华东电力设计院(广铁模板)

1、0 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（一）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（一） 资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理 华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 在政府职能转轨，市场经济大潮 汹涌而至之时，未来企业该向何 处去？ 战略层面战略层面 在华东院的项目来源中，政府项 目、社会项目、国际项目各自前 景如何，同时现在公司业务较为 单一，未来如何发展？ 如何制定能适应市场变化和结合企业自身实际的 业务组合发展战略？ 如何解决企业低市场化运作向高 市场化运作转变过程中所带来的 企业战略策略不同的问题？ 如

2、何解决好企业中期目标和长期战略的配合？ 如何面对未来的企业市场化？ 在所有的企业经营业务中中，如何构筑三层面的 业务组合？ 企业目前的业务能力（特别是核 心能力，核心资产）能否适应未 来战略发展的需求？ 企业的使命、远景是什么，企业的中远期发展目 标是什么？如何规划？ 1 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（二）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（二） 资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理 华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 当前组织结构中处室型结构设置 和项目型经营管理目标相冲突， 如何解决？ 组织结构

3、层面组织结构层面 当前组织机构运作效率较为低下 未来将该如何改善？ 如何保证流程（特别是关键流程）在组织结构中 的顺畅无阻？组织机构所依存的信息平台应采用 何种形式最为恰当？ 现有组织结构不适应现代企业经 营管理体制，已严重阻碍设计院 的进一步发展 如何建立起适合企业未来发展和战略需求的现代 企业组织结构和现代企业制度？ 如何明晰组织中各部门的功能设置？如何界定好 各部门之间的责、权、利的关系？ 各处室间的协调工作占据了部门 主管们的大部分时间，部门之间 的协调常成为工作的瓶颈 如何处理大计划室、大专业室和项目组之间的关 系，并在企业发展的过程中不断完善？如何保证 处室职能部门与项目组之间的有

4、效沟通？ 2 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（三）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（三） 资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理 华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 人力资源层面人力资源层面 大多数员工还保留着“大锅饭” 的思想，人才竞争意识较为薄弱 院里管理人才馈乏，目前大多数 管理岗位上的干部是技术出身， 并不一定适合管理工作 如何合理规划员工职业生涯的阶梯、如何建立完 善的薪酬、考评、激励体系，提高员工的工作积 极性和较好地留住优秀人才？ 如何加强对现有管理岗位上领导干部的培训？如 何更为科学地

5、从企业内外部选拔合适的管理人才 ？ 对员工的考评没有依据，工资 体系没能与业绩很好地联系起 来，员工工作没有积极性，干 多干少一个样，人才流失现象 较为严重 3 通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（四）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（四） 资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理 华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 营销层面营销层面 企业当前业务中绝大部分来自政 府工程，社会工程、国际工程比 重较小 如何建立适应市场发展需要的具有强大营销功能的 营销体系？如何培养全体员工的在市场中生存的观 念, 在国内、

6、国际市场上与人竞争发展自己？ 市场营销职能薄弱，甚至没有专 门的市场营销机构 项目管理层面项目管理层面 客观上，企业发展市场竞争要求 采用项目管理制并赋予项目经理 更大的权利 主观上，传统的强烈的处室观念 使得相当部分的人阻碍变革 设计质量没有统一的标准,设计人 员完全根据自己的爱好和经济利 益进行系统的设计和设备的选型, 对企业形象造成损害 质量管理层面质量管理层面 如何建立一套科学的质量管理体系，使得设计质 量标准与项目要求相一致? 如何协调好总体经营和日常管理之间的关系？如 何协调项目管理和职能管理之间的关系？如何解 决项目管理人员缺乏和公司需求之间的矛盾？ 4 通过访谈，我们了解华东院

7、当前面临一系列问题（五）通过访谈，我们了解华东院当前面临一系列问题（五） 资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理 华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 企业文化层面企业文化层面 现有的企业文化是事业化单位沿 革的产物，阻碍企业变革，与企 业化单位的盈利目标相冲突 应当建立怎样的企业文化价值观？如何建立新型 的企业型文化，促进现代企业组织机构的形成， 并为企业战略目标的顺利实施服务？ 部分员工对企业发展的前景不明 朗，对未来的发展不是很有信心 如何树立企业的远景目标，并让每位员工为之而 奋斗？ 其他层面其他层面 。 。 5 项目背

8、景 项目目标、关键议题 项目进程 项目组织 主要项目参与人员背景 6 上述问题可以建立在以战略为核心的致胜三角形的结构之上上述问题可以建立在以战略为核心的致胜三角形的结构之上 解决问题的架构解决问题的架构 是所有问题的前导； 为华东院的未来发展 提供明确的指向和实 现步骤的要求，其他 问题都将在战略目标 的指向下来展开 在战略明确的前提下 为战略的展开提供有 利的组织支撑 围绕战略的要求，提供与之 相适应的考评、激励、薪酬 等人力资源体系 关注关键业务流程如何在 企业的运营过程中的运作 人力资源人力资源 组织结构组织结构 运营系统运营系统 战略战略 7 致胜三角形涵盖以下内容：致胜三角形涵盖以

9、下内容： 人力资源人力资源 组织结构组织结构 运营系统运营系统 战略战略 组织结构组织结构 功能划分与组织层级功能划分与组织层级 岗位与职位说明书岗位与职位说明书 权限体现权限体现 业务模式业务模式 业务组合业务组合 成长阶梯成长阶梯 核心业务流程核心业务流程 管理信息系统管理信息系统 管理制度管理制度 知识管理系统知识管理系统 预算管理系统预算管理系统 质量管理系统质量管理系统 生产管理系统生产管理系统 薪酬、考评与激励薪酬、考评与激励 员工发展规划员工发展规划 培训体系培训体系 招聘、解聘体系招聘、解聘体系 8 远卓与华东院均认为，组织、人力资源与运营系统对于目前正准备远卓与华东院均认为，

10、组织、人力资源与运营系统对于目前正准备 进入市场经济环境的华东院而言是相对重要的环节进入市场经济环境的华东院而言是相对重要的环节 组织： 优秀的组织结构使公司 更有效率，促进公司实 现跨越式发展。本项目 将重新对公司组织进行 设计，包括部门设置、 部门功能描述、部门主 管的职位说明书等内容 运营系统： 主业务流程是运营系统的核心 本项目将重点进行流程与部门 功能关系的分析，审视和改善 主业务流程 人力资源： 薪酬与激励是困扰目前所领 导层的难题，本项目应重点 开展薪酬结构的调整、考评 激励体系的设计（要综合考 虑中长期的情况）等工作 人力资源人力资源 组织结构组织结构 运营系统运营系统 战略战

11、略 9 同时，远卓认为华东院的公司战略也是目前最重要的问题之一同时，远卓认为华东院的公司战略也是目前最重要的问题之一 目前现状的压力目前现状的压力 未来发展的准备未来发展的准备 目前公司收入来源单一，设计能力大于设计任务， 企业吃不饱；如何开源节流，实现企业效益最大化 应当制定什么样的公司战略和市场战略？ 企业未来将该如何发展？根据公司的技术能力，特 别是核心能力、核心资产，公司能寻求哪些市场机 会？未来的业务模式如何设定？采用哪些业务组合 ？怎么样去实现这个战略？ 企业的中长期目标企业的中长期目标 到底应成为一家什么样的企业？ 目标是什么？ 10 所有上述问题都将会成为华东院未来发展道路上的

12、障碍，但核心问题是所有上述问题都将会成为华东院未来发展道路上的障碍，但核心问题是 哪些，问题解决的先后次序该如何将会是本次项目目标确定的关键哪些，问题解决的先后次序该如何将会是本次项目目标确定的关键 哪些是核心问题？哪些是核心问题？ 各个问题之间的关系如何？各个问题之间的关系如何？ 各问题在解决过程中依次如各问题在解决过程中依次如 何在时间上展开？何在时间上展开？ 1.要能充分分析和把握各类问题之间的关系 ，找出问题的架构和核心 2.解决问题的过程中，应先对企业现存的最 大的问题给予优先的关注 3.在对现实实施变革的同时，要为企业全体 员工提供明确的未来指向 4.解决现实问题时，要充分考虑当前

13、企业承 受变革的能力 关键问题的选取的原则关键问题的选取的原则 5、我们重点关注和急待解决的问题，是检验本 次项目最终成果的主要内容 6、未被列入项目目标的内容（如计划预算等） 并不等于不重要，而是我们在有限的时间 内，不可能关注更多。但远卓会在项目进 程中给予有关方法的介绍和经验的传授， 并提出系统性的建议。 7、我们现在设定的关键议题随着项目的深入和 对公司了解的深入可能会发生变化。 11 本项目应在明确战略的前提下，来指导内部管理系统改善方案的制定本项目应在明确战略的前提下，来指导内部管理系统改善方案的制定 行业研究 内部诊断 战略规划 组织功能和结 构初方案 核心业务 流程审视 组织结

14、构与 核心流程的 最终确定 考评激励体 系的改善 薪资体系的 改善 人力资源 体系改善 战略战略 管理改善管理改善 战略计划 12 根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目以如下项目任务为目的根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目以如下项目任务为目的 项目任务项目任务包含内容包含内容是否是本项目应是否是本项目应 解决问题解决问题 工作方式工作方式 战略 行业分析远卓分析与双方讨论结合 公司战略（业务模式、业 务组合、业务策略） 远卓分析与双方讨论结合 内部诊断公司系统诊断远卓分析 组织 组织结构设计原则远卓主导，双方讨论 组织结构图远卓主导，双方讨论 可能的过渡模式与演变方 案 远卓主导，双方讨

15、论 功能描述与岗位划分远卓主导，双方讨论 职位说明书远卓主导完成职位体系以 及部门经理级别以上职位 说明书， 其他岗位说明书由远卓进 行指导，并在统一的计划 和审定下由华东院员工完 成 权限体系与授权的方式远卓主导，双方讨论 项目任务、目标与工作方式（一）项目任务、目标与工作方式（一） 13 项目任务、目标与工作方式（二）项目任务、目标与工作方式（二） 项目任务项目任务包含内容包含内容是否是本项目是否是本项目 应解决问题应解决问题 工作方式工作方式 运营系统 流程体系结构与层级远卓主导，双方讨论 关键业务流程远卓主导完成10个以内关键业务流程 以及相关程序文件，其他流程由远卓 进行指导，并在统

16、一的计划和审定下 由华东院员工完成 程序文件 管理制度 远卓根据具体情况提出建议 信息系统 预算体系 生产管理 质量管理 14 项目任务、目标与工作方式（三）项目任务、目标与工作方式（三） 项目任务项目任务包含内容包含内容是否是本项目是否是本项目 应解决问题应解决问题 工作方式工作方式 人力资源系统 薪资结构与设计原则远卓主导，双方讨论 薪资方案（职等、职级、 浮动比例） 远卓主导，双方讨论 薪资调整指导远卓主导，双方讨论 考评指标远卓主导，华东院充分配合 考评激励方案远卓主导，华东院充分配合 考评体系转变的原则与 实施步骤提示 远卓主导，双方讨论 培训与员工发展远卓根据具体情况提出建议 职位

17、聘任与解聘远卓根据具体情况提出建议 变革计划变革的步骤、注意事项双方讨论 15 在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导 项目任务项目任务培训内容培训内容培训类型培训类型课时预测课时预测 战略系列研讨会研讨会5 组织 组织结构设计原则知识性培训1 组织结构与演变方案方案导入1 职位说明书的撰写与注意事项工具导入1 运营系统 流程层级讨论会研讨会1 流程优化与流程图的绘制以及程序 文件的撰写 工具导入1 人力资源 薪资与激励知识性培训 工具导入 2 考评指标的分解工具导入1 考评指标讨论研讨会2 员工发展与职业生涯规划知识性培训

18、1 其他根据具体情况另行安排 16 在咨询方法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用在咨询方法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用 以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整）以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整） 行业研究行业研究 内部诊断内部诊断 战略规划战略规划 组织组织 核心业务核心业务 流程审视流程审视 考评体系考评体系 的改善的改善 薪资体系薪资体系 的改善的改善 由于时间的紧迫性和行业保密特点的限制，将以内部访谈、资料调研和研 讨会形式为主，加上scp分析工具和外部资料的搜索做补充 调查问卷、内部访谈、系

19、统分析、研讨会、7ss方法 三层面业务组合、bcg矩阵、swot分析等 几种组织结构功能分析对比 关键业务流程分析 kpi关键控制指标 薪资层级梯、薪酬体系优化设计 所有方法的运用所有方法的运用 都必须是建立在与客都必须是建立在与客 户充分沟通并充分理解的户充分沟通并充分理解的 基础之上的基础之上的 17 咨询方法举例战略的三层面分析法咨询方法举例战略的三层面分析法 时间 利 润 第三层面第三层面 创造有生命 力的候选业 务（种子） 第一层面第一层面 拓展和守卫核 心业务（金牛) 第二层面第二层面 建立新兴业 务（明星） 成长阶梯不仅仅指多业务的成长阶梯，亦可指一种产品的区 域发展阶梯 公司目

20、前的业务中，哪一项属于能为公司目前的业务中，哪一项属于能为 企业带来巨大先进流的企业带来巨大先进流的“金牛金牛” 华东院目前研制的项目中，有华东院目前研制的项目中，有 能成为未来的能成为未来的“明星明星”的吗？的吗？ 是否有意识地选取了未来发是否有意识地选取了未来发 展的种子项目做科研吗？展的种子项目做科研吗？ 18 咨询方法举例咨询方法举例-人力资源体系人力资源体系 为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。 有清晰的选拔与招聘 计划和流程，以吸引 发掘和招聘到所需人 才。 text text texttexttexttexttext 组织结构 职位说明 kp

21、i 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪确定调薪 确定调职确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才为企业发展储备人才 kpi 公平，公开，公正 的定岗系统。该系 统包括提升，淘汰 与轮换三种相互影 响的机制。三者并 重可提高员工的整 体水平。 各级领导应帮助下属 定出个人发展和培训 计划。为他们提供有 针对性的工作实践机 会和培训可能。 选拔招聘选拔招聘 19 项目背景 项目目标、关键议题 项目进程 项目组织 主要项目参与人员

22、背景 20 依据前面解决问题的流程，本项目分为依据前面解决问题的流程，本项目分为3个阶段、个阶段、7个步骤来进行个步骤来进行,在在 各个阶段中，我们重点完成以下主要工作。各个阶段中，我们重点完成以下主要工作。 中期报告中期报告重要里程碑重要里程碑 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 2 内部诊断内部诊断 3 战略规划战略规划5 核心流程优化核心流程优化 1 行业分析行业分析 4 组织结构设计组织结构设计 第二阶段：第二阶段： 提出建议提出建议 第三阶段：第三阶段： 管理体系设计管理体系设计 第一阶段：第一阶段： 内外部调研内外部调研 主要的成果 市场发展趋

23、势、 行业竞争态势 市场机会 现行战略评估 能力/资源评估 管理诊断 提出公司战略 建议 提出公司系统 诊断 提出管理体系 的初框架 提交组织报告 提交流程方案 提交薪酬、考评激励方案 21 行业分析与竞争分析是审视战略的基础（一）行业分析与竞争分析是审视战略的基础（一） 项目行动项目目的 1.1 评估产能所给企业带来的市场机会评估产能所给企业带来的市场机会 1.2 评估未来可能目标市场的竞争状况 项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 2 内部诊断内部诊断 3 战略规划战略规划 1 行业分析行业分析 1.1.1 分析企业 的现实和 未来的产

24、能 分析企业现阶段各项业 务的价值链 内部访谈分析企业现阶 段各项业务的竞争能力 资料分析企业未来可能 具备的产能 企业现阶段所具备的 产能及未来可能具备 的产能分析报告 了解产业链结构及关键 影响因素 分析企业产能 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 22 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 2 内部诊断内部诊断 3 战略规划战略规划 1 行业分析行业分析 行业分析与竞争分析是审视战略的基础（二）行业分析与竞争分析是审视战略的基础（二） 1.2.1 详细分析未 来目标市场 的的竞争状 况 1.1.

25、2 分析各自市 场吸引力 国内竞争对手的市场 竞争定位分析； 各潜在竞争对手的发 展趋势 关键成功要素分析 国际先进企业的发展 历程 了解各项业务服务的范 围、定位、功能，客户 购买和接受服务体验 了解各企业竞争策略 潜在竞争商家评估 公司开展业务 目前的优劣势 分析及未来竞 争发展趋势分 析报告 1.1 评估产能所给企业带来的市场机会 1.2 评估未来可能目标市场的吸引力和竞争状况评估未来可能目标市场的吸引力和竞争状况 内部研讨估算未来可能 进入领域的市场总量、 价格趋势、客户需求、 购买决策、客户盈利性 、客户动因和渠道动因 推断未来市场的发展趋 势 评估各自市场总量、利 润率及成长性 评

26、估用户需求和购买决 策 确定客户动因、渠道动 因和盈利性 评估各自市场以及 该业务对华东院的 吸引力 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 23 项目行动项目目的项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 2 内部诊断内部诊断 3 战略规划战略规划 1 行业分析行业分析 内部诊断在本项目中起着非常关键的作用内部诊断在本项目中起着非常关键的作用 2.1.1 公司7s诊断 访谈核心管理层 分析现有发展战略 分析现有组织结构 明确已有核心资源与技能 分析现有管理体系与管理 风格 了解公司现有的战略目标 评估公司管理现状 发现公司核心优

27、势与现存问题 公司内部“7s”分析报告 2.1 公司管理体系诊断公司管理体系诊断 2.2 现有运营状况分析 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 24 项目行动项目目的项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 2 内部诊断内部诊断 3 战略规划战略规划 1 行业分析行业分析 内部诊断在本项目中起着非常关键的作用内部诊断在本项目中起着非常关键的作用 2.1 公司管理体系诊断 2.2 现有运营状况分析现有运营状况分析 2.2.1 现有技术能力 / 装 备状况分析 2.2.2 目前业务开展分析 2.2.3 目前市场营销情况 分析 各

28、处室综合能力 在同行业中所处 的位置 设计成果与业务 开展的接合情况 选取最有价值的领域 拓展业务 建立公司核心竞争力 和业务的衔接关系 业务模式分析 业务流程分析 项目、成本管理 了解业务运作可能存在 的问题 了解业务控制流程、成 本管理可能存在的问题 目前业务销售状况 分析 销售管理状况分析 了解市场营销存在的 问题 给出综合管理、 市场营销、设计 研发、项目管理 、质量管理等领 域改善的可能的 建议 做出为战略定位 而服务的内部运 营报告 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 25 2 内部诊断内部诊断 1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果 7 考评、

29、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 3 战略规划战略规划 在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划 3.1 制定中期战略目标制定中期战略目标 3.2 制定未来的市场竞争战略 3.1.1 中期战略目标 内部研讨会加远 卓分析确定在现 阶段下各项业务 的定位 制定关键目标，明 确发展方向，统一 业务部门全体员工 思想 给出在中期各类 业务发展明确的 战略定位 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 26 2 内部诊断内部诊断 1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计

30、体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 3 战略规划战略规划 在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划 3.1 制定中期战略目标 3.2 制定未来的市场竞争战略制定未来的市场竞争战略 资料分析 研讨会 调研 分析企业对未来的期望 分析企业各种业务在未 来可能的发展情况，确认 未来的业务结构 分析企业核心业务及其 利润来源的变化 确认企业可持续发展的 的动因 规划企业竞争战略 研究近期盈利增长的主 要手段 未来市场竞争战略 方案 公司的未来走向、 业务核心、业务组 合、业务模式 竞争策略 战略的实施规划 3.2.1 确定未来的市 场战略 5 核心流程优化核

31、心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 27 2 内部诊断内部诊断 1 行业分析行业分析 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 3 战略规划战略规划 在战略明晰的前提下，重新审视核心流程在战略明晰的前提下，重新审视核心流程 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 项目行动项目目的项目阶段性成果 4.1 完成新的组织结构设计完成新的组织结构设计 资料分析 研讨会 调研 组织结构形式的最终确定 组织结构图 组织结构中各部门 的最终功能说明 组织结构中各部门 主管的职位说明书 4.1.2 完成新的组织 结构设计 资料分析 访谈 研讨会 内部调研

32、掌握现行组织结构中各部 门的功能状况 分析各部门间的功能关系 通过对核心流程的审视， 确立未来组织结构中各部 门的功能定位 新组织结构中的功 能设计 4.1.1 确定新的组织 结构中各部门 的功能 28 2 内部诊断内部诊断 1 行业分析行业分析 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 3 战略规划战略规划 结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 项目行动项目目的项目阶段性成果 5.1 核心流程的审视核心流程的审视 资料分析 访谈 研讨会

33、 内部调研 在前面内部诊断的基础上， 进一步熟悉核心流程 审视流程在各节点上的合 理性 撰写10个左右的核心流程 图 撰写核心流程的程序文件 完成新的核心流程 的设计 递交核心流程的程 序文件 5.1.1 审视并撰写核 心流程（10个 左右） 29 2 内部诊断内部诊断 1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 3 战略规划战略规划 规划新的薪资结构规划新的薪资结构 6.1 薪资体系设计薪资体系设计 资料分析 内部调查 研讨会 内部调研 企业薪资现状分析 职位序列设计的合理原则 新的薪资结构设计原则 薪资体系

34、规划 薪资现状分析报告 职等、职级设计说 明书 新的薪资体系设计 6.1.1 薪资体系设计 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 30 2 内部诊断内部诊断 1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果 7 考评、激励考评、激励 体系设计体系设计 6 薪资体系设计薪资体系设计 3 战略规划战略规划 结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系 7.1 考评、激励体系的确定考评、激励体系的确定 资料分析 研讨会 调研 kpi分析 岗位职责 评估 建立科学的考评体系， 解决对干好干坏缺乏有效 评价的问题 通过激励体系的改善， 解决人才

35、流失的问题 通过激励体系的改善， 提高员工工作的积极性 通过合适激励体系的设 立，解决短期利益和长期 利益存在矛盾的问题 考评体系方案 激励体系方案 7.1.1 确定新的考评 、激励体系 5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计 31 重要里程碑-中期报告 远卓需与客户方讨论变革计划，明确 下一阶段什么问题是最需要解决的， 远卓能够提供哪些问题的解决方案。 此时也许是项目内容的第二次界定过 程。也许不是。 中期报告是咨询项目的重要阶段中期报告是咨询项目的重要阶段 目的：目的：提交远卓对华东院的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与

36、文字报告。 行业分析 对公司战略与内部管理的诊断 对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 各种战略或策略选择的优先排序的建议 管理改善框架建议（组织、流程、薪酬与考评激励） 主要成果：主要成果： 在中期报告若干天后，华东院应 就报告中提到的观点提出自己的 理解和不同意见。特别应指出差 异与疑惑之处，远卓会针对性地 提出释疑。同时为下一阶段工作 纠正方向。 进程进程 报告 讨论 项目进程项目进程 32 最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与 内部诊断部分将在中期报告提交内部诊断部分将在中期报告提交 战略行业分

37、析 公司战略（业务模式、业务 组合、业务策略） 内部诊断公司系统诊断 组织组织结构设计原则 组织结构图 可能的过渡模式与演变方案 功能描述与岗位划分 职位说明书 权限体系与授权的方式 运营系统流程体系结构与层级 关键业务流程与程序文件 人力资源系统薪资结构与设计原则 薪资方案（职等、职级、 浮动比例） 薪资调整指导 考评指标 考评激励方案 考评体系转变的原则与 实施步骤提示 变革计划变革的步骤、注意事项 中期报告提交中期报告提交最终报告提交最终报告提交 33 周周1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程

38、中可根据项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程中可根据 实际情况而做调整）实际情况而做调整） 关键流程的审视、组织功能设置 内部访谈 中期报告项目结束 考评、激励体系的改善 薪资体系的改善 内部管理改善内部管理改善(5(5人人) ) 企业战略制定企业战略制定(4(4人人) ) 行业研究(加后台2人) 行业研讨 项目开始 有效工作日 555555555555 战略建议及研讨 组织结构方案的确定 中期报告撰写 中期报告研讨 34 项目认定项目认定 q 所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交 q 方案在提交一周内，客户应对方案进

39、行书面认可方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可 35 项目后期跟踪指导项目后期跟踪指导 主要内容：主要内容： q 就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑； q 根据实施状况进行局部调整和细化； q 双方共同对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议； q 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。 方式：方式： q 由于在本阶段无法预测改革的内容、难度、改革时机，也无法预知实施指导 的工作内容与投入，因此实施指导需要在项目后期根据客户需要经双方协商后 另行签订协议进行服务 q 远卓将在项目结束后一年内对项目实施情况进行电话跟踪，客户也可以通过 电话和e-mail方式

40、寻求远卓的相关帮助。 36 项目背景 项目目标、关键议题 项目进程 项目组织 主要项目参与人员背景 37 指导项目小组的项目方 向和项目重点 参与研讨会/管理层沟通 制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会 执行各项目模块的具 体工作 负责与六十所内部的 日常协调 项目指导委员会项目指导委员会 华东院 远卓管理顾问公司总经 理李放先生 项目领导人项目领导人 华东院 远卓公司 贺晓宏先生 华东院小组（待定） 指定工作人员 （2人左右） 远卓建议组成由双方共同组成的项目团队远卓建议组成由双方共同组成的项目团队 工作小组工作小组 王永进 王浩 燕春蓉 待定顾问一 名

41、 ba一名 远卓顾问 *ba：商业分析员（后台服务） 38 远卓管理顾问公司项目经理职责 项目经理项目经理 在描述工作之前，项目经理将负责与华东院所有的沟通，他有权利代表远卓管理顾问公司处理 所有合同涉及的各方面工作。 项目经理的职责包括：项目经理的职责包括： 作为远卓管理顾问公司和华东院在此项目中的协调人 管理项目，与华东院的项目经理一起监控项目进程、处理项目中的变更事宜 参加项目研讨会 通过观察、感觉控制和指导项目 除非华东院和远卓管理顾问公司双方协商同意延长反馈时间，否则华东院应该在远卓所要求的三 个工作日内提供远卓所需的信息、数据、决策和许可 解决可能与项目计划之间的偏离 帮助解决项目

42、中的关键议题，如果必要的话，在华东院中使议题进一步扩展和深化 在项目计划表中确保节约客户资源 经常地、有规律地向华东院的管理层汇报项目进展状况 与华东院项目协调人一道计划并提供访谈、工作组、会议和其他项目活动所需要的设施 确保充分调动华东院人员，使其积极配合项目组完成访谈、会议、工作组所需的数据采集和有关 决策 39 为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议 1.华东院的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保 障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果； 2.项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点于每

43、周末提交本周工作小结 与下周工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时 间上予以配合 3.远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，包括办公 场所、电话、办公设备，在需要时也应提供文秘方面的支持 4.委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 5.项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司）， 希望由项目联合工作组监控项目进度及质量 项目配合项目配合 40 除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设 1.经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（p

44、cr ）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目 时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目 变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化； 2.某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行； 3.华东院应在远卓管理顾问提出需求的2日内提供所需要的数据、信息、决策 以及远卓无需对华东院提供的企业信息资料的真实性进行核实； 4.如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽 可能快的通知华东院项目协调人。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序 来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果 5.项目递交成果均为中文 41 如果任务需要

45、变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程 项目变化控制程序项目变化控制程序 项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该 变化、变化理由以及该变化对项目所产生的影响。 变化提出方所指定的项目经理或项目协调人将评估该变化提议并决定是 否向另一方提交该请求。 双方项目经理将审阅该变化提议，并表明认可该提议以便进行更进一步 的研究或否决该提议。如果该项提议被认可，华东院项目领导人将签字 认可包含研究费用核准的项目变化请求书，远卓将就任何费用变动通知 华东院。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议 书中的

46、其他条款和条件的影响。 书面的变化授权或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生 效力。 42 项目有效工作日：12周共计60天 专业咨询费测算专业咨询费测算 考虑到六十所与远卓将建立长期的战略合作关系，在按远卓标准人天计考虑到六十所与远卓将建立长期的战略合作关系，在按远卓标准人天计 算的费用基础（算的费用基础（121.5万）上打万）上打8 折，因此仅共收取人天咨询费用计折，因此仅共收取人天咨询费用计 97.2万元（此价格不含工作费用）。万元（此价格不含工作费用）。 公司将指派一名资深项目经理、一名资深顾问、两名顾问全程参与此项 目，一名顾问将参与运营方面的诊断与改善（30天）、一名ba

47、（商业 分析员）将在行业分析和研讨阶段投入10天时间。另外，公司总经理李 放先生也将在此项目中投入10天左右的时间。 43 工作费用工作费用 根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承 担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、餐费、资料费、 调研费、通 信费等相关费用。一般不超过专业咨询费的15%-20%，在此项目中 远卓按专业咨询费的15计算，总体费用控制在14.6万元以内。 基本标准为基本标准为： 实报实销：占总体工作费用的60 差旅：飞机经济舱、火车软座、硬卧或软卧、三星级或三星级以上宾馆、 市内及长途交通费 控制费用：（由客户付给远卓来控制）占总体费用的405.8万元 餐费、

48、通信费、资料费、调研费 远卓将以节约为原则开支项目费用。 应委托方要求或顾问方建议客户方认可的委托第三方机构或人员承 担任务的各项费用，由委托方承担。 44 项目背景 项目目标、关键议题 项目进程 项目组织 主要项目参与人员背景 45 李李 放放远卓管理顾问公司资深合伙人、执行董事、全国总经理远卓管理顾问公司资深合伙人、执行董事、全国总经理 i上海思源投资管理顾问 公司 合伙人 i正大集团正大管理顾问 公司 高级顾问 i公司战略与流程重组 i公司重组及管理接收 i组织运作控制系统 i企业物流（logistics) i营销体系及组织运作 工作背景工作背景咨询能力咨询能力 教育背景：教育背景： 中国上海同济大学中国上海同济大学 学位：学士 专业：建筑管理专业 mrp 专业课程 iso9000 专业课程 高阶管理 专业课程 可能参与此项目的核心团队介绍可能参与此项目的核心团队介绍 1.中国最大的国有企业之一战略及管 理综合改善 2.上海某知名电器股份有限公司诊断 及管理综合改善、营销组织改善 3.上海某大型房地产股份有限公司诊 断及管理综合改善 4.上海某国际贸易有限公司公司运作 体系改善 5.浙江某知名旅游股份有限公司市场 战略及组织运作调整 6.上海某大型旅行社集团有限公司多 元化战略研究 7.海南某股份有限公司控股方经营审 计及改善建议 8.