跨国公司战略联盟0001

1、作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的 战略联盟已成为现代企业加强 其国际竞争力的重要方式之 一,被誉为 20 世纪 20年代以来最重要的 组织创新。所谓战 略联盟,也称为合作性安排 ,是指两个或两个 以上的跨国公司 ,出于对整个世界市 场的预期目 标,和企业各自 总体经营目标的需要, 而采取的一种 联合 的经营方式。在这 种行为过程中 ,联合是自发的、非强 制的联合,各方仍旧保持着本公 司经营管理的独立 性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的 联合体。大 型跨国公司 联盟,一 般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我 ,我中有你”的复杂关系,正在迈向“ 无

2、国籍公司 ”。 自上世纪 70年代末以来 ,随着经济全球化进程的加快 ,市场竞争愈演愈烈。尤其是对 于汽车业、 钢铁业 等资金密集型、技术 密集型的 传统行业的跨国公司来 说,要想在竞争中立于不 败之地 ,广泛的建立 战略联 盟,互相依存,互利互惠 ,已经显得十分重要。最早的跨国公司战 略联盟出现于汽车工 业, 1979年美国福 特汽车公司和日本 马自达汽 车公司结成战略联盟。据福特公司估计 ,通过产品开发、 采购、供应和其他活 动全球化,它每年至少可以 节省30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、 欧洲的汽车计划、日本的清洁车计 划,都属于战略联盟重组。这种重

3、组形势发展很快, 世界汽车评论家所 说的“20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是 这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重 组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领 域,拥有奔驰等著名 品牌车的德国戴 姆勒- 克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自 动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高 达 650万辆汽车 的全球第三大汽 车制造集团。 两大公司在一份 联合声明中 说, 双方决定在客 车和敞篷小型 载货卡车的设计、 生产及销售等领域建立广泛的 联盟。 一、世界经济 全球化的挑战是建立战略联盟的外在 动因 当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必

4、然 , 是人类文明的共同成果。 它的效 应是在全 球范围内资源配置,促使世界各国在生 产、分配、流通、消费 等领域广泛地 进行分工 与合作 ,进而使世界 市场逐渐成为一个不断 扩大的统一的整体。市场 的全球化 虽然扩大了企业产品的市 场容量 , 但也增加了跨国 公司经营管理的风险与不确定性。 在全球化市 场的经营条件下 ,企业面临着来自全球范 围内的各种风险 ,既有 政治、经济、技术 等造成的风险 , 也有企业经营 所导致的经营风险、财务风险、市场风险、货币风险等。同 时, 在全球化市 场中 ,竞争比单一的国内市 场要激烈得多。 跨国公司既面 临来自国内公司的 竞争 , 也面临来自 其他国家的

5、跨国公司的 竞争。企业为 了降低经营风险,必须努力改善生 产经营活动, 降低生产成本,提高 劳动生产率,实现规模生产,进行多样化经营与风险管理。当跨国公司与其他的企业 结成战略联盟时 , 联盟 企业既能分担部分 经营风险,也能分担技 术开发成本和开发失败的风险。这种风险的 分担远远小于一个企 业独自经营所承担的风险。因此 ,战略联盟是跨国公司降低其 经营风险 ,巩固其市场 地位 , 增强其 竞争优势 的有效手段。 二、获得规模经济效益是建立 战略联盟的内在 动因 经济全球化的 发展, 不仅使各国经贸关系的密切相融 ,国与国之间的交往越来越深入 ,而且也使得 获取信 息更加容易了。 根据产权经济

6、理论可知,占有信息 对经营者来说是报酬递增的。 随着自由贸易环境的形成 , 使得原有 规模经济效应的边际条件发生了变化,大量的实证研究表明在一定区域或 行业内规模报酬呈现出 递增的趋势。因此 ,在经济全球化改善了国 际投资和贸易条件下 ,一些跨国公司从追 求更大规模的经济效 应出发,积极开展跨国 战略联盟,在获取经济利益的同 时扩大自己的实力。 “规模经济 ”的含义是发展经济学首先使用的概念 , 是指当生 产或经销单一产品的单一经营单 位所增加的 规模减少了生 产或经销的单位成本时而导致的经济。规 模经济是说明各种生产要素 增加,即生产规模扩大 对产量或收益的影响。它以技术 水平基本不变为假定

7、条件,去考察所有生 产要素同时 变动对产量的影响。 当生产规模扩大的比率小于 产量或收益增加的比率 时,就是规模收益 递增。当生产规 模扩大的比率大于 产 量或收益增加的比率 时,就是规模收益递减。当这 两种比率相等 时则是规模收益不变 。 企业生产规模扩大对提高产量或收益的影响可以由内在 经济 来解释。 内在经济就是一个企 业规 模扩大时由 自身内部引起的效率提高或成本下降。效率的提高可以来自以下三个方面 :第一 ,生 产方面的规模经济效 率。 各联盟企业通过组建战略联盟,与其他企业在研发、 生产和营销等环节进行横向的 专业化分工与合作 , 把 资源集中于各自的核心 优势上, 扩大生产规模,

8、使各方的要素投入重新 组合 , 从而降低生 产和组织成本 , 提高 经济效率,形成了内部 专业化、规 模化的模式 , 实现了联盟企业最大的规模经济优势。第二 ,市场方面的规 模经济效率。 各联盟企业通过组建战略联盟 ,可使联盟企业进一步扩大市场边界 , 在更大的市 场范围 内实现规 模经济。规模经济的最终实现取决于市场需求容量。战 略联盟可以使联盟企业的各 自市场边界相互交叉和 融合 ,从而扩大联盟整体的市场空间。 同时, 各联盟企业通过组建战略联盟 ,还可使联盟企业在目标市场上拥 有更强的市场优势 实行规模采购,这样不仅能以较低的市 场价格购买 投入要素而削减成本 ,还利于建立 稳 定的交易

9、关系 ,节约 交易费用。 三、推动 技术革新、降低高新技术产 品研制和开 发成本、分享技术 成果和分担技 术风险,也构成战略联盟 的动因之一 跨国战略联盟是在经营能力和资源对等的伙伴间建立的以开 发新技术、 控制新的国 际标准和 维持市场竞 争 力为目标的战略联合。企业间 的知识流动 以水平式的双向或多向流 动为特征,不仅追 求规模经济性,而且 还强调获得“学习效果”和经济协同性。在战 略联盟内,企业之间常常在某些 职能上合 作,在另一些职能 上又相互 竞争,出现“左手挥拳、右手握手 ”的情况。通过 建立跨国 战略联盟获得新知 识,同时将其与自 身的核心竞争力相融合 ,达到战略合作的升 华。特

10、别 是高新技术处于优势地位的跨国 公司,通过跨国战略 联盟不仅可以相互交 换彼此拥有的专利技 术等优势要素,提高创新产品的科技含量 , 从而加大其他相关企 业的技术模仿成本和 难度,延长创新产品的生命周期 ,而且能够在分担新 产品的开发 成本和风险以及共同 进入市场等问题上达成一致 协议,提高技术创新的成功率 ,使结盟双方最终能够获得 1+12 的投资效应。 （一推动技术革新的需要。目前 ,技术创新和推广的速度越来越快 ,一个企 业如果不能 紧跟技术前进的 步伐,就很有可能被市 场淘汰,即使很大的企 业也存在这一方面的 压力。而技术创 新 需要企业有很强的实 力和充分的信息 ,否则很难跟上技术

11、创新的步伐 ,这就要求具备各种专业特长企业之 间的配合,而战略联盟正好可以 满足这一要求。 （二降低高新技 术产品研制和开 发成本的需要。一般而言 ,大型跨国公司在参与 国际市场竞争时,其产 品往往具有技 术和资金密集的特性 ,然而,随着技 术的日益复杂化和外部环境的变化, 新产品的生命周期 明显缩短,使得新产品、新技术 研究与开发风险加大,要求不断缩短研究与开发时间, 降低研究开 发成本 , 分散研究开 发风险。世界主要跨国公司为 了保持和扩大生存和 发展的空间,纷纷组建 了不同形式的跨国 战 略联盟,加强在高新技 术研究中的合作与交流 ,从而推动了跨国公司的科研开 发日益 走向国 际化。

12、（三分享技 术成果的需要。 跨国公司联盟有利于跨国公司 间通过各种形式 进行互补性的技术共享和专利 交换,并在联合各种技 术优势的基础上开发更高层次的产品。由于跨国公司结 成联盟 使公司原有的技 术、 人才等资源能得到充分利用 ,不仅加快开发研制费用的回收,而且能通 过合作研制在 新技术、新工艺 基 础 上的新产品去开拓新的市 场,因而跨国公司之 间结盟的方式逐 渐为昔日在商战中争 得你死我活的 对手 们所 接受,他们在合作中所 带来的丰厚回 报的吸引下 ,化干戈为玉帛,携手共进。跨国公司 的战略合作多半表 现为价值链初始位置上的 联合研发。结盟方通 过交换彼此拥有的专利技术等优势要 素,分摊

13、开发成本和风 险,提高创新产品的技术含量,加大其他企业的技术模仿成本和 难度,延长创新产品的 生命周期 ,以获得 高额、稳定的投资回报率。统计资 料显示,近年来跨国公司合作 签署的高新技 术研究 与开发协议 正在不断 增加。 （四分担技 术风险的需要。现 在市场竞争千变万化,因此企业经营 存在着巨大的 风险,而通过战略联盟 的方式可以分担 风险从而使企 业经营风险大大降低。例如在科技投入方面 ,由于研究 开发费用很大 ,而成 功率很低,即使开发成功,很可能迅速被更先 进的技术所取代,因此研究开 发存在很大 的风险,而通过几 个企业组建战略联盟共同开发,不仅可以提高成功的可能性 ,而且可以使 费

14、用得到分 担,迅速回收,这就大大降低了风险。 （文/吴琼 一、我国企业 与跨国公司 战略联盟的发展现状 改革开放后,特别是在我国经济成功的向市 场经济转型后, 我国企 业与跨国公司的 战略联盟不断的涌 现,成为一种非常普遍的合作形式。世界上最主要的电脑、电 子产品、电 信设备、制药 和发电设备 的制造 厂家已经将它们的生产网络扩展到中国,与中国企 业建立了战略联盟关系。中国正在 成为许多跨国公司重 要的生产基地、采购 基地和研 发基地。 我国企业与跨国公司的 战略联盟, 早期基本上都是由跨国公司 发起的, 主要围绕产 品进行, 所以通常 称为产品联盟,其目的是 为了降低投 资费用和投资风险,或

15、是为了减少产品竞争对手 的威胁。产 品联盟比 较单纯,得到某一 产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目 标。 产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段, 从根本上看是跨国公司 进入中国市场的跳板。 如 90 年代中期之前在中国 设立的 16.7万家外商投资企业中,有 64%是合资企业,15%是合作企业,合资 （合作的外方大多数是 实力较强的跨国公司,这些跨国公司通 过合资、合作,成功地进 入中国市场。 但是,随着科学技术的迅猛发展, 现代技 术的综合性、复杂 性使得跨国公司研究与开 发的难度越来越 大 , 因此跨国公司与我国企 业的战略联盟中也逐 渐涌现出为以技术开发和研究

16、成果共享 为特征的知 识联盟, 从战略上保持技术创新的能力和技 术领先的地位开始成 为联盟各方所追求的首要目 标。而且 ,随着技术创 新的加速以及跨国公司全球市 场竞争的加剧,合作伙伴 实力的对比关系发生了变化, 我国企业在联盟中的 地位和作用也 发生了一些 变化。 由于中国经济的不断发展, 中国企业的规模和质量在不断的壮大提升 , 涌现出像 华为、 联想等一批有 实力的大型企 业,它们在与跨国公司合作的 时候 ,不再唯跨国公司是从 ,而是更具主 动 性,对知识创新的 追求也更明 显。在联 盟内部集中于知 识和技术的创新,并在设计、制造等方面获 得与 共享新的技 术,但在 其他方面 ,可以与跨

17、国公司保持 竞争对手的关系。 当然, 目前像 华为、 联想这样能与跨国公司建立高 层次联盟的企 业还为数不多,但它们的出现代表了 一种新的趋势。对 我国企业而言,与跨国公司进行战略联盟,好比搭上了一艘更快更 先进的大船 ,这艘船 在全球化知 识化的潮流中可以乘 风破浪 ,不过上了船并不意味着就可以高枕无 忧 了, 航向才是关 键所在。 我国企 业的理想是借助 这艘大船到达自己的目的地 ,可现实中却会有很多的困 难,毕 竟目前航向基本上控 制在跨国公司手中。因此 ,与跨国公司 进行联盟,不可避免的有利也有弊 ,我国企 业最 好能知己知彼 ,注 意发现问题 ,扬长避短 ,趋利避害。 二、我国企业

18、与跨国公司 战略联盟存在的问题 尽管我国企业与跨国公司战略联盟取得了一定的 进展, 但与发达国家跨国公司 间的战略联盟相比 , 无 论在规模、范围、层 次和理念上都存在 较大的差距。对 于我国企 业来说 ,与跨国公司 的战略联盟基本上还 是被动参与,与国外同行相比 ,许多中国企 业家还没学会将 战略联盟作为一个基本工 具来使用 ,也没有主 动将战略联盟作为关键性的战略予以考虑,这使得我国企 业在战略联盟的组建和运 作上都存在很多 问题。 这些问题如果不能得到有效的解决 ,必将大大限制 战略联盟作用的 发挥,不利于我国 企业的长远发展。 1、伙伴选择问题 虽然改革开放已有二十多年 , 但传统计划

19、体制的影响并没有完全消退 , 当前我国 扩大对外开放、 吸引 外商投 资的推动力仍主要源于政府 ,而不是以追求利 润为 目的的经济主体 企业,这种招商方式往往造 成我国企业与跨国公司之 间的 “拉郎配 ” 。另一方面 ,我国企业急于做大做 强,希望实现跨越式成长,急功 近利的思维下往往变得 “短视” ,进行战略联盟时注重数量与 规模,却缺乏长远的筹划。这样 一来,我们在 联盟对象的选择上把关不够严,经常忽视企业与跨国公司的技 术、管理的对接以及产 品、销售的关联,忽 视双方的能力及文化的兼容 ,忽视国内企业战略发展的要求。这 只能算是以 牺牲国内 利益 为代价追求外 资 的粗放式经营,通过这种

20、方式选择的跨国公司合作伙伴很多情况下与国内 环境 “ 水土不服 ”,与中方企业协 同不起来,最终导致联盟效果不尽人意。 2、组织形式问题 当前,我国企 业与跨国公司的 联盟形式大部分仍是股 权合资,其他形式采用的 还 很少。当然 ,股权 合 资联盟是双方 经营和研发能力不 对等条件下的必然 产物,有其合理性和互利性。 不过,从长远来看,联盟 合作长期停留在知 识、资本要素的单向流动这一低层次形式上 ,对我国经济的发展是 相当不利的。国内企 业主要凭借劳动力、土地资 源以及本国市场换取外方资金、技术和管理经验,而这些 要素资源又绝非国内 企业所能永 远控制的。当跨国公司能以较 低成本获得自己赖以

21、经营的各项要素时,双 方的联盟就岌岌可危 了。曾有人形象的比喻说 ,中外合资就是母鸡和猪的合作 ,中方用猪肉换对方的鸡蛋, 鸡蛋可以不断的下 , 可肉割完了,其下场可想而知!短期之内,和跨国公司合 资联盟是必要的,但不能完全 依赖于此 ,否则短 期的 “馅饼 ”会演变成长期的 “陷阱 ”。 3、合作关系问题 据西方学者研究 ,战略联盟失 败的机率有 70%,而在失 败的原因之中 ,联盟伙伴的关系 问题又占到 70%,所以,联盟双方的关系的和 谐融洽事关重大。而我国企业 与跨国公司的 联盟伙伴 关系却不容 乐观。 中外双方由于 资源能力、战 略目 标、运行模式以及文化背景等方面都存在着差异 ,沟

22、 通和协调起来存在困 难,因此在联盟的时候经常会产生矛盾分歧,甚至是激烈的冲突。而且 ,由于我国市 场 经济起步较晚,社 会信用体系尚不完 备,外企与中方 结盟时戒心较重,这也导致双方的关系 紧张 ,不能很 好融合在一起。 4、学习创 新问题 与跨国公司合作能 够增加我国企 业进行技术学习的机会, 但是, 技术引进并不就等于中国企 业的技术 学习本身 ,因为学习的机会只是学 习的条件而不是学 习本身。要吸收、消化外来技术 并使之转化为自主的 知识资产和组织能力,中国的工业和创新体系就必 须进行自主开发,就必须保持自主 开发和进行技 术学习 的工作平台。没有积 极的学 习和使学习能够持续的组织平

23、台和 产品平台,市场开放和 技术引进不但不会导 致本土技术能力的发展,反而可能 导致中国工业的毁灭、本土技术 能力的沦丧和持续 的贫困。 企业学习意识缺乏、 目标不明确以及吸收能力不足都会造成学 习上障碍 , 而这些问题 恰恰是我国企 业 的通病。急功近利和谨 小慎微的心 态是我国企业在联盟时最常见的,而明确的广 为接 受的学习目标又是我 们最缺少的,这自然会阻碍学 习的有效进行。当然,更大的障碍来自于我国企 业吸收 能力的严重不足 ,我 国企业由于相关知 识的规模小、存量少以及多样 化程度低,不能准确地 评估潜在的技 术机会和商 业潜力, 认识不到自身的知 识差距,因而加重了学 习的负荷;而

24、且,我国企业还未能建立起完 备 的内部知 识传递和 处理体系 ,对新知识尤其是 隐性知 识无法及时消化、吸收和扩 散,这都限制了知 识学 习的速度和质量。 三、我国企业与跨国公司战略联盟的发展思路 我国企业与跨国公司的 战略联盟存在如此多的 问题 , 我们自然要从跨国公司那里找原因 , 不过我们更 需要反思自身 ,重新检视我们对战略联盟的认识。其实 ,战略联盟是一种战略思维,也 是一种组织模式, 但对发展中的我国企 业来说它更应该被视作一种工具 ,可以选择可以淘汰的工具。并 且 ,工具的好坏最 终 取决于运用者而非工具本身。只有认 清联盟的工具性 ,我国企业才能更好的利用它 , 而不会陷入 “为了联盟 而联盟 ” 的窠臼,才能借助它来 实现自身的目标。无论何种形式的 联盟,都不过是辅助性的,我 国企业在新 世纪里想要 实现跨越 发展,还需要具备自强自立的精神和能力。 我们搞联盟,从根本上看就是新形 势下的 “师夷之长技以制夷 ” ,跨国公司没有免 费做老师的好心和义务,我们不得不 “交学费 ,