战略管理2002第2章 外部环境分析

1、1 战略管理 第二章第二章 外部环境分析外部环境分析 南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 本章主要内容本章主要内容 f第一节 一般外部环境分析 f第二节 产业环境分析 f第三节 产业演变 第一节第一节 一般环境分析一般环境分析 一、外部环境的构成与特点 二、pest分析 三、分析步骤 四、脚本法的简单介绍 一、外部环境的构成与特点一、外部环境的构成与特点 f企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外 部环境和产业竞争环境。 f所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产 生影响的共同的外部因素。 f企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素

2、，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。 p：政治：政治 e：经济：经济 s：社会：社会 t：技术：技术 潜 在 进 入潜 在 进 入 产业内产业内 竞争竞争 替代品替代品 供 应供 应 商商 买方买方 企业的外部环境构成企业的外部环境构成 环境的不确定性与可知性环境的不确定性与可知性 f对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部 环境的基本特征。 不确定不确定不可知不可知 fh.courtney等人在不确定性之下的战略一 文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战 略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也 不能帮助企业捕捉不确定性带来的机

3、遇，”还 会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直 觉取代战略分析。 四个层次的不确定性四个层次的不确定性 第一层次：未来足够明确 残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划 第二层次：多种未来 例如，政策变化的可能走势，预测加入wto 第三层次：在一定范围内的未来 例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关不要做与战略关 系不大的预测系不大的预测” 第四层次：地地道道的不确定性 多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。 二、二、pest分析分析 f一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题， 即： f政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当环境保护、社会保障、反

4、不正当 竞争法以及国家的产业政策。竞争法以及国家的产业政策。 f经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。利率、通货膨胀率等。 f社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 f技术方面：重大技术成果的影响。 医药工业的医药工业的pest分析：分析：政策与法律环境 f我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（非处方药（otc）的管理制度。）的管理制度。 f新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。度。 f我国加入我国加入wto以后，中成药产品的出

5、口前景以后，中成药产品的出口前景 将发生变化。将发生变化。 医药工业的医药工业的pest分析：经济环境分析：经济环境 f城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。提高。 f我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。渠道和融资方式趋向多样化。 医药工业的医药工业的pest分析：社会环境分析：社会环境 f国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。学的眼光看待药品和保健品。 f人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问人口结构

6、呈现老龄化，老年人的保健和治疗问 题受到重视。题受到重视。 医药工业的医药工业的pest分析：技术环境分析：技术环境 f各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛 的应用。的应用。 f生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是 互为替代的产品。互为替代的产品。 三、一般环境的分析步骤三、一般环境的分析步骤 1. 扫描（scanning）：在一定范围内发现变化 2. 监测（monitoring）：观察变化 3. 预测（forecasting）：预测未来变化 4. 评估（assessing）：未来变化的影响 四、脚本法的简

7、单介绍四、脚本法的简单介绍 f1950年代，由kahn学者提出情境描述（scenario writing）的观念。而史丹福研究（standford research institute；sri）自1970年代开始从事未来学的趼究， 并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。 f壳牌（shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国 家组织（opec）未来的可能动向，并为壳牌（shell） 石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机 所带给该企业的重大冲击。 f情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使

8、用率由22%骤升至50%。 脚本法的基本步骤脚本法的基本步骤 （1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所 要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓 决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须 做的决策。 （2）确定关键决策因素（key decision factor，kdf ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会 直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 （3）分析外在驱动力量（external forces/drives）： 即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社 会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。 脚本法的基本步骤（续）脚本法的基本步骤

9、（续） （4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水 平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关 构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作 为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（ scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针 对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血 肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容， 以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和 决策方面考量之。 第二节第二节 产业竞争环境分析产业竞争环境分析 f本节重点介绍： 一、五力分析架构 二、五力分析的具体内容 一、五力分析架构一、五

10、力分析架构 f波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一 种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析， 而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商商 业计划书业计划书的前期研究中。 波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型 替代产品替代产品 供应商供应商 买方买方 产业内部的竞争产业内部的竞争 潜在进入者潜在进入者 f 产业的范围产业的范围 f产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉 得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是 属于玩具产业？还是自行车产业？ f波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能 够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被 看作是一个产业么？ 二、五力分析的具体内容二、五力分析的

11、具体内容 f五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依 据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希 望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影 响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响， 以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 f一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的 重要构成。 五种竞争力之一：五种竞争力之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍潜在进入者的威胁与进入障碍 f进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（economic of scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的 产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 单单 位位 产产

12、 品品 成成 本本 规规 模模 最低有效规模最低有效规模 对规模经济的思考对规模经济的思考 企业内部有企业内部有 利于规模的利于规模的 因素因素 企业内部不企业内部不 利于规模的利于规模的 因素因素 产业技术中产业技术中 有利于规模有利于规模 的因素的因素 产业技术中产业技术中 不利于规模不利于规模 的因素的因素 规模规模 对规模经济的思考对规模经济的思考 规模投入规模投入技术升级技术升级收入增加收入增加 规模效益规模效益 规模和效益之间并规模和效益之间并 不是被等号简单地不是被等号简单地 联系在一起！联系在一起！ 关于规模经济的说明关于规模经济的说明 f每个经营环节都存在着规模经济，但程度不

13、同。在不同的产业领 域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂 业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图 ：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突 出，反之广告就更突出一些。 单单 位位 产产 品品 成成 本本 规规 模模 年产年产1 1万吨万吨 规模经济突出的环节有可规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。能是竞争的关键环节。 进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续） 2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组

14、合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 f供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续） 转换成本包括以下方面 f重新培训自己的员工所需的成本； f新的辅助设备的成本； f检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； f需要销售者提供技术上的帮助； f新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； f建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系 阅读材料-子目录-管理论文

15、創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文） 进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续） 4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。 学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关 成本优势。 单单 位位 产产 品品 成成 本本 累计产量累计产量 进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续） 5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、 品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 思考：进入障碍的形成机制 合合-未必双赢，

16、竞未必双赢，竞-未必双败未必双败 五种竞争力量之二：替代产品五种竞争力量之二：替代产品 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品， 彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并 有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 识别替代的步骤识别替代的步骤 f列出替代清单 例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？ 替代产品与互补产品替代产品与互补产品 f与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种 产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果 两类产品的

17、互补关系很密切，顾客对一类产品 的需求就会影响到另一类。 f分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品 所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜 谱。 识别替代的步骤（续）识别替代的步骤（续） f如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？ f产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值 是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的 一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述 。 价值与价值曲线accor公司的经济型旅店 高高低低 饮食饮食 建筑美感建筑美感 大堂大堂 房间大小房间大小 服务员的水平服务员的水平 房间设备和舒适度房间设备和舒适度 床的质量床的质

18、量 卫生卫生 房间的安静程度房间的安静程度 价格价格 formule 1 计划计划 广义替代广义替代 f概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需 求的减少 f广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产 业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 决定替代的因素决定替代的因素 f相对价值价格比（relative value verses price，简称rvp） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方 向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 f转换成本：指顾客由使用原产品转而

19、使用替代产品时付 出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价 格低或性能可靠，则转换成本就高。 f顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。 替代过程替代过程 市场份额 100% t 时间 替代产品替代产品 原产品原产品 面对替代威胁的对策面对替代威胁的对策 f替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 f如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通 过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反 向替代。 f面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。 五种竞争力之三、四：五种竞争力之三、四： 买方和卖方的议价实力买方和卖方的议价实力 影响买

20、方议价实力的因素 f产业.集中程度。 f后向一体化的能力。如t型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 f转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 f差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 f价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 t t 型生产结构型生产结构 上上 供应商供应商 企企 业业 供应商供应商 游游 供供 货货 自行生产自行生产 供供 货货 下下 企业生产能力企业生产能力 游游 下游企业具有一定的上游生产能力可以提高下游企业具有一定的上游生产能力可以提高 谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的谈判地位，注意

21、：下游企业可以采用参资的 方式，以少量的资本投入来控制上游。方式，以少量的资本投入来控制上游。 如果买方和卖方都具有很强的争价力如果买方和卖方都具有很强的争价力 f在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力 可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。 互补产品对顾客争价力的影响互补产品对顾客争价力的影响 f出现了新的互补产品导致互补关系的改变 f互补产品市场进入障碍的变化 五种竞争力量模型五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正增加互补产品后的修正 替代产品替代产品 供应商供应商 买方买方 产业内部的竞争产业内部的竞争 潜在进入者潜在进入者 互补产品互补产品 顾客策略顾客策略合理选择买方合理选择买方

22、 f波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造 出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 f顾客需求内容：与企业能力的一致性。 f顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业 具有较好的成长性。 f内在的议价实力：低。 f供货成本：合理。 顾客策略顾客策略顾客的比例构成顾客的比例构成 f伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。 思考题思考题 顾客策略和顾客关系管理顾客策略和顾客关系管理 f客户关系管理包

23、括：客户概况分析、客户忠诚 度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户 未来分析、客户产品分析等一系列内容。顾客 关系管理是提高顾客满意度的重要工具。 f顾客策略的思想与顾客关系管理（crm）是否 矛盾？ 采购策略采购策略 f采购策略要回答的问题是：采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）第一，企业如何获得可靠（稳定、及时） 的原材料、零部件供应；的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力第二，如何使外部供应源成为企业竞争力 的组成部分。的组成部分。 基于竞争关系的价格驱动采购策略基于竞争关系的价格驱动采购策略 f最佳的后向一体化程度最佳的后向一体化程度

24、f分散购买分散购买 f促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 f防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应 商。商。 f评价供应商评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商 加以控制 主轴：控制供应商的议价力主轴：控制供应商的议价力 基于合作关系的采购策略基于合作关系的采购策略 f在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划 、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和 准确性。 f实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 f建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 f供应商和制造

25、商经常互访。 f合理的供应商评价方法合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中 五种竞争力量之五：产业内竞争五种竞争力量之五：产业内竞争 影响竞争强度的一般因素影响竞争强度的一般因素 1. 市场需求及波动性 2. 产业集中度 3. 成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 4. 产业差异性和转换成本 5. 退出障碍 产业退出障碍产业退出障碍 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进 入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大 小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3.

26、 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束 战略群组分析战略群组分析 f1972年，hunt提出了战略分组的思想，用以解 释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 f战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。 f战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。 产业的次结构产业的次结构- -战略群组战略群组 这张简单的图形能够说明什么呢？ 战略变量和战略分组步骤战略变量和战略分组步骤 战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度） 、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这

27、些变量或是反映出企业的战略定位企业的战略定位，或是已经具有的已经具有的 竞争优势竞争优势，或是竞争优势可能的来源竞争优势可能的来源。 战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 战略群组内竞争和组间竞争战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内 决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大 小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件 的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的 重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间 竞争。 群间竞争往往表现为一个群内

28、企业的竞 争波及到了另一个群。 移动障碍移动障碍 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向 另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群 的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍， （或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的 收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个 战略群上。战略群上。 c c b b a a b b c c a a 用战略分组图描述产业的演变用战略分组图描述产业的演变 新新 设备先进性设备先进性 旧旧 高高 低 低 多角化程度多角化程度 战略分组与企业战略战略分组与企业

29、战略 企业的战略选择可考虑的战略方向包括： f巩固企业在所处战略群组中的地位； f向另一个市场地位更有利的战略群组发展； f创造一个新的战略群组 产业内竞争：竞争者分析产业内竞争：竞争者分析 f识别竞争对手范围： 对企业构成威胁的同业企业； 一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； 企业选定的攻击目标。 f分析内容包括： 产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 竞争对手的资源与能力 竞争对手的战略设想 第三节 产业演变 f本节主要讨论： 一、产业演变的现象 二、产业演变的驱动力量 三、产业生命周期 四、产业价值链的动态变化 五、产业群理论 六、产业的集

30、中与分散 一、产业演变现象一、产业演变现象 f产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例 如： 市场增长由快变慢； 产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； 一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； 产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强； f研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或 衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可 能面对的机遇和威胁。 二、产业演变的驱动力量二、产业演变的驱动力量 （一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。 （二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 （三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到

31、产业的各个方面。 （四）竞争 一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推 进演变的进程。 思考题：从oem到odm再到obm，是什么力量发挥着作用？ 三、产业生命周期三、产业生命周期 初现期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产业生命周期 相对衰退：由产品生命周期形成的衰退。是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线” 。 绝对衰退：需求衰退、技术技术衰退或资源衰退。 需 求 产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化 新兴产业的特征新兴产业的特征 f基本特征基本特征-无序无序 f顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育教育 顾客顾客”

32、的阶段。的阶段。 f产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。 f企业裂变现象。企业裂变现象。 f高初始成本，但成本会迅速下降。高初始成本，但成本会迅速下降。 f高附加值，但企业的净利可能很低。高附加值，但企业的净利可能很低。 成熟期产业的特征成熟期产业的特征 f需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。 f产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进 日益重要。日益重要。 f竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要

33、的战 略）。略）。 f经验曲线降至很低的水平。经验曲线降至很低的水平。 f渗透策略成为重要的竞争策略。渗透策略成为重要的竞争策略。 战略陷阱战略陷阱 f成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重 要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中 容易犯的错误，称为，如：容易犯的错误，称为，如： f盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注 意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。 f错误地判断自己的市场地位。

34、错误地判断自己的市场地位。 f错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必 然性，等等。然性，等等。 四、产业价值链的动态变化四、产业价值链的动态变化 f产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变 化，都是产业演变中值得重视的现象。 f微笑曲线说明的就是后一种。 f产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业 只做oem，有些企业则（如宏基）做微笑曲线 的两端，一些bto和obm厂家则需要oem的 配合。 技术技术 制造制造 规模规模 品牌品牌 行销渠道行销渠道 运筹能力运筹能力 软体软体 微处理器微处理器 动态记忆体动态记忆体 液晶显示器液晶显示器

35、集成电路集成电路 监视器监视器 主机板主机板 硬碟机硬碟机 附加价值附加价值 速度成本速度成本 零组件零组件 组合组合 配销配销 依产品线区隔依产品线区隔 依国家区隔依国家区隔 全球性的竞争全球性的竞争 地区性的竞争地区性的竞争 个人电脑系统个人电脑系统 微笑曲线微笑曲线 个人电脑产业附加价值曲线个人电脑产业附加价值曲线 五、产业群理论五、产业群理论 f波特在出版竞争战略和竞争优势两部 力著之后，又撰写了国家竞争优势一书， 探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争 优势。 f波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士 的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国 家在这些领域中并不具有自然资源的优势。 f波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地 区产业竞争力的新解释。 产业群（产业群（industrys cluster) f波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或 地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群 落或产业聚集。 f聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。 当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围 内时，企业的经营环境就会有所改善。 f波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。 f其他机构如sri和bcg等研究机构，