重新审视公司战略与管理体系在挑战中实现飞跃元卓KPI绩效考核部分

1、重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 2002年年01月月23日日 报告附件报告附件 1 本次报告的主要内容 附件部分附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 kpi培训 2 目录 kpi考评体系总体介绍考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和评分方法 kpi考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析 3 kpi 考评体系的定义和基本功能 三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 的 问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指

2、导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 kpikpi* *考评体系定义考评体系定义 kpikpi考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的kpikpi考评指考评指 标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实 现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 *kpi（key performance indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ” 4 kpi考评体系的目标 1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）

3、2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 5 kpi考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 kpi 考评体系考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度） 经营计划 完成公司 经营预算 签订 业绩合同业绩合同 并根据目标 评估业绩评估业绩 制定资本 预算 资本计划 公司战略 资本预算流程 制定关键关键 业绩指标业绩指标

4、 业 务 系 统 6 基于kpi考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 总裁 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 事业部副总经理 (主管事业部下属分部门) 事业部内部管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 事业部职能部门经理 7 与kpi考评结果挂钩， 计算薪酬、季度奖、年 终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训 工 作 要 点 负责人 中电技高层及中层经理 、人事部、经发部 远卓管理顾问组 中电技高层、人事部 kpi kpi指标确定指标确定 kpi考评实施流程及沟 通流程 kpi评分流程 中电

5、技各级人员、人事 部、信息中心 依据三个判断依据选择 各职位的kpi考评指标 对公司价值/利润 的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 kpi考评体系的三大环节 制定激励制定激励 与培训方与培训方 案案 考核过程考核过程 8 kpi考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与员 工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定kpi评分（上下级之 间沟通，指出业绩和不 足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作 人事部根据公司 年度经营计划与 预算，组织制定 kpi指标和打分标 准，并确定季度 奖系数 在与被考核人进 行充分沟通，得 到被考核人的确 认及公

6、司总经理 批准之后正式实 施kpi考评体系 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的kpi指标 和相应目标 被考核人签订业 绩合同 考评期初，被考 核人提出考评期 工作计划（由直 接上级安排考评 期的工作） 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通） 信息中心负责公司中、 高层经理和各部门kpi考 核数据的汇集 考评期末，人事部/信息 中心协助做本期的kpi指 标汇总并填写每个被考 评人的kpi考评表 被考核人同时填写自我 评定表 上下级之间就季度kpi分 值进行沟通 公司组织部门以上经理 召开季度经营总结会议， 总结

7、本季度的经营情况， 并制定下季度工作的具 体安排 按kpi得分发放 季度奖 要求要求 结果结果 季度奖金结算季度奖金结算 年终考评年终考评 和奖金结算和奖金结算 季度季度*考评考评 kpi考评期中考评期中kpi考评期前考评期前 kpi 考考 评评 期期 末末 * 假设考核期为一季度 人事部根据季 度奖计算公式 计算并发放当 期奖金 上下级之间就 奖励情况进行 沟通 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度kpi 考评分值,平均后 形成年度kpi分值 填写kpi考核表相 关部分 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表 上下级之间就已形 成的年度kpi分值 进行沟通 按kpi得分发放年 终

8、奖金 确定人员的提升/ 调离/降职等奖惩 方案 相应的确定下年 度人员培训计划 9 目录 kpi考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和评分方法 kpi考评指标的确定原则和分类考评指标的确定原则和分类 kpi考评指标的确定方式 kpi考评指标的计算方法 kpi考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析 10 kpi考评指标的评分等 级： 1 分 2分 3 分 4分 5 分 完成目标达到100， 则评分得分为4分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行180度考核（上级

9、对下级，部门对部门 ） 以以 “摸的着、看得见、摸的着、看得见、 努力能实现努力能实现”为指导原为指导原 则则 kpi考评指标是对公司、 部门（事业部）价值/利 润影响程度最大的指标， 一般为3-5个，最多不超 过6个 kpi考评指标是可操作的 kpi考评指标是员工通过 努力可达到的 kpi考评指标应根据不同 职位、业务特点和员工 职级/能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控 kpi考评指标的确定原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正 的评价 指标选择评分原则总体前提 11 kpi考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 体现公司创造 的价值的直接 财务指标 全面衡量创造 股东

10、价值的能 力 资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平 投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前 利润 效益类 营运类 组织类 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分 举例举例 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力 衡量推动企业 价值观建立与 人员组织竞争 力的能力 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 岗位设置与聘 用 考核培训与培 养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度 部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市 场预算差异 产量计划完

11、成率 科技进步贡献率 12 目录 kpi考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和评分方法 kpi考评指标的确定原则和分类 kpi考评指标的确定方式考评指标的确定方式 kpi考评指标的计算方法 kpi考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析 13 第三步：将第三步：将“kpi考考 评指标评指标”分配给有关分配给有关 经理经理 落实到人的“kpi考评 指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立的第四步：确立的 “kpi考评指标考评指标”的的 标的标的 具体指标 00 01 02 举例举例 第二步：确定影响大第二步：确定影响大 的的“kpi考评指标考评指标” 影响巨大的“k

12、pi考评 指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力 kpi考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人 “价值”树 roic 第一步：开发业务第一步：开发业务 “价值树价值树” 14 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 每吨市场价 . 市场占有率 . 仓储利用率 . . 产出率 . . 原料吨成本 . . 存货天数 应收款天数 . 每吨投资资本 生产能力利用率 . 潜在的“kpi 考评指标” 举例举例 第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“kpi考评指标” 15 筛选依据 对公司价值 / 利润的影

13、响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度? 在几十种潜在的“kpi 考评指标” 中筛选 市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果该指标变化10%，则 对回报的影响情况如何？ 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 选择 暂不选 决定选 / 不选 举例举例 第二步：筛选出 “kpi考评指标” 16 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度 / 季度 /年度 报告频率 每

14、日 举例举例 总裁 营销付总裁经营付总裁 工厂经理 第三步：将“kpi考评指标”分配给各有关经理 17 在未来三年中 资本投资回报 率(roic)达到 30% 将经营利润率 提高4% 资产周转额每 年提高6% 销售收入 提高30% 生产成本 降低10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.10 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100% 85% 70% 产出率提高6% 每年提高生产 能力利用率2% 每吨价格每年 提高5% 市场占有率每 年提高2% 每吨电耗下降 30% 说明性目标 举例举例第四步：确立各“kpi考评指标”的标的 18 目录

15、 kpi考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和评分方法 kpi考评指标的确定原则和分类 kpi考评指标的确定方式 kpi考评指标的计算方法考评指标的计算方法 kpi考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析 19 完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下 kpi考评指标的计算方法 kpi评分分值定义 实际完成情况 相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下 b、定性指标a、定量指标 实际完成量分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差：2分 很差： 1分 描

16、述 5分 4分 3分 2分 1分 20 远超目标远超目标 5 5 超过目标超过目标 4 4 达到目标达到目标 3 3 远低目标远低目标 1 1 低於目标低於目标 2 2 定量定量 kpikpi指标指标 销售收入销售收入34.531.528.5达标 30 27 例例1 1 实际: 32 kpi得分: 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.164.16 例例2 2 实际: 29 kpi得分: 29-29.5 30-28.5 =2.672.673- 定性定性 kpikpi指标指标 例例1 1 实际:介于5分和4分之间 kpi得分:4.54.5 例例2 2 实际:介于2分和1分之间 kp

17、i得分:1.51.5 评分标准评分标准 产品开发产品开发 完成率完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后 于年初开 发计划或 费用超出 20% 未完成年 初开发计 划或费用 超出20% 远超目标远超目标 5 5 超过目标超过目标 4 4 达到目标达到目标 3 3 远低目标远低目标 1 1 低於目标低於目标 2 2 定性指标可以取定性指标可以取 整或半分整或半分 评分标准评分标准 kpi考评指标的计算方法 对定量指标，在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折定

18、量指标尽量折 算，算，取小数取小数2 2位位 举例举例 21 kpi考评指标的计算方法 对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查 户户 用用 下下 属属 被考核人被考核人 上上 级级 相相 关关 部部 门门 满意度综合评价满意度综合评价 22 目录 kpi考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和评分方法 kpi考评体系的一般程序考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析 23 建立kpi考评体系的一般程序 1. 业绩合同制定业绩合同制定 2. 业绩完成情况跟踪业绩完成情况跟踪 3. 与业绩考核结果与业绩考核结果 挂钩的激励挂钩的激励 协商签 定业绩 合同 选

19、择考核指标 设定权重 量化 目标 发展战略 及年度经 营计划 制定业绩合同样板 交流结果 分析及统 计结合 定期收集数据 (需要管理信 息系统支持) 实施奖惩 决定 确定奖金数额 ，确定固定工 资提高幅度 年终业 绩考核 探讨经营问 题和解决方案 制定员工的 激励和培训方 案 24 程序一：业绩合同的制定 主要工作 制定总公司总 体发展战略以 及下一年的经 营重点 子事业部下属 分部门制定与 总公司协调一 致的战略规化 完成年度预算 对总公司整体目标 进行分解，确定关 键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的kpi 考评指标 选择最能反映重点 业绩的kpi考评指标 更新个人素质指标 考

20、核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 确定不同考核类别 之间的权重 根据战略重点制定 各类kpi指标的权 重 人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组 以年度预算为根 据设定kpi考核 指标的标的 经营发展部 财务部 总公司总裁与受 约人之间就合同 进行协商 事业部总经理同 受约人之间就合 同进行协商 达成共识并签署 合同 总公司 事业部 事业部下属 分部门 经发部 人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组 协商签定 业绩合同 制定业绩合同样板 选择考核指标设定权重 量化目标 发展战略及 年度经营计划 负责单位

21、人事部 发约人 受约人 25 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工 程事业部为例） 制定总公司战 略和年度预算 ，设定总体目 标 制定事业部战 略，年度预算 与事业部整体 目标 对kpi考评指 标和业绩合同 的初步意见 制定分部战略 ，年度预算与 分部整体目标 对kpi考评指 标和业绩合同 的初步意见 制定工程项目 组整体目标及 预算 对kpi考评指 标和业绩合同 的初步意见 制定事业部分部门以 上管理者的kpi考评 指标和业绩合同样板 ，并提供少数项目组 级经理的业绩合同样 板示例 分解事业部整体 目标至各个kpi 考评指标 分解分部整体目 标至各个kpi考 评指标 分解工程

22、项目组 目标至各个岗位 的kpi考评指标 事业部总经理 、副总经理及 总部职能部门 经理业绩合同 初稿（kpi考 评指标与目标 值） 与事业部 总经理、 副总经理 及总部职 能部门经 理签订业 绩合同 反馈意见 制定并与分部经理及事业 部职能部门经理签署业绩 合同 反馈意见 制定并与项目组级经理签 署业绩合同 反馈意见 分解总公司整 体目标至各 kpi考评指标 协商签定业绩合同协商签定业绩合同 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 设定权重设定权重 量化目标量化目标 发展战略及发展战略及 年度经营计划年度经营计划 选择考核指标选择考核指标 按总公司年度 预算确定kpi 考评指标目标 值 工程项目组

23、按 项目组预算确 定kpi考评指 标目标值 分部按分部预 算确定kpi考 评指标目标值 事业部按事业 部预算确定 kpi考评指标 目标值 工程项工程项 目组目组 事业部下事业部下 属分部门属分部门 事业部事业部 公司总部公司总部/ 总裁总裁 责任方责任方 26 业绩合同制定流程中，横向的职能分工 （以工程事业部为例） 审核批准职能部门全体人 员，事业部总经理 / 副总经 理、事业部下属分部门总经 理 / 副经理 审核批准职能部门全体 人员、事业部总经理 / 副 经理、事业部下属分部门 总经理 / 副经理 发起职能部门全体人员 、事业部总经理 / 副经理 、事业部下属分部门总经 理 / 副经理

24、协助各级确定目标 值 提供和督促下级财务 部门提供确定目标所 需的数据 协助各级部门提供 准确、完整的数据 反馈意见和认同 提供意见 提供意见 提出考核办法 制定职能部门全体人员、事业 部总 / 副总经理、事业部下属 分部门总 / 副总经理业绩合同 收集、汇总业绩合同 协商签定业绩合同协商签定业绩合同 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 设定权重设定权重 量化目标量化目标 发展战略及发展战略及 年度经营计划年度经营计划 选择考核指标选择考核指标 经营发经营发 展部展部 公司公司 总裁总裁 总部财总部财 务部务部 总部信息总部信息 中心中心 总部人总部人 事部事部 事业部总事业部总 经理经理 参与

25、讨论并认同 签订业绩合同 协调推动签订过程 责任方责任方 27 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续） （以工程事业部为例） 审核批准事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 提供确定目标所需的数 据 发起事业部以内事业 部下属分部门副总经理 以下及职能部门 签订业绩合同 事业部工程部事业部工程部 、技术部、后、技术部、后 勤管理部等勤管理部等 事业部事业部 人事部人事部 事业部市事业部市 场管理部场管理部 事业部事业部 财务部财务部 事业部总事业部总 经理经理(2) 反馈意见和认同 制定事业部以内总经理 以下及职能部门的业绩 合同 提供意见 提供意见 协助各级确定目标值 参与讨论并认同

26、协商签定业绩合同协商签定业绩合同 制定业绩合同样板制定业绩合同样板 设定权重设定权重 量化目标量化目标 发展战略及发展战略及 年度经营计划年度经营计划 选择考核指标选择考核指标 审核批准事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 责任方责任方 28 程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪 公布结果分析及统计结合定期收集数据 主要工作 采集量化指标 的考核期完成 数据 完成情况与分 配到各考核期 的目标值进行 比较 向上、向下通报本 考核期业绩完成情 况 分指标表扬超额完 成单位和鞭策未达 标单位 人事部、财务 部、信息中心 总部人事部 事业部人事部 总裁、各事业部 总经理及人事部 负责单位 29

27、 信息中心通过 “kpi考评指标报告” 向高层领导提供决策数据来源 主要工作 kpi清单 财务总部 人事部 相关业务部门 信息中心 kpi系统的输入输出接 口设计 kpi定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 信息技术部门根据 kpi原始数据来源和 使用人需要设计并完 成数据输入/输出 信息中心在相关 部门的帮助下设 计kpi报告 高层领导根据业 务需要制定 kpi指标清单 定期输出 kpi报告 至使用人 参 与 人 输 出 高层领导根据 管理的需要选 择kpi并列成清 单 总裁 财务总部总经 理 人事部总经理 经营发展部总 经理 远卓顾问组 相关部门（财务、

28、 人事部）解释kpi清 单，明确kpi的计算 和分析方法以及原 数据来源 信息中心辅助设计 kpi的报告格式 kpi解释清单 kpi报告模板 信息中心根据原始数据 来源和使用者需求，完 成数据取得和输出的接 口设计 完善系统安全和授权措 施，保证系统的保密性 信息中心 所有相关部门 定期或按要求不 定期的将kpi报 告提交至使用人 信息中心 30 同时，信息中心提供业绩合同中的各项kpi值，作为人事部填写 kpi考评表的基础 成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 总公司 roic=. 净利=. 公司总裁 财务类指标 roic= 净利=. 原始数据 管理信息系统 kp

29、i报告 输入kpi 报告 输入业 绩合同 业绩合同 kpi类别 kip 权重 目标 效益类 营运类 组织类 处理原始 数据 计算kpi 分析kpi 数据 将kpi数 据和分析 结果按要 求输出 31 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结 果挂钩制定相应的激励和培训方案 主要工作 将各层级的本年度 业绩考核结果由下 至上汇总 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 总经理召开公司年 度经营总结会 人事部根据年度 kpi考核结果计算 奖金数额，制定 奖惩方案 由直接上级通知 下属经理奖惩方 案，双方沟通并 就奖惩决定达成 共识 总经理单独决定

30、副总级干部的奖 惩 人事部负责实施 奖惩决定 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 参 与 人 确定奖金数额和确定奖金数额和 固定工资涨幅固定工资涨幅 实施奖惩决定实施奖惩决定年终业绩考核年终业绩考核 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升/任免等激励 机制 探讨经营问题探讨经营问题 和解决方案和解决方案 制定员工的激制定员工的激 励和培训方案励和培训方案 人事部 总裁 各事业部总经理

31、 职能部门总经理 32 采集汇总业绩完成情况 总公司总公司 高层领导 财务总部 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 事业 部内 的业 绩审 核会 总公 司业 绩审 核会 年度 经营 总结 年度 经营 总结 年度 经营 总结 上报 上报 通过业绩通过业绩 审核，了解业审核，了解业 务进展，发现务进展，发现 经营中的问题经营中的问题 ，并共同探讨，并共同探讨 解决方案解决方案 各事业部各事业部 (如工程 事业部) 总经理 财务部

32、 事业部下事业部下 属分部门属分部门 工程工程 项目组项目组 各层面的经营业绩审核会 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 33 目的：目的：在kpi考核的基础上 ，对部门经理级干 部本年度的工作绩 效作全面总结，决 定年终奖惩方案 参加者：参加者： 总经理、各副总经 理 主持者：主持者： 总经理 会议时间：会议时间：半天至一天 总公司经营业绩审核会议题：总公司经营业绩审核会议题： 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 以kpi考核结果为基础，对部门经理 本期间的工作绩效进行全方面的总 结 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体

33、奖惩 方案和下年度各位经理的工资调整 幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨幅 经营业绩审核会内容 34 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决 定 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时 目目 的的: 参加者参加者: 时时 间间: 交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 35 k

34、pikpi指标指标 权权 重重 kpikpi综合得分综合得分 得得 分分 对对kpikpi得分的简要评价得分的简要评价: : 中高层经理中高层经理年度考核报告年度考核报告 姓 名填表时间部门/ 公司职 务 总经理意见：总经理意见： 签 名： 日 期： 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告并存档 举例举例 36 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 业绩不业绩不 佳者佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力量中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者失败者 淘汰出局 超级明星超级明星 规划多重快 速发展步骤

35、 ，确保有足 够的薪酬 表现尚可表现尚可 保留原位 可简单地 描述为“ 有能力晋 升二级” 可明确地 包括诸如 领导能力 、智力、 价值观等 特有品质 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 低 中 高 基于业绩评估打分，a/b/c或五分制 强调结果/成就 业业 绩绩 能能 力力 潜潜 力力 中坚力量中坚力量 进入下一 个发展机 会 37 目录 kpi考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和评分方法 建立kpi考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析考评体系实

36、例分析 38 事业部年度事业部年度kpi指标指标 职能部门年度职能部门年度kpi指标指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额 2.签约额 2.职能计划完成情况 3.现金流完成情况 3.部门费用控制 4.客户满意度 4.内部满意度 5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 研发项目执行 研发费用控制 7.部门建设 项目管理 iso管理 2001年 xxx 公司对各事业与职能部门的年度kpi指标 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 举例举例 39 kpi指标资料来源权重% 部门a事业部b事业部c事业部d事业部e事业部f事业部 1.利润和人均利润率财务部20

37、20 20 20 20 15 2.签约额经管办20 20 25 20 20 30 3.现金流完成情况财务部20 20 10 20 20 15 4.客户满意度经管办10 10 10 10 5 10 5.内部满意度经管办5 5 5 55 5 6.研发10 10 10 5 15 10 （研发项目执行）研发部 （研发费用控制）财务部 （市场业务拓展）经管办 7.部门建设经管办15 15 20 20 15 15 项目管理 iso管理 100% 100% 100% 100% 100% 100% 部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。 2001年 xxx 公司事业

38、部kpi指标的具体设置举例举例 40 2001年 xxx 公司对职能部门kpi指标的具体设置 举例举例 kpi指标 资料来源 权重% 部门 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 经管 市场 生产 1.完成公司利润率 财务部 10 10 10 10 10 10 30 2010 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 2030 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100

39、% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100% kpi指标 资料来源 权重% 部门 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 经管 市场 生产 1.完成公司利润率 财务部 10 10 10 10 10 10 30 2010 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 2030 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100%

40、 100% 100% 100% 100% 100%100% 41 xxx公司事业部内部kpi指标的逐级分解 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 xxx 部门工程市场销售 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 后台支持 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 技术支持 项目业绩 xxx 部门业绩 内部满意度 费用控制 利润及人均利润

41、率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 举例举例 42 季度kpi评分表实例 指指 标标 新客户开发数 量 销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率 部门 费 用 率 权权 重重 30% 30% 30% 10% 资料来源资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部 部门经理以上人员季度部门经理以上人员季度kpi评分表评分表 kpi综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值 2 4.60 3.40 2.30 3.23 3 3亿 1500万 10% 2 3.57亿 1560万 10.7% 姓 名填表时间部 门职 务xxxxx部副经理2002.1 达标率达标

42、率 67% 119% 104% 107% xx部 举例举例 43 职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列 经经理理人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员技技术术人人员员工工人人 m11 11000 m12 10000 m13 9000 m14 8000 m15 7000 m16 6000 m21 5000 m22 4500 m23 4000 s11 2700 a11 2200 e11 2800 m24 3500 s12 2400 a12 2000 e12 2500 m25 3000 s13 2100 a13 1800 e13 2200 m26 250

43、0 s14 1800 a14 1600 e14 1900 m31 2000 s21 1500 a21 1400 e21 1600 w11 1580 m32 1800 s22 1300 a22 1250 e22 1400 w12 1380 m33 1600 s23 1100 a23 1100 e23 1200 w13 1180 m34 1400 s24 900 a24 950 e24 1000 w14 980 m35 1200 s31 700 a31 800 e31 800 w21 780 s32 600 a32 700 e32 700 w22 680 s33 500 a33 600 e33 6

44、00 w23 580 s34 400 a34 500 e34 500 w24 480 s41 300 a41 400 e41 400 w31 380 s42 200 a42 350 e42 350 w32 330 a43 300 e43 300 w33 280 a44 250 e44 250 w34 230 见见习习 a01 200见见习习 e01 200 w41 180 w42 160 w43 140 w44 120 见见习习 w01 100 薪薪酬酬序序 列列 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 高高级级经经理理 经经理理 主主管管 高高级级文文员员 基基本本工工资资 一一级级销销售售

45、二二级级销销售售高高级级技技师师 技技师师中中级级文文员员 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 高高级级工工程程师师 工工程程师师 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 资资深深文文员员 中中级级工工 初初级级工工 职职级级序序列列与与薪薪酬酬序序列列表表 初初级级文文员员 三三级级销销售售 销销售售助助理理 助助理理工工程程师师 技技术术员员 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 约定考核期的奖金计算方法 月奖计算公式月奖计算公式 月度奖月度奖 = 当期基本工资当期基本工资部门月奖部门月奖 系数系数 kpi综合评分综合评分 月（季）度奖系数月（季）度奖系数 确定表确定表 (由公司高层和人力

46、资源部 在每年初商议决定) 各部门各部门kpi评分表评分表 (每期kpi评分结果） 例：例： 某经理月基本工资3000元，月度奖系 数0.14，月度kpi综合评分3 月度奖3000*0.14*31260元 例：例： 某经理月基本工资3000元，季度奖系 数0.1，季度kpi综合评分3 季度奖3000*3*0.1*32700元 季奖计算公式季奖计算公式 季度奖季度奖 = 当期基本工资当期基本工资部门季奖部门季奖 系数系数 kpi综合评分综合评分 kpi综合评分综合评分部门月（季）奖系数部门月（季）奖系数 月基本工资月基本工资 举例举例 44 中高层经理年度 kpi 考核报告 kpikpi得分得分 得得 分分对对kpikpi得分的简要评价得分的简要评价: : 中高层管理人员中高层管理人员年度考核报告年度考核报告 姓 名填表时间部门/ 公司职 务 总经理意见：总经理意见： kpikpi指标指标 新发展客户数量新发展客户数量 销售额完成率销售额完成率 利润计划完成率利润计划完成率 业务单元费用率业务单元费用率 权权 重重 30% 30% 30% 10% 2.7 4.6 3.4 2.3 3.23 xxx xx部门副经理 2001.12 xx部门本年度占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有 改进之处 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾 ，缺乏合