远卓XXX置业中高层管理人员与专业人员激励[案例]

1、中高层管理人员与专业人员激励中高层管理人员与专业人员激励 置业置业 置业管理咨询项目最终报告（置业管理咨询项目最终报告（7） wwwl.com2 目录目录 置业目前激励机制的主要问题置业目前激励机制的主要问题 置业中高层激励机制的主要结构置业中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍 置业长期激励方案置业长期激励方案 激励体系激励体系 长期激励方案长期激励方案 wwwl.com3 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性性、激励性和有效竞争性等主要特

2、性 人力资源管理体系的主要原则人力资源管理体系的主要原则 行业性行业性 有效竞争性有效竞争性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 激励性激励性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 公平性公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出 与公司战略与公司战略 的匹配性的匹配性 人力资源管理体系

3、要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 1 1 4 4 3 3 2 2 5 5 wwwl.com4 目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适 应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷 谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资 搞不明白这套体系 估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多 访谈纪要访谈纪要 考虑了各种复杂情考虑了各种复杂情 况，利用系数的方况，利用系数的方 式使方案具有灵活式使方案具有灵活 性和规范性性和规

4、范性 但由于参数过多，参数本身但由于参数过多，参数本身 的计算也较复杂，导致的计算也较复杂，导致 目前的薪酬体系涵盖了集团复 杂的人力资源的薪酬方案 对管理职系，专业职系和技术 工人职系都有相关考虑 无论对内部员工还是外聘员工 都有较强的适应性 适应于人员结构高度复杂的大 型企业集团 影响薪酬的系数较多且打分范 围较大，操作比较复杂 一些系数不够客观，运用时把 握难度较大 任何薪酬都可以通过难度系数 ，作用与贡献系数等一系列系数 的调整得出，容易出现以薪酬去 套制度的人为性操控 适应性适应性 复杂性复杂性人为性人为性 完善性完善性 wwwl.com5 尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一

5、方面由于考核指标的设定尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定 本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题 带来的问题带来的问题 指标设立不够合理 指标缺乏说服力 年底时需要调整年 初过高的指标 员工对考核的公正 性存在不满 量化指标难以分解量化指标难以分解定性指标难以明确定性指标难以明确 指标设立主观化指标设立主观化 年度财务指标难以准 确分解到月度 经济与房地产市场周 期性往往影响量化指 标的分解 定性指标难以准确衡 量，尤其是对工作完 成效果与一些主观意 识形态的把握 感觉和印象往往取代 指标的客观与科学性 一些指标的

6、设立有失科学性， 尤其是财务和绩效指标，往往 凭高层的主观感觉增加 wwwl.com6 另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大 家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部 分人不满意的局面分人不满意的局面 月度评分月度评分年终业绩年终业绩综合能力综合能力作风强化作风强化 经营业绩岗位重要性员工互评权重系数 年终奖年终奖 岗位系数创新系数难度系数 影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理成本较高影响年终奖的因素过多，计算较复

7、杂，管理成本较高 影响年终影响年终 奖的因素奖的因素 集团调节集团调节？ 注：由于年终奖计算公式为保密，本图仅为示意 wwwl.com7 而且，在目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段而且，在目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段 隐性收入隐性收入 业绩工资业绩工资 基本工资基本工资 基础工资岗位工资基础素质津贴职位津贴 岗位工资根据公司岗位固定工资确定 基础素质津贴根据学历职称和工龄确定 职位津贴考虑了管理专业和技术工人三个职系 业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和 专业技术骨干三类 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 其实得数额根据业绩考评确定 主要是住房奖金和

8、一定的公用车配备与补贴，有些福主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福 利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的 ? 短期激励 固定收入 中期激励 长期激励暂缺暂缺 wwwl.com8 导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区 域发展域发展 公司最缺乏哪种人才公司最缺乏哪种人才? 高级管理者 市场开发 人才 管理人才销售人才 物业管理 人才 客户管理 人才 信息管理 人才 项目管理 人才 其他人才 数据来源：置业内部调查问卷（有效样本28份）、内部访谈、

9、分析 调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手 wwwl.com9 目录目录 置业目前激励机制的主要问题置业目前激励机制的主要问题 置业中高层激励机制的主要结构置业中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍 置业长期激励方案置业长期激励方案 激励体系激励体系 长期激励方案长期激励方案 wwwl.com10 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾

10、斜，加大职务间的差距，这些房地营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征产业薪酬的主要特征置业在设计时要有所考虑置业在设计时要有所考虑 中高层管 理者 普通员工 收入收入 收入与经营业绩紧密挂钩收入与经营业绩紧密挂钩 薪酬倾向中高管理层薪酬倾向中高管理层 业绩业绩 wwwl.com11 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，置业未来要朝着战略不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，置业未来要朝着战略 专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整 战略多元化房战略多元化房 地产公司地产公司 战略专业型房战

11、略专业型房 地产公司地产公司 专业项目型公司专业项目型公司 薪酬结构高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因战略导向：多种 业务单元的均衡 战略导向：单一业 务长期发展 战略导向：在每个 项目中盈利 特点 薪酬稳定性强 员工满意度高 灵活性较差 激励力度不强 稳定性较强 员工满意度较高 灵活性较强 激励力度一般 薪酬激励性强 灵活性强 员工满意度差 缺乏稳定性 未来 目前 wwwl.com12 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各 组成部分由不同的评价

12、依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰 岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资福利福利 员工年员工年 收入：收入： 岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素： 其他其他 （中长期激励）（中长期激励） 岗位因素：岗位因素： 绩效因素：绩效因素： 固定部分固定部分 浮动部分浮动部分 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 职务重要性因 素等 绩效条件因素 kpi指标完成情 况因素 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 wwwl.com13 建议未来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长建议未

13、来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长 期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计 隐性收入隐性收入 绩效工资绩效工资 kpi 考评手段清晰化考评手段清晰化 主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 ? 短期激励 中期激励 长期激励 暂缺暂缺 浮动部分浮动部分 由于绩效工资的考由于绩效工资的考 评方法有其他的专评方法有其他的专 业机构进行设计，业机构进行设计， 只进行关于长只进行关于长 期激励方面的设计期激励方面的设计 wwwl.com14 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择

14、, ,长期激励机长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 调动经营者积极性调动经营者积极性 减少经营者短期行为减少经营者短期行为 决策民主化决策民主化 降低监督成本降低监督成本 增强外部战略投资增强外部战略投资 者对公司的信心者对公司的信心 吸引高素质人才吸引高素质人才 注重提高公司未来注重提高公司未来 价值价值 经营者和股东结成经营者和股东结成 利益共同体利益共同体 有利于人才优胜劣有利于人才优胜劣 汰汰 建立制衡机制，减建立制衡机制，减 少少“内部人控制内部人控制” 建立核心技能扩充内部资源，汲建立核心技能扩充内部资源

15、，汲 取外部资源取外部资源 优化资源优化资源 配置配置 提高竞争实提高竞争实 力力 提升业绩与提升业绩与 吸引力吸引力 股权激励股权激励 wwwl.com15 目录目录 置业目前激励机制的主要问题置业目前激励机制的主要问题 置业中高层激励机制的主要结构置业中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍 置业长期激励方案置业长期激励方案 激励体系激励体系 长期激励方案长期激励方案 wwwl.com16 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 利润分享计划可能是国外大企 业运用最广泛的一种奖金支付方法。 企业通常会在其税

16、前利润中提取一 小部分放在一个奖金中，依据每一 员工的基本薪资进行分配。利润分 享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是：它将员工的利益在同一 计划中体现，使全体员工都关注公 司的利润，公司利润的大小直接影 响员工的收益。 股票类股票类期权期权类类 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定，即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响，而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股票

17、 期权、员工持股、管理层收购等。 利润分享类利润分享类 稳定核心团队 它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款，允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的折扣， 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效， 因为股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 wwwl.com17 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队, ,这些这些 奖励主要是短中期的奖励主要是短中期的 弹性福利计划弹性福利计划 更多的培训机会更多的培训机会 提供住房、车辆、出国 旅

18、游等多种福利方式。 提供培训、出国深造等 众多机会 稳定核心团队 企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金，在国 外被称为社保体系的第 二支柱。例：许多保险 公司推出相应的险种，如 太平洋保险公司因此特别 推出的“众恒团体年金” 保险 企业年金计划企业年金计划 wwwl.com18 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，置业应这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，置业应 根据自身的需要来进行选择根据自身的需要来进行选择 股票类股票类弹性福利计划弹性福利计划 利润分享类利润分享类更多的培训机会更多的培训机会 企业年金计划企业年金计划 关注员工现实业绩的：关注员工现实业

19、绩的：关注员工未来业绩的：关注员工未来业绩的： 优点：优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 缺点：缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展 优点：优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 现实兑现现实兑现未来兑现未来兑现 期权类期权类 wwwl.com19 长期激励常采用的模式长期激励常采用的模式 期权类期权类 股票类股票类 股票期权股票期权 股票增值权（股票增值权（虚拟期权虚拟期权） 虚拟股票虚拟股票 股票模式股票模式 影子股票影子股票 股票

20、购买股票购买 限制股票限制股票 股票分红股票分红 利润分享类利润分享类 收益权分配收益权分配 奖金库奖金库 wwwl.com20 期权类期权类 ( stock option ) 股票期权股票期权 ( stock options ) 合格的管理人员被授予在将来按 今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的 期权可以立刻行权，也可在过一 段时间后的任意时间进行交易 （美式期权）。 虚拟期权：股票增值权虚拟期权：股票增值权 （sars） (virtual stock options ) 股票增值权使员工有权在一特 定时期，得到公司一定数量的 股票

21、的升值价值（即市场价格 和行权价格的差额）。 支付一般用现金，可附加授让 条件，雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。 wwwl.com21 股票类股票类 股票购买计划股票购买计划 它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因 为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。 影子股票影子股票 拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。 绩

22、效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。 wwwl.com22 非上市公司可应用的长期激励工具非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国公司 法的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连； 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部

23、分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种： 即期的现金分配，与奖金性质相同； 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员 工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人 员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 wwwl.com23 三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与 约束作用约束作用 工具工具特点特点激励机制、风险及约束机制激励机制

24、、风险及约束机制 股权购买计划股权购买计划 参与人员需出资或知识产权获得股份。 参与人员不但具有利润分配权，而且还 有投票权。对于非上市公司而言，购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格，但通常为每股净资产或相关的价 格。 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 利润（收益）利润（收益） 分享计划分享计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益） 分享权，但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不

25、佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现， 不能达到角色转换的目的。 虚拟股票期权虚拟股票期权 计划计划 参与人员不需出资，享受公司价值的增 长。利益的获得需要公司支付，不需要 股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 wwwl.com24 三种长期激励工具在适合对象、股东价值三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄股权摊薄/公司成本、激励公司成本、激励/ 约束力度等方面的特点比较约束力度等方面的特点比较 特点特点/ /工具工具股权购买计划

26、股权购买计划利润分享计划利润分享计划虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划 适合对象*所有正式员工所有正式员工所有正式员工 股东价值关注性股东价值关注性高一般一般 股权摊薄作用股权摊薄作用一般/高无无 总成本总成本低高/低*高/低 激励力度激励力度高高/中高/低 约束力度约束力度高低低 操作复杂性操作复杂性高简单中 * 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体 *由设计的力度而定 wwwl.com25 目录目录 置业目前激励机制的主要问题置业目前激励机制的主要问题 置业中高层激励机制的主要结构置业中高层激励机制的主要结构 中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍 置业长期激励方案置

27、业长期激励方案 激励体系激励体系 长期激励方案长期激励方案 wwwl.com26 置业长期激励方案置业长期激励方案 a a、长期激励的形式、长期激励的形式 b b、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定 c c、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例） d d、特殊情况的处理、特殊情况的处理 wwwl.com27 指导思想及操作原则指导思想及操作原则 1.针对核心员工针对核心员工 2.符合房地产行业的特点，符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，个人利益与公司长期利益相关， 但同时也要兼顾利益的及时兑现但同时也要兼顾利益的及时兑现 3.操作简便操作简便,并与其他激励方案

28、共同组成完整的激励体系并与其他激励方案共同组成完整的激励体系 wwwl.com28 由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前置业采用股权和期权由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前置业采用股权和期权 的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具工具特点特点激励机制、风险及约束机制激励机制、风险及约束机制 股权购买股权购买 计划计划 参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权，而且还有投 票权。对于非上市公司而言 ，购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格，但 通常为每股净资产或

29、相关的 价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 战略转型带来众多不确定 性 可能要经历长期的投资阶 段 置业的收益受集团制约变 得更大 不适宜采用股权或期不适宜采用股权或期 权型权型 虚拟股票虚拟股票 期权计划期权计划 参与人员不需出资，享受公 司价值的增长。利益的获得 需要公司支付，不需要股权 的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（

30、收利润（收 益）分享益）分享 计划计划 参与人员不需出资，拥有利 润（收益）分享权，但不具 有投票权。利益的获得不需 要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目 的长周期 适宜采用适宜采用利润分享类利润分享类 wwwl.com29 置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系， 收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间收益权分配

31、是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间 进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例：某三年期房地产项目 预分配预分配总决算 从产生销售当 年开始计算预 分配金额第一年年底进行 第一次预分配 第二年年底进行 第二次预分配 项目如果按照预 期结束，则进行 总结算与分配 项目项目 开始开始 wwwl.com30 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年 限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作限而定，建议将一

32、个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作 为单个项目处理为单个项目处理 一期一期 开发开发 二期二期 开发开发 整整 个个 地地 块块 三期三期 开发开发 3年2年2年 预分配 预分配预分配 预分配 预分配 预分配总决算 例如一个例如一个7 7年的长开发期项目：年的长开发期项目： wwwl.com31 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 项目的预期收益以预算为准项目的预期收益以预算为准 预算时要考虑集团投入的其他成本( 为获得廉价土地而投入的政府工程） 预算时要考虑项目开发的难度 预算要及时调整，收益预分配也要及时调 整 www

33、l.com32 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 50用于项目总结算 预计用于分配的毛利部分预计用于分配的毛利部分 100100 用于第二年预分 配的比例30 用于第一年预分 配的比例20 项目主要决策者项目主要决策者 项目组项目组 职能部门职能部门 例：例：3 3年期廊坊本地项目年期廊坊本地项目 项目主要决策者项目主要决策者 项目组项目组 职能部门职能部门 项目主要决策者项目主要决策者 项目组项目组 职能部门职能部门 注：每年预分配的比例由企业自定 wwwl.com33 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配超过预期收益

34、的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 实际项目总收实际项目总收 益益 超过约定超过约定 的部分的部分 约定的预期收益约定的预期收益 按规定按规定 的比例的比例 奖金库奖金库 wwwl.com34 收益权分配要考虑三种情况收益权分配要考虑三种情况 廊坊本地廊坊本地 开发项目开发项目 异地异地 开发项目开发项目 开发区开发区 开发项目开发项目 wwwl.com35 廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权 总部职能部门可总部职能部门可 分享的收益分享的收益 项目部可分享的收益项目部可分享的收益 公司可设定一个比例，这公司可设定一个比例，这 个比例可以根

35、据项目实际个比例可以根据项目实际 情况进行调节情况进行调节 置业集团高层决策者置业集团高层决策者 xy1-x-y 项目收益可分配部分项目收益可分配部分 wwwl.com36 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策 的集团高层领导也参与分配的集团高层领导也参与分配 项目公司可分享的收益项目公司可分享的收益置业集团高层决策者置业集团高层决策者 项目收益可分配部分项目收益可分配部分 wwwl.com37 开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的 方式，本报告暂不讨论方式，本报

36、告暂不讨论 项目的收益与努力相关性小项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多项目中的不确定因素多 周期长周期长 建议不采建议不采 用收益权用收益权 的方式的方式 wwwl.com38 置业长期激励方置业长期激励方 案案 a a、长期激励的形式、长期激励的形式 b b、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定 c c、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例） d d、特殊情况的处理、特殊情况的处理 wwwl.com39 激励对象的资格认定激励对象的资格认定 激励对象的资格认定激励对象的资格认定 1.公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干公司高层领导（副总以上职

37、务）、重要中层领导、核心技术骨干 2.由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 3.必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度 wwwl.com40 该评分仅提出建议，置业可以根据自己的标准来进行调整，该评分仅提出建议，置业可以根据自己的标准来进行调整， 分数可以设定小数，不拘泥于整数分分数可以设定小数，不拘泥于整数分 职务评分可以根据以下原则进行规定：职务评分可以根据以下原则进行规定： 5分：对置业发展具有决策权的高层管理人员 4分：对置业发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大

38、决策权的项目经理 2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 wwwl.com41 个人得分个人得分计算公式计算公式 m-m-激励对象个人得分激励对象个人得分 z-z-激励对象职务得分激励对象职务得分 d-d-激励对象在该项目中的参与天数（高激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数，中途加入的项目在该周期内的天数，中途加入的 管理人员也要按时间计算）管理人员也要按时间计

39、算） 奖金份额奖金份额计算公式计算公式 s-s-激励对象占总体的激励份额激励对象占总体的激励份额 m-m-激励对象个人得分激励对象个人得分 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 m=zd s=m/m 个人得分一经确定后，则可加总 形成当期分块激励总分。个人得分 占总分的比例就是个人所占当期分 块激励奖金总额的比例 wwwl.com42 长期激励奖金的计算公式长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为：该年该员工实得金额为： 该分块总金额该分块总金额该员工实得分块份额该员工实得分块份额 例如：职能部门总分配金额某某在职能部门分块中所占份额 wwwl.co

40、m43 置业长期激励方案置业长期激励方案 a a、长期激励的形式、长期激励的形式 b b、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定 c c、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例） d d、特殊情况的处理、特殊情况的处理 wwwl.com44 计算程序（结合案例）计算程序（结合案例） 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算 wwwl.com45 计算项目收益，设定年限与每年

41、预分配的比例与金额计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 例如：例如： 一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为30，计6000万毛利 项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月 公司拟将公司拟将60006000万项目毛利的万项目毛利的2 2用于长期激励，则共有可分配金额用于长期激励，则共有可分配金额300300万万 可分配收益公式：可分配金额项目毛利可分配收益公式：可分配金额项目毛利可分配系数可分配系数 可分配系数：可分配系数：f f5 5 wwwl.com46 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额计算项目收益

42、，设定年限与每年预分配的比例与金额 100100可分配金额可分配金额300300 万万 50用于项目总结算 150万 用于第一年预分配的比例 3001030万 2004.62004.62004.122004.122005.122005.122006.122006.12 2007.62007.6 用于第一年预分配的比例 3002060万 用于第一年预分配的比例 3002060万 本项目跨越4个年度，共分4期发放 wwwl.com47 决定是否采用奖金库储备策略决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将

43、一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留本项目决定预留6060万进入奖金库万进入奖金库 100100可分配金额可分配金额300300万万6060240240万万 50用于项目总结算 120万 用于第一年预分配的比例 2401024万 2004.62004.62004.122004.122005.122005.122006.122006.12 2007.62007.6 用于第一年预分配的比例 2402048万 用于第一年预分配的比例 2402048万 wwwl.com48 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 总部职能部门可总

44、部职能部门可 分享的收益分享的收益 项目部可分享的收益项目部可分享的收益置业集团高层决策者置业集团高层决策者 20204.84.8万万40409.69.6万万4040 9.69.6万万 第一年项目收益可预分配部分第一年项目收益可预分配部分 10024万万 注：x、y参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例 总部职能部门由于可以参与所有本地项目 的分配，因此分配比例建议较少，但最终 比例需要试算才能定夺 置业集团高层决策者也可以参与所有本地 项目的分配，但由于高层决策者是主要的 风险控制者，因此分配比例应该较多，最 终比例也需要试算 wwwl.com49 激励对象的确定激励对象的确定 总部职能部门主总部职能部门主 要人员要人员 项目部人员项目部人员置业集团高层决策者置业集团高层决策者 公司高层领导（副 总以上职务） 必须是置业全职员 工且工作满一个完 整会计年度 项目经理 核心项目骨干 对项目做出重大贡 献的员工 必须是置业全职员 工且工作满一个完 整会计年度 重要中层领导 核心管理骨干 必须是置业全职员 工且工作满一个完 整会计年度