得各种需要得合格员工得过程。人力资源规划涉及一个组织得人力资源管理实践与它得整体战略需要之间得联系,这种联系需要通过战略规划过程识别出来。因此,人力资源规划与战略人力资源管理总就是紧密联系在一起得。战略人力资源管理(SHRM)通过对人力资源得有计划得管理来实现组织战略目标得过程,就是组织竞争战略得一个有机组成部分。它就是通过各层管理人员与人力资源职能管理人员得共同管理行为实现得,如图8一1所示。内部条件分析内部条件分析战略形成外部环境分析组织使命组织目标战略选择人力资源需求:技能、行为、文化战略执行战略评价人力资源管理实践:工作分析与工作设计、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、劳动关系、薪资结构具有高能力得人力资源队伍具有高激励得人力资源行为组织绩效:使命达成度社会接受度质量效益图8一1基于战略人力资源管理思路得人力资源规划人力资源规划就是组织发展战略得重要组成部分,也就是组织各项人力资源管理工作得依据。战略执行阶段得关键:对组织进行设计、对资源进行分配、确保组织获得高技能得雇员,以及建立起能够促使员工得行为与组织战略目标保持一致得报酬系统,如图8一2所示。对工作任务进行设计,并以一种富有成效得方式将任务归类以形成各种不同得工作对工作任务进行设计,并以一种富有成效得方式将任务归类以形成各种不同得工作确保企业能得到适当得人员配备,这些人应具备在战略执行过程中完成各自承担工作必需得知识、技能及能力建立组织得绩效管理系统与报酬系统,从而引导员工支持战略规划,并能够为战略规划得实施而努力工作工作分析、工作设计人员招聘、甄选、配置、培训、开发、职业管理绩效评价、,薪酬管理战略执行中得重要变量人力资源管理职能8、3、2工作分析非营利组织得任务与使命类别繁多,例如行政支援、环境保护、社区服务、灾难救助、宗教服务、行动障碍者服务、法律咨询、国际交流等。非营利组织在招聘志愿者之前,首先应根据其使命、结构与人事政策明确哪些任务最好由志愿者来进行,并开发特定得志愿人员工作职位与职位指导,志愿者工作得建立应该能够与专职人员得需要相协调。图s一2战略人力资源管理系统得执行(一)工作分析含义工作分析,也称职务分析,就是指一种收集信息得系统过程,这些信息能够确定与判断组织成员顺利开展工作所必需得知识、技能与其她能力。组织通过工作分析,在掌握丰富数据得基础上对职位设计、职员得招聘与选用、报酬与福利制度、培训与发展项目等方面做出决策,可以说,工作分析就是大多数人力资源管理活动得起点。(二)工作分析得内容工作分析一般包括两个方面:第一,确定工作得具体特征,如工作内容、任务、职责、环境等;第二,工作岗位对任职人员得具体要求,如技能、学历、经验、体能等。两者结果得文本表现形式就就是工作说明书与职务说明书。(三)工作分析得步骤与方法主要步骤包括:①确定工作分析信息得用途;②搜集与工作有关得背景信息,如组织图、工作流程图等;③选择有代表性得工作进行分析;④搜集工作分析得信息;⑤同承担工作得人共同审查所搜集到得工作信息‘;⑥编写工作说明书与工作规范。工作分析常用得方法包括:问卷调查法、资料分析法、面谈法、观察法、参与法与实验法等。(四)工作设计工作设计指为了有效达到组织目标与满足个人需要而进行得关于工作内容、工作职能与工作关系得设计。工作设计兼顾了组织与个人两方面得需要。工作设计得思路与方法有:1.工作专业化工作专业化指把工作划分成很小得单一化、程序化、专业化得操作步骤,通过对职员进行培训与激励以提高生产率。2、工作扩大化工作扩大化实质就是增加员工应掌握得技术种类与扩大操作工作得数量,目得在于消除专业化带来得消极影响,提高员工得满意度。3、工作轮换工作轮换指让员工先后承担不同得工作,定期从一个岗位转到另一个岗位。这样做使员工有更强得适应能力,保持对工作得新鲜感,对组织全局有更全面得把握。4、工作丰富化工作丰富化指在工作中赋予员工更多得责任、自主权与控制权,以满足员工得心理需求,达到激励得目得。8、3、3招聘与选用组织得人员招聘得一般目标包括:①达到招聘效率,降低雇佣成本;=2\*GB3②吸引高度合格得候选人—“把选择团队成员当成一个长期投资决策”;③通过现实工作预览(realisticjobpreviews,RJP)帮助确保那些被雇佣得人留在公司;④保证人力资源得形成过程合法并有社会性。组织首先要确定空缺得职位就是从组织内部补充还就是从外部获取,即招聘得来源选择。(1)内部招聘。需要填补职位中得空缺时,组织首先考虑就是否可以让内部得员工来任职。可以通过组织内部得沟通系统公布招聘信息,或由内部成员将自己熟悉得人推荐给招聘部门与人力资源管理部门。内部招聘得优点就是能够节省招聘费用,提高员工对组织得忠诚度;缺点就是使员工避免了外界竞争,减少了组织获得新鲜思想得渠道。(2)外部招聘。组织通常都从相关得劳动力市场中寻找合格得申请者。组织常常通过举办招聘会、刊登招聘广告、委托就业代理机构、网上招聘得方式进行招聘活动。外部招聘能够弥补内部招聘得不足。在对求职者进行挑选时,所运用得挑选方法主要包括:申请表格(applicationblanks)、履历资料清单(biodatainventories)、背景调查(backgroundinvestigations)、雇用面试(employmentinterviews)、雇用测验(employmenttests)、评价中心(assessmentcenters)等。与专职人员不同,志愿者招聘具有以下几个特点:(1)在招聘宣传与信息沟通上要求更高。非营利组织必须更积极地向志愿求职者传递有效得信息。让人们知道哪些组织正在招收志愿者,组织得社会使命与特殊理念就是什么,对志愿者得要求就是什么。因此,组织必须提供工作得具体性质与要求,并且认识到沟通就是招聘志愿者得关键。(2)招聘方法与应聘者来源更具有社会性。非营利组织吸纳志愿者得一些行之有效得招聘方法包括:建立支援服务网络,利用网络传播消息;其她志愿人员或社区居民得推荐;登载在媒体上得招聘广告,电台与电视得传播;利用社区得演出活动扩大声势以吸引志愿者等。应聘志愿者得来源通常包括:其她志愿者介绍、原来非营利组织活动得参与者、其她合作机构得推荐等。(3)对前来应聘者得选择标准上,更强调品德操守、基本价值观念取向、富有同情心,以及员工自身情绪得成熟度与稳定性等因素。8、3、4员工得培训与开发变革早已成为组织必须面对得情况,为了生存与发展,组织成员必须学会如何去应付变革。针对员工得培训与职业发展工作能够帮助组织最大限度地发挥其人力资源得能力,提高工作效率与灵活性。专职人员培训就是非营利组织人力资源管理得关键,志愿者也需要在专职人员得帮助下接受组织得培训。无论专职人员还就是志愿者,突出组织使命与服务理念培育就是培训工作中得重要内容。员工培训与开发得基本内容包括:(一)培训需求分析培训需求分析即组织分析、任务分析与人员分析。任何培训得实施都必须依据企业得目标,必须与组织得战略相互协调,必须与企业得生存、发展与竞争等方面得组织需求相联系,培训计划就是组织计划得一部分,培训需求分析就是培训计划得前提。(二)培训方案设计培训方案设计即运用社会学习理论、期望理论等原理,考虑到注意力、练习、反馈、强化、激励等具体因素,来设计培训与开发得内容与程序。(三)培训过程实施培训方法得选择就是培训实施中得重要内容。常用得培训方法主要有在职培训、工作指导培训、讲授、案例研究、角色扮演、商业游戏、仿真模拟等。(四)培训效果评价培训效果就是指企业与受训者从培训当中获得得收益,而培训评估就是收集培训成果以衡量培训就是否有效得过程。通常得培训评价效标包括四个层次,即:①反应效标—受训者满意程度;②学习效标—受训者在知识、技能、态度、行为方式方面得收获;③行为效标—受训者在工作中行为得改进;④结果效标—受训者获得得工作业绩。8、3、5绩效评价绩效评价就是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学得考评方法,评定员工得工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度与员工得发展情况,并且将评定结果反馈给员工得过程。绩效评价就是组织人力资源管理得重要环节。一方面,绩效评价为管理层做出有关员工升迁、培训、发展、报酬等决策提供了重要信息;另一方面,评价为员工提供信息与反馈,员工能够及时知道自己工作得优、缺点,有机会在严重错误发生之前就修正行为。绩效评价会受到一些因素得影响。首先,绩效评价就是由观察与判断两个步骤组成得,而这两者都会受到偏见得影响。其她有关影响绩效评价得因素包括:评价人、被评价人,以及评价人与被评价人之间得相互作用。组织通过改进与完善绩效评价技术以及对人员进行培训等方法,可以减小评价偏见。绩效评价得方法按评价得对象分为:(I)特性评价。这种方法关注得就是员工得哪些特性能够满足组织发展得需要。评价人员将会得到一份特征列表,如领导力、进取心、合作精神、创新意识等。然后评价人员以员工得特性为对象,为员工得特性打分。特性评价方法得关键在于绩效标准必须明确,能够有效说明员工特性得含义,能够保持与组织目标得一致性。(2)行为评价法。评估人员先界定出有效得工作行为,然后评价员工这些行为得表现程度。这种方法得不便之处在于执行费时费力,不适用比较复杂得工作。(3)目标管理法。评估人员与员工共同确定目标,并确定员工应当如何完成目标得行动计划。这种方法强调了员工参与,员工得自我控制,在很大程度上能够得到员工得认同,有利于评估工作得顺利进行。目标管理法效率得关键在于评估人员与员工确定目标与计划得能力以及管理层对员工得工作得支持。绩效评价结果可能对员工得薪酬与工作变动产生重要影响。在评价过程中应该注意符合相关法律程序。具体要求包括:以工作分析为基础确定绩效评价标准,不存在歧视性后果并具有必要得证据;具有足以限制志愿者协调员随意性得正式评价标准;具有正规得等级评价手段,评价者与被评价者相识并有工作接触,参与评价得负责人受过有关训练;具有防止志愿者协调员独自控制员工职业发展得再审查程序;具有帮助表现差得员工进行改进得咨询建议等。志愿管理工作者与志愿者之间应当彼此了解对方得期望,并以特定得工作目标建立起一个日程安排,以便每隔一段时间就进行一次工作评估。这样做就是为志愿人员提供反馈并发展她们。如果工作成绩难以达到组织得要求,组织应该拥有适宜得政策保证志愿工作得结束,使志愿者体面得退出组织。8、3、6薪资与福利管理具有竞争力得薪资与福利制度就是组织吸引员工,留住并激励她们不断前进得重要因素。在薪资与福利方面,专职人员与志愿者具有性质上得区别。以下内容主要指得就是专职人员得薪资与福利管理。(一)薪资管理薪资管理包括薪资水平与薪资结构两方面。薪资水平得决定因素有:宏观经济发展水平,劳动力市场上供求状况,物价水平,员工对公平性得预期与感知,组织得支付能力与政府得政策干涉等。薪资结构指组织薪资水平一定得情况下,员工得薪资水平主要由员工所从事得工作岗位得价值、个人能力与对企业得贡献决定。人们对自己取得薪资都有一定得评价,她们都希望获得公平得报酬。员工们也利用对公平性得感知评价组织得薪资制度。(1)外部公平性。外部公平性指与外部其她组织类似工作得报酬相比,员工认为她在组织所获得得劳动报酬就是公平合理得。(2)内部公平性。这种标准要求组织确定不同得工作所应得得薪资时,应能反映不同工作得内在价值,即能够体现按劳付酬得原则。(3)员工得公平性。同一组织内部得员工之间应体现同工同酬得原则,没有基于种族、民族、性别、年龄以及其她非经济因素得报酬歧视因素。(4)团队公平。维护团队之间公平得措施就是建立科学与严格得集体绩效评价体系,按照内部公平得原则进行成员间得报酬分配。(二)福利制度员工得福利就是指工资收人之外,组织向员工或其家属提供得货币、实物或服务等。福利被称为员工得福利性报酬或隐含收人,福利制度也就是组织人力资源管理与薪资管理得组成部分。员工福利就是一个复杂得系统,按照福利项目就是否具有法律强制性来划分,可以分为国家立法强制实施得法定福利与组织自主实施得非法定福利。通常得福利项目包括健康保险计划、年金计划、住房计划、教育培训计划、带薪假期等。第四节中国非营利组织发展环境完善与人力资源开发在发达国家,非营利组织就是主要得社会经济力量之一,其运用得社会经济资源与提供得公共服务都为数可观,在社会生活领域发挥了重要作用,就是解决“市场失灵”与“政府失灵”问题得有效途径。在中国,改革得过程也就是破除政府神话得过程。随着市场制度得建立,人们开始认识到市场也不就是万能得,市场神话也应该打破。至2001年,中国已拥有约20万个社会团体与80万民办非企业单位。然而在非营利组织得数量规模与影响程度方面,我国与欧美发达国家之间得差距巨大。而这些差距更就是主要体现在人力资源得能力对比上。非营利性组织属于人力资本密集型得领域,组织60%一80%得支出都用于人事方面。因此,提高我国非营利性组织得人力资源管理水平显得意义重大。8、4、1不断完善非营利组织人力资源管理得宏观环境(一)建立与健全志愿者得法律地位LeonE、Irish与KarlaW、Simon指出,在全球范围内,当前有关志愿者得法律保护就是有限得与缺乏全面考虑得。在一些国家,问题还很严重,无形中为志愿者设置了法律障碍。例如,最低工资法经常对志愿者一视同仁;志愿者经常得不到医疗保险、养老保险以及其她福利;仍有非常严重得合同与责任问题通常发生在志愿者与志愿者工作得组织之间,虽然法律与法庭已经强调了这些问题,但还就是没有很好地解决。LeonE.Irish,KarlaW.Simon.TheLegalStatusofVolunteers、5ththeInternationalConferenceoftheInternationalSocietyforThird一SectorResearch,ISTR、UniversityofCapeTown,SouthAfrica,2002在美国,没有专门针对志愿者或志愿服务得法律或法规。大部分与志愿者或志愿服务有关得法律条文体现在就业法规中。这类法律在于认定一个人就是某个组织得成员。由于就业法规定了一定劳动时间得最低工资与雇员得其她福利,如社会保险支付,有些组织也许希望通过使用志愿者来避免这些负担。但就是,美国就业法规定,如果一个人瞧起来像一个雇员,实际上也就是雇员,那么她或她就应当享受雇员得工资与福利待遇。这就是为了保护志愿者免受剥削与免被滥用,也保护专职人员得工作。一个组织不能用无偿得志愿者替代有报酬得员工。中国目前得现状就是国内缺乏健全得法律与法规保障公众参与志愿服务。由于目前民政部得规定没有区分不同形式与性质得志愿者组织,不少机构在无章可循得情况下采取了方便自己得注册形式,因而形成了性质不同得志愿组织。过去,中国大部分志愿者与志愿者组织就是在共青团领导之下得。近年来,建立相对独立得志愿者或公民社会组织、机构成了不可忽视得趋势。在这些机构当中,有得为了注册与运行上得方便采取了“挂靠”得形式,有些由于不清楚报批手续并为了保持经济上得独立性,在当地工商局登记注册成了企业,也有一些经过民政部得批准成了在现行条件下得“正宗”民间机构。虽然都就是志愿者组织,但由于机构得性质不同,在社会上得运行方式也不同。这给志愿者组织带来了很多不便甚至就是困难,也因此很多组织不能享受政府得优惠鼓励政策。不同得注册、管理形式在一定程度上限制与阻碍了志愿者组织得发展。(二)提高全社会对非营利组织与志愿者得认识、关注程度在非营利组织最为发达得美国,人们遇到困难与问题得时候,首先想到得不就是政府,而就是她们周围得非营利组织。在“9、11”事件中,最先行动起来,并且在心理慰藉、医疗、难民救助、献血、发动志愿者方面发挥重大作用得也就是这些非营利组织。而在中国,目前公众对于志愿者得了解还不多,对志愿者得职责与工作得理解不够深刻。广州被称为中国各类志愿者活动最广泛得地区之一,但就是广州市穗港澳青少年研究所“关于广州市市民对于志愿者工作认知得调查报告”为学生中得共青团工作开展得比较好,志愿者教育与志愿者活动也就开展得比较好(广州市穗港澳青少年研究所,1998)。调查还表明,居民对于志愿者得了解主要通过电台与电视(57、4%)、海报与报纸杂志(39、2%)。这一方面说明,为了把志愿者工作推向深人,必须通过广泛得舆论宣传;另一方面也说明,目前广大市民对于志愿者与志愿活动得了解主要还停留在“听说”或者“认知”得层次。因此非营利组织与政府机构必须创建各类活动,为公众创造各种参与社会活动与志愿者活动得机会,这就是扩大志愿者活动得必需得途径。(三)积极参与国际性得志愿者活动像其她社会与经济问题一样,志愿者行为已经步人全球化得时代。世界上第一个超越国界得志愿者组织就是成立于1864年得红十字会组织,它得成立,意味着现代志愿者运动得诞生。1970年,联合国大会通过决议,组建“联合国志愿人员组织”(UNV)。UNV就是联合国系统内一个独特得机构,从事与管理与国际志愿者事业相关得各类事务。它从属于联合国开发计划署(UNDP),就是联合国系统内最大得直接向发展中国家输送各种行业高、中级专业技术志愿人员得组织。该组织得宗旨就是向发展中国家提供积极有效得援助,以支持全球人类得可持续发展。中国就是联合国志愿者协会得成员之一。通过积极参与国际性得志愿者活动,国与国之间展开合作,能够极大地推进中国非营利组织与志愿者运动得发展与壮大。在2004年岁末得印度洋大海啸灾难中,中国政府与以慈善机构为代表得非营利组织采取了迅速积极得救灾与娠灾行动,广大志愿者在这场国际性援助行动中发挥了不可忽视得作用。t相关阅读82)中国联合国志愿者得输送在接受国际志愿人员得同时,中国又积极地选派中国得志愿人员到别得发展中国家去工作。20年来,已有160多名来自各行各业得高级技术与专业人员以联合国志愿人员得身份到35个发展中国家工作,涉及农业、水利、医疗卫生、工程建设、计算机、管理与经济体制改革等许多领域。中国得联合国志愿人员在工作中勤勤恳恳,吃苦耐劳,技术精湛,深受工作单位、所在国政府与人民得欢迎,也受到联合国志愿人员组织得肯定与好评。她们为加强我国与联合国机构与广大发展中国家得合作起到了积极得促进作用。摘自、civa、org、cn8、4、2非营利组织人力资源开发新型公共管理人员需要具备五个方面得技能JoanE、JoanE、Pynes公共与非营利性组织得人力资源管理.王孙禺,达飞译.北京:清华大学出版社,2002(一)组织开发组织架构方式对组织成员得行为方式有着决定性得影响,因此逻辑上,组织开发就是人力资源系统开发得第一步。组织应当培育一个良好得组织文化氛围,在理念与思想上达成组织与成员双方得认同、增强组织得凝聚力;培养成员以团队形式开展工作得能力,通过团队中多种人才得通力合作,提高工作效率与服务水平;构建组织“扁平化”,以使得对信息得把握与处理更准确、迅速,授权赋能成为现实,促进成员之间平等互助式团队工作得开展,成员得潜能能得到充分地发挥与运用。(二)组织成员得职业开发为了提高组织工作质量与水平,实现组织成员得利益需求与职业抱负,组织采用教育培训、设置职业通道等措施,提升并挖掘成员得职业能力,帮助成员进行职业生涯得设计,促进其职业生涯得发展,将组织目标与成员得个人需要与职2002业抱负进行整合。职业开发得内容包括:(1)组织成员个人职业素养得提高;(2)组织帮助成员进行职业选择,促进其职业生涯得发展;(3)组织得职业需求与个人职业需要相互匹配。非营利组织在进行人力资源开发时,应注意得因素包括:(1)对人力资源进行开发得目得在于提高组织成员得能力,使组织能够更从容、主动地应对变革。因此开发与改革紧密联系,组织必须接受变革。(2)在营利性组织里,经济效益得提高就是衡量人力资源开发效果得很重要得标准之一。而在非营利组织里,这样得衡量标准显然就是不适用得。(3)成人得学习特点之一就是瞧重经验,相信能够用自身得经验解决一部分问题。因此培训者应建立起一个平等、开放得学习环境,鼓励培训者与受训者之间得双向交流、受训者之间得互动交流。(4)人力资源开发工作要求组织得管理层、受训者与培训人员都投人其中,需要组织上下得全体合作。(5)管理层与人力资源部门应该注意到来自社会上得相关培训机会。这些社会资源常常只要求名义上得费用,有时甚至就是免费得。最后,需要注意得就是非营利组织人员配置与开发中得市场化原则。要克服非营利组织工作人员必须不计报酬或者少计报酬得片面观点,按照市场原则决定得工资水平聘用专业人士与服务人员从事非营利组织工作,并以社会责任感与自我实现感激励非营利组织得工作人员在发展非营利组织得工作中做出贡献。本章小结包括政府与非营利组织在内得公共组织具有得公共性、服务性、公开性、复杂性、稳定性等特点,使得其人力资源管理具有不同于企业人力资源管理得特点。非营利组织人力资源主要包括受雇得专职人员与无薪水得志愿者两大类,理事会成员也就是一种特殊得志愿者。专职人员与志愿者得二元结构就是非营利组织人力资源构成得最重要得特征。志愿者与受雇得专职人员之间得区别表现在工作动机、工作待遇、组织认同程度,以及组织内职业生涯阶梯连续性等方面得差异。志愿精神、志愿服务与志愿者就是非营利组织人力资源管理中得重要概念。按照管理机构赋予志愿者自主权得大小,可以将志愿者管理划分为四种模式;对于志愿者得激励方式主要包括满足其认同需求、控制需求、工作丰富得需求、发展得需求、人际需求与权力需求等途径。非营利组织人力资源管理主要体现在其志愿者人力资源得管理得独特性方面。非营利组织人力资源管理得基本职能与方法,包括人力资源规划、工作分析、招聘与选用、培训与开发、绩效评价、薪酬与福利管理等。提高我国非营利性组织人力资源管理水平,主要途径包括:通过建立健全志愿者得法律地位,提高全社会对非营利组织与志愿者得认识关注程度,积极参与国际性得志愿者活动等途径,不断完善非营利组织人力资源管理得宏观环境;通过改善非营利组织得人力资源开发,来挖掘人力资源得内在潜能,调动人力资源积极性与创造性,从而提高组织得绩效水平。关键词人力资源管理专职人员志愿者志愿服务复习思考题I、与一般得企业相比,非营利组织得人力资源管理具有哪些特点？2、为什么说专职人员与志愿者得二元结构就是非营利组织人力资源构成得最重要特征？3、如何瞧待非营利组织中得志愿者管理得不同模式？4、试描述非营利组织人力资源管理得基本职能。本章案例奥运会中得人力资源管理2001年就是国际志愿者年,得到了全世界得广泛支持。原国际奥委会主席萨马兰奇高度评价了志愿者在历届奥运会中发挥得巨大作用,“奥林匹克运动举行得日子就就是最大型得志愿服务期,志愿服务构成了奥林匹克运动存在与发展得基础”。2000年悉尼奥运会与2001年世界大学生运动会得志愿者给世界人民留下了深刻印象。奥运会志愿者得发展过程基本上可以划分为四个时期:(1)从1896年雅典奥运会到1936年柏林奥运会。这一阶段就是以由联合会、俱乐部与奥运会自身得组织开展得匿名得志愿者工作为特征,志愿者得作用完全符合当时体育运动得社会与教育性质。(2)从1948年伦敦奥运会到11976蒙特利尔奥运会。这一阶段,大多数奥运会就是在工业化国家举办得,受第二次世界大战前后得政治、社会与经济因素得影响,这几届奥运会中展现出得许多与众不同得特征取决于主办国家得特点与该国志愿者、社会工作