大型国有企业全面预算管理1

1、北京工商大学会计学院北京工商大学会计学院 汤谷良汤谷良 博士博士 以全面预算管理为轴心，全面预算管理为轴心， 整合企业管理整合企业管理 主 题 一、一、定位：定位：全面预算管理是一种全新的管理机制全面预算管理是一种全新的管理机制 二、大型集团推进全面预算管理的二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造五、预算监控与考评制度体系的构造 一、一、定位：定位： 全面预算管理是一种全新管理机制全面预算管理是一种全新管理机制 全

2、面预算管理全面预算管理 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 考核标准考核标准 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 预 算 管 理 循 环 公司战略 薪酬计划 预算目标 预算编制 预算监控 预算考评 预算编制的审批流程及主要职责 总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开 预算启动会议预算启动会议 总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确 定年度经营目标值定年度经营目标值 下达下达 年度经营目标值年度经营目标值 各部门预算目标各部门预算目标 值比较分析值比较分析 各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预 测依据测依据 总会计师、财务总监总会计师、财务总监

3、对比经营目标值及部对比经营目标值及部 门预测报告门预测报告 部门总经理编专门预部门总经理编专门预 算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批 财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批总预算、财务部审批 总会计师、财务总会计师、财务 总监审批总监审批 总裁办公扩大会总裁办公扩大会 审批审批 董事会审批董事会审批 下达预算下达预算 各部门提出预算调各部门提出预算调 整申请整申请 财务部总经理编制滚财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、动预算，总会计师、 财务总监审批财务总监审批 总裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动 预算预算 年度累计预算调整超年度累计预算调整超 过过2020交董事会

4、审批交董事会审批 信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配 置要求，物资管理部审核置要求，物资管理部审核 汇总固定资产预算、材料汇总固定资产预算、材料 需求和采购预算，人力资需求和采购预算，人力资 源部汇总编制工资奖金、源部汇总编制工资奖金、 招聘和退休费用等预算，招聘和退休费用等预算， 主管副总裁审批主管副总裁审批 下达滚动预算下达滚动预算 契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）（预算要义） (1)“绝对准确的预算绝对准确的预算”；“数量思考数量思考”；“管控区间与管控区间与 趋

5、势趋势”。 （2）“上下同欲上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思让职业经理、员工和股东一样思 考！考！ （3）清晰）清晰“风险底线风险底线”、“可承受的业务架构可承受的业务架构” （affordable business structure)。 （4）决策力（执政能力）执行力：）决策力（执政能力）执行力： 二、大型集团推进全面预算管理二、大型集团推进全面预算管理 的的“五大陷阱五大陷阱”： 1、预算概念预算概念? 全面预算全面预算=财务预算财务预算=财务部预算；财务部预算； 2、预算模型预算模型? 不存在统一、普适的预算模式不存在统一、普适的预算模式 3、执行力？执行力？ 集团总部预算统

6、领上的集团总部预算统领上的“官僚主义官僚主义” 4、整合力？整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理战略、经营、财务、考核上的条块管理 集团公司集团公司 经营部门经营部门 省公司省公司 经营部门经营部门 地市公司地市公司 经营部门经营部门 经营计划经营计划 集团公司集团公司 计划部门计划部门 省公司省公司 计划部门计划部门 地市公司地市公司 计划部门计划部门 投资计划投资计划 集团公司集团公司 财务部门财务部门 省公司省公司 财务部门财务部门 地市公司地市公司 财务部门财务部门 财务计划财务计划 2002年前，专业计划管理架构年前，专业计划管理架构 集团公司集团公司 预算管理委员会预算管理

7、委员会 省公司省公司 预算管理委员会预算管理委员会 地市公司地市公司 预算管理委员会预算管理委员会 投资预算 经营预算 财务预算 预算模型预算模型 2003年，全面预算管理架构年，全面预算管理架构 集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变 5、过程性？过程性？ 预算管理预算编制预算管理预算编制 三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 1、目标利润模式（经营责任指标） 山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模

8、式” 确定目标利润 销 售 预 算 生 产 预 算 费 用 预 算 综 合 预 算 投资中心 利润中心利润中心 成本中心成本中心 成本中心 成本中心 股东大会 董事会 监事会 中国石化股份公司 总裁班子 发展战 略委员 会 薪酬 管理 委员 会 审计 委员 会 油田勘探开 发事业部 化工事 业 部 炼油 事业 部 销售公司 投资决 策中心 利润中心 子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院 成本中心 华润集团华润集团6s管理体系管理体系 是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6s管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心业务战略（编码）体系(profit

9、 center number system) 利润中心管理报告体系(profitcenter management account system) 利润中心预算体系(profit center budget system)、 利润中心评价体系 (profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (profit center manager evaluation system)等。 华润公司利润中心分布图华润公司利润中心分布图 利润中心利润中心 分销类分销类 利润中心利润中心

10、 地产类地产类 利润中心利润中心 科技类科技类 利润中心利润中心 投资类投资类 华润零华润零 售公司售公司 华润轻纺华润轻纺 公司公司 华润石华润石 化公司化公司 华润置地华润置地 （北京）（北京） 北京北京 华润大厦华润大厦 沈阳华润沈阳华润 三洋压缩三洋压缩 机机 华润电力华润电力 控股控股 黑龙江黑龙江 华润酒华润酒 精精 华润超市华润超市 （香港）（香港） 华润机华润机 械械 华润营造华润营造 控股控股 长春置地长春置地华润微电华润微电 子子 控股控股 华润投资华润投资 开发开发 中港混中港混 凝土凝土 五丰行五丰行德信行德信行华润上海华润上海华润深圳华润深圳 华润啤华润啤 酒酒 万佳

11、百货万佳百货华润物华润物 流流 华润物业华润物业华创物业华创物业 华润公司直接管理华润公司直接管理24个利润中心，个利润中心， 在以下在以下6个个 方面的问题上有决定权：方面的问题上有决定权： 1、 公司战略；公司战略； 2、 人事任命；人事任命； 3、资金安排；、资金安排； 4、评价、预算；、评价、预算； 5、整体协调；、整体协调； 6、统一形象。、统一形象。 财务管理财务管理“三管齐下三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和业绩评价体系预算管理、资金审计体制和业绩评价体系 2003年 2002年 2001年 2000年 主营业务收入主营业务收入 2825425 2211651 1276866

12、 1107797 利润总额利润总额 135165 143412 60377 47130 减：所得税减：所得税 11239 11097 4335 4791 减：少数股东权益减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707 净利润净利润 57057 42464 29197 23812 集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表） 单位：万元单位：万元 中国集团子公司的层级结构表现为中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅二级为主、三级为辅 、多级并层、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三

13、级企业）数量最多，部分子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 家、三级法人企业家，四级法人企业家、家、三级法人企业家，四级法人企业家、 五级法人企业家。五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有年家中央企业所属三级以上企业就有 户，其中中小企业占。（级次过多、链条太户，其中中小企业占。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） 年月日年月日世纪经济报道世纪经济报道 2、资金流量（、资金流量（fcf,资金

14、链）模式资金链）模式 收支差额 资金支出 资金收入 利润预算 投资预算 成员企业 利润分配 其他资 金收入 费用性支出 资本性支出 其他支出 kpi指标指标 自由现金流量自由现金流量fcf (公司）公司） (销售收入付现成本税费销售收入付现成本税费)预计资本性支出预计资本性支出 经营性现金净流量经营性现金净流量 预计资本性支出预计资本性支出 *某集团公司某集团公司2003年年报：年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净年，本公司的自由现金流（经营活动现金净 流入流入资本支出）得到明显改善，由资本支出）得到明显改善，由02年的年的60.0亿亿 元改善为元改善为51.1亿元。去年年

15、初公司提出了实现自由现亿元。去年年初公司提出了实现自由现 金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下， 通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资； 加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益； 采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融 市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元亿美元 银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低银团贷款，所筹措

16、资金全部用于基础工程建设，降低 了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由 现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了 新的阶段。新的阶段。 3、eva预算模式预算模式 经济增加值（eva） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率） ebit （1 t） ebit = 利息 所得税 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债） 例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利 润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。 利息总额10

17、0万元。则该分公司的经济增加值为： ebit (息税前利润）利息 所得税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元 经济增加值（eva） 350 3500 6%140 万元 青岛啤酒实施青岛啤酒实施evaeva的几个步骤：的几个步骤： 步骤一：在董事会和管理高层中形成对步骤一：在董事会和管理高层中形成对evaeva价值管理价值管理 的认同。的认同。 步骤二：确定步骤二：确定evaeva预算指标核算中心。预算指标核算中心。 步骤三：实现步骤三：实现evaeva与年薪制挂钩。与年薪制挂钩。 步骤四：建立扁平化的组织体系

18、。步骤四：建立扁平化的组织体系。 步骤五：再造基于步骤五：再造基于evaeva价值平台的业务流程。价值平台的业务流程。 步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。 公司产品生产单位的预算考核模型：公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量价值增量= (当期预算总成本当期预算总成本当期实际总成本）当期实际总成本）20% （当期实际边际贡献（当期实际边际贡献当期预计边际贡献）当期预计边际贡献）80% 本单位固定资产增量本单位固定资产增量8% 本单位流动资产增量本单位流动资产增量6% 4、收入主导模式、收入主导模式 预算启动流程预算启动流程 销售部门预算编制销售部门预

19、算编制 流程流程 营销部门预算编制营销部门预算编制 流程流程 固定资产投资部门固定资产投资部门 预算编制流程预算编制流程 运行维护部门预算运行维护部门预算 编制流程编制流程 人力资源部门预算人力资源部门预算 编制流程编制流程 行政部门预算编制行政部门预算编制 流程流程 财务部门预算编制流程财务部门预算编制流程 预算预审批与预下达流程预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程预算正式下达流程 预算执行预算执行 控制流程控制流程 预算管理体系的调整与更新流程预算管理体系的调整与更新流程 预算执行评预算执行评 估流程估流程 预算调整流程预算调整流程 预算编制流程预算编制流程 战略目标确定流程战略目标确

20、定流程 各部门编制预测报告 战略目标确定会议 预算平衡会 预算启动会议 分管副总和部门经理决策 部门经理具体组织 目标销售额的分解图示 目目 标标 销销 售售 额额 销什么？产品1 产品2产品3 各商品销 售预算 销往哪里？北京公司上海公司 厦门公司 各公司销 售预算 谁销？张三 李四 王五 业务员预算 销售渠道？ 百货店 直销店专卖店 各中间商销 售预算 销给谁？酒店 财政局 学校 重点客户销 售预算 5、kpi预算模式预算模式 kpi指标体系权数指标体系权数 资金周转率资金周转率 沉淀资产处理任务沉淀资产处理任务 净利润净利润 kpi指标任务 市场占有率市场占有率 考核权数 80% 15%

21、或或10% 5% 5% 30% 奖金比重 70% 经经 营 营 任 任 务 务 主营业务收入主营业务收入 宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理 战略目标，核心价值观，战略目标，核心价值观， 跨越式的经营战略、目标聚焦的跨越式的经营战略、目标聚焦的 竞争战略，竞争力评价指标体系。竞争战略，竞争力评价指标体系。 经营规划 经营规划 市场营销规划市场营销规划 科技创新规划科技创新规划 生产运行规划生产运行规划 采购供应规划采购供应规划 企业文化规划企业文化规划 人力资源规划人力资源规划 财务管理规划财务管理规划 年度滚动预算，半年度运行评估制度年度滚动预算，半

22、年度运行评估制度 季度滚动预算（运营、资本、财务）季度滚动预算（运营、资本、财务） 预算考核 预算考核 5、平衡管理与价值管理模型 “三张报表三张报表”的平衡与可持续发展预算的平衡与可持续发展预算 规模增长规模增长 盈利与回报盈利与回报 现金、风控现金、风控 公司战略与预算公司战略与预算 三维平衡观三维平衡观 增长速度的增长速度的“诱惑力诱惑力”： 1、定义：资产规模，营业规模。定义：资产规模，营业规模。 2、规模效应与边际效率、规模效应与边际效率 3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！、速度会带来混乱，也会抹平混乱！ 4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象

23、 增长速度的增长速度的“风险风险” 1、“增长极限增长极限” 2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）：、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）： 3、控制力、战略现金储备能力？、控制力、战略现金储备能力？ a. 中国企业家中国企业家（20022002年年1111期）报道，某西部软件商的集团董期）报道，某西部软件商的集团董 事会主席事会主席给公司确定的战略目标是：集团到给公司确定的战略目标是：集团到20102010年将实现年将实现 20002000亿的营业额、亿的营业额、120120亿的毛利、亿的毛利、2424亿的纯利、净资产亿的纯利、净资产500500亿、负债亿、负债 率率40%40%，而股市市值将达

24、到，而股市市值将达到15001500亿。而亿。而20012001年该集团销售额据称是年该集团销售额据称是 5555亿元，利润亿元，利润6 6 亿元。亿元。 “ “量子跃迁量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产信息产 业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它 就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住 这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，

25、达到比较高的 能态能态走走“量子跃进量子跃进”式发展道路的式发展道路的，2020年后一定能与美国年后一定能与美国 微软相比。微软相比。 b. 湖南湖南公司的核心文化：公司的核心文化：“疾慢如仇疾慢如仇”！ c. 万科：年增长超过万科：年增长超过20%是警觉线是警觉线. d.董事长董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。 规模增长规模增长 开发面积开发面积 收入增长收入增长 利润额利润额 资产回报率资产回报率 资产负债率资产负债率 自由现金流自由现金流 风险控制 规模增长 盈利能力 投资回报投资回报 资产负债率资产负债率 自由现金流自由现金流

26、 fcf 市场占有率市场占有率 净资产收益率净资产收益率 价值管理价值管理vbm 利润表 资产负 债表 现金流 量表 净利润额净利润额 风险控制风险控制 规模增长规模增长 营业收入增长率营业收入增长率 项目预算 成本预算 资金预算 收入预算 费税预算 战略目标战略目标关键控关键控 制因素制因素 kpi 投资与基建额投资与基建额 战略规划战略规划 经营目标经营目标 与内部管理的要求与内部管理的要求 相比较相比较 （过程管理层面）（过程管理层面） 与员工的要求相与员工的要求相 比较比较 （成长与学习（成长与学习） 内部控制内部控制 信息系统信息系统 财务分析使用财务分析使用 引进优秀人才引进优秀人

27、才 员工培训员工培训 平衡记分卡平衡记分卡 内部审计报内部审计报 告意见类型告意见类型 （含外部审（含外部审 计）计） 优秀人才优秀人才 比率比率 与客户的要求与客户的要求 相比较相比较 （客户层面）（客户层面） 市场份额；市场份额； 客户关系管理客户关系管理 市场占有市场占有 率率 公司战略公司战略 要取得成功要取得成功 有何差距有何差距 关键成功因关键成功因 素素(ksf) kpi指标指标 与股东的要求与股东的要求 相比较相比较 （财务层面）（财务层面） 盈利盈利 增长增长 风险控制风险控制 净资产收益率净资产收益率 净利润净利润 销售收入销售收入 资产负债率资产负债率 货款回笼率货款回笼

28、率 存货周转天数货款存货周转天数货款 预算目标指标预算目标指标 预算考评指标预算考评指标 预算目标指标体系的构建预算目标指标体系的构建 业绩合同示范 预算应能量化发展战略、预算应能量化发展战略、 强化控制标竿、强化控制标竿、 细化考核标准；细化考核标准； 预算成功的关键因素预算成功的关键因素 领导持续重视领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩 四、预算编制中的几个

29、问题四、预算编制中的几个问题 （一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步（一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步 全面预算管理制度体系“” 全面预算组织体系全面预算组织体系 全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系 全面预算编制体系全面预算编制体系 全面预算报告体系全面预算报告体系 全面预算监控体系全面预算监控体系 全面预算考评体系全面预算考评体系 做什么做什么 怎么做怎么做做什么了做什么了 必须做必须做 做了如何做了如何 谁来做谁来做 集团公司预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构 董事会 预算委员会 预算科 子公司财务部 利润中心 （子公司、业务部) 费

30、用中心 （职能部门） 财务部、企管部、 审计部、人事部等 预算委员会：预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、组成：最高管理层、cfo、独立专家、独立专家 人数：人数：5 7 人人 预算科与预算专员：预算科与预算专员： 启动预算程序；启动预算程序； 协调部门预算事宜协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议组织相关会议 监督预算执行监督预算执行 （二）摸索预算编制技巧，提高编制效

31、率（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率 1、预算编制的程序：预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主） 2、预算编制的“归口分级”管理 谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算 坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算财务部门同时领导预算、编制预算、管预算 3。下发年度预算管理大纲：。下发年度预算管理大纲： 公司年度经营目标；公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算指标体系；年度预年度预 算编制的基本假设和前提；算编制的基

32、本假设和前提；总部对下属成员单位年度预总部对下属成员单位年度预 算编制的内容要求；算编制的内容要求；预算表格；预算表格；组织领导与时间要求。组织领导与时间要求。 、总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。、总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算成员单位预算 与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上与上 期相比，持续改进要求的体现程度；期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、预算完成的进度、 难度等现实性。难度等现实性。 、预算汇总和整体平衡。、预算汇总和整体平衡。

33、 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查审查 关键指标与公司目标对比；关键指标与公司目标对比；从关键指标编制的预计的财从关键指标编制的预计的财 务报表。务报表。 3、预算编制的方法 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算 4、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板 表1 某企业销售预算某企业销售预算 公司营销部公司营销部 20年年 金额单位：万元金额单位：万元 品 种期间 销售 数量 预计 单价销售收入预计现金流入额 预算 责任 人 = 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 计

34、 a 一季度 二季度 三季度 四季度 小计 b 一季度 二季度 三季度 四季度 小计 内容： （1）采购预算（按商品，显示应付现金） （2）商品销售预算表（按商品） （3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入） （4）经营费用预算表（按项目、责任单位） （5）管理费用预算表（按项目、责任单位） （6）现金收支预算表（按项目、责任单位） （7）固定资产购置预算表（按名称、项目） （8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法 与权益法） （9）利润预算（按商品、责任单位） 指标口径：指标口径： 强化会计口径，淡化统计口径；强化会计口径，淡化统计口径； 关注公司科目关注公司科目“属性属

35、性”的一致性；的一致性； 把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同； 统一模板： 5.预算指标确定中的两个重大问题的把控： 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？ 原则：a。战略规划是起点（集权） b，保本、保利是基础 c, 目标多元化（财务、业务）是要点 d，量入为出，以收抵支是关键 总部确定的目标如何下达 公平： 鞭打快牛 减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太软 原则：a. 资本或资源标准，投入产出要求 b.市场标准、行业标准 c.战略考虑,营业周期 成本预算编制问题：成本预算编制问题： 成本计算成本计算“黑洞黑洞“ 财务成本、责任成

36、本与现金成本的差异与协调财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调 规范成本核算科目与政策是前提规范成本核算科目与政策是前提 成本精细成本精细“化出化出”利润，打造竞争优势利润，打造竞争优势 细节决定魅力细节决定魅力 微小之处方显英雄本色微小之处方显英雄本色 生产与成本预算体系生产与成本预算体系 销售预算销售预算 生产计划生产计划 成本管理成本管理 质量管理质量管理 交货期管理交货期管理 研发预算研发预算 设备投资预算设备投资预算 需求预算需求预算 采购预算采购预算 库存预算库存预算 成本预算成本预算 工艺与流程改进工艺与流程改进 作业安排作业安排 预预 算算 2 2、资本预算是起点，现金流量预

37、算是关键、资本预算是起点，现金流量预算是关键 资本预算战略基础资本预算战略基础fcffcf资本结构资本成本资本结构资本成本 cfo: cfo: 测算保本点测算保本点 3、管理费用预算编制问题：、管理费用预算编制问题： （1）特点：）特点： 项目繁杂，范围广、关系多项目繁杂，范围广、关系多 可控费用与不可控费用界限模糊可控费用与不可控费用界限模糊 受市场、政策影响极大受市场、政策影响极大 不少项目只能升，不能降不少项目只能升，不能降 涉及公司文化，决定预算公平涉及公司文化，决定预算公平 （2）总部管理费用预算额考虑以下因素分析确定：）总部管理费用预算额考虑以下因素分析确定： 对管理费用项目按是否

38、具有约束性进行分类：对管理费用项目按是否具有约束性进行分类： 在现有规模下不能调整的项目属于约束性费用；在现有规模下不能调整的项目属于约束性费用； 能根据战略目标要求及资金供应情况加以调整的项目属能根据战略目标要求及资金供应情况加以调整的项目属 于非约束性项目；于非约束性项目； 对非约束性费用，根据预算年度目标利润较对非约束性费用，根据预算年度目标利润较 上年实际利润的增长幅度，在上年实际费用水平基础上年实际利润的增长幅度，在上年实际费用水平基础 上确定费用降低额；上确定费用降低额； 考虑预期调整事项，如机构调整、价格水平变动等费考虑预期调整事项，如机构调整、价格水平变动等费 用项目和费用水平

39、进行调整；用项目和费用水平进行调整； 与同行业、同等规模的企业，管理费用先进水平（销与同行业、同等规模的企业，管理费用先进水平（销 售收入管理费用率）比较，确定本公司管理费用目标值售收入管理费用率）比较，确定本公司管理费用目标值 （3）费用预算的重点：）费用预算的重点： 归口细化归口细化 即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制 如在某厂管理费用中办公费就分为如在某厂管理费用中办公费就分为20个细目，由个细目，由9个部门个部门 归口管理归口管理 差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、差旅费被分为交通费、探亲差旅费、

40、误餐补贴、车辆使用费、 车辆过路费和学习差旅费等车辆过路费和学习差旅费等 五、预算执行监控与考评制度的构造五、预算执行监控与考评制度的构造 执行审批执行审批 预算调整预算调整/追加追加预算报告预算报告工作会议工作会议 执行审批权限执行审批权限 执行审批程序执行审批程序 调整调整/追加条件追加条件 调整审批程序调整审批程序 调整审批权限调整审批权限 预算差异分析预算差异分析 红绿灯制度红绿灯制度 工作例会频率工作例会频率 资金控制资金控制 业绩业绩 预警预警 结算中心与财务公司结算中心与财务公司 内部审计内部审计 预算执行审计预算执行审计 1.预算控制与内部控制 案例分析 上海施贵宝的内部控制体

41、系 对投资的预算控制问题对投资的预算控制问题 1、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公 司；并购。司；并购。 2、机构：、机构： 股东会、董事会：决策机构股东会、董事会：决策机构 投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制定投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制定 财务部：财务部：规模与财力平衡控制；规模与财力平衡控制；项目可研报项目可研报 告；告；投资支出开支控制投资支出开支控制 3、对固定资产投资控制要点：、对固定资产投资控制要点： 着眼战略实施，细化投资预算；着眼战略实施，细化投资预算； 关注工程进度、关注工程进度、 实际支出和预算的差异

42、实际支出和预算的差异 对项目的跟踪分析对项目的跟踪分析 4。对股权投资、并购投资的控制要点：。对股权投资、并购投资的控制要点： 评估与价格；评估与价格；收付款收付款股权限制；股权限制；外汇管制外汇管制 ；税收；税收；会计协调。会计协调。 2、预算调整的要点、预算调整的要点 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。 预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致 性，维持 预算自始至终的严肃性。 先奏后斩 调整频率不宜太快 案例：宝钢的预算调整与追加 预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司是指由于预算前提发生重大变化、公司 业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，业务体

43、制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因， 使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并 或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即 预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是 预算内调整。预算内调整。 预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业是指由于公司生产经营规模扩大导致业 务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算 指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。指标

44、进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 宝钢预算的调整与追加 预算 调整 调整“预算报 表”，不调整 kpi 根据授权最终由集 团总裁办公会审批 既调整“预算报 表”，又调整kpi 由集团董事会审批 预算 追加 相应调 整 kpi 根据授权，追加幅度不超过10%的资 产购置与投资，期间费用，由最终由 集团总裁办公会审批。 追加幅度超过10%（含）的资产购置 与投资，由董事长或董事会审批 预算反馈报告体系预算反馈报告体系 当企业未预料到的、严重影响企业预算执当企业未预料到的、严重影响企业预算执 行的责任事故发生后，按非常规的程序向行的责任事故发生后，按非常规的程序向 上级单位报送的报告上级单位

45、报送的报告 各责任单位定期地按常规的上报程序向上各责任单位定期地按常规的上报程序向上 级单位报送的预算报告级单位报送的预算报告 影响企业预算执行的重点事项单独披露的影响企业预算执行的重点事项单独披露的 报告，它是对常规预算报告的补充说明报告，它是对常规预算报告的补充说明 常规预算报告常规预算报告 重点事项独立披露报告重点事项独立披露报告 突发事件紧急报告突发事件紧急报告 预预 算算 报报 告告 制制 度度 预预 算算 例例 会会 制制 度度 红红 绿绿 灯灯 预预 警警 制制 度度 针对月度、季度、年度常规预算报告中主针对月度、季度、年度常规预算报告中主 要预算项目报告而设计的预警制度要预算项

46、目报告而设计的预警制度 总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度 主要预算项目报告主要预算项目报告 红绿灯制度红绿灯制度 关键业绩指标预警关键业绩指标预警 红绿灯制度红绿灯制度 月度预算例会月度预算例会 年度预算考评例会年度预算考评例会 季度利润反馈报告季度利润反馈报告 xx企业 年 季 金额单位：万元 差异额差异额差异率差异率 一、主营业务收入一、主营业务收入 主营业务成本主营业务成本 主营业务税金及附加主营业务税金及附加 二、主营业务利润二、主营业务利润 其他业务利润其他业务利润 营业费用营业费用 管理费用管理费用 财务费用财务费用 三、营业利润三、营业

47、利润 投资收益投资收益 营业外收支净额营业外收支净额 四、利润总额四、利润总额 所得税所得税 五、净利润五、净利润 摘要摘要红绿灯红绿灯项目项目实际数实际数预算数预算数 差异差异 4、cfo沟通能力“弱势” 是财务、审计团队参与全面预算管理的最大能力障碍 5、以预算指标完成为基础，、以预算指标完成为基础， 完善公司业绩评价与报酬计划完善公司业绩评价与报酬计划 汤说：心动才能行动 要“算先进”不要“评先进” 考评指标：淡化账面利润，突出现金流量指标 cash is king 业绩考核与全面预算的关系：业绩考核与全面预算的关系： 考核指标必须体现战略、预算导向考核指标必须体现战略、预算导向 考核标杆必须是预算目标。考核标杆必须是预算目标。 预算考评的特点：预算考评的特点： 频率：定期频率：定期 重点：与预算目标对照重点：与预算目标对照 时间：考虑过去，强调未来，后期补救时间：考虑过去，强调未来，后期补救 文化：鼓励对话与沟通文化：鼓励对话与沟通 新兴铸管预算管理五原则：新兴铸管预算管理五原则： 1、多花钱不行、多花钱不行 2、不花钱、少花