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文档简介

1、人力资源管理的核心一件微不足道的小事,或是你不经意的一个动作,职员会感动一生,铭 记一生,他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源治理者采取了各种各样的措施去达成治理目标,但其努力 都离不开“选人,育人,用人,留人”的治理核心。选人通行的聘请程序我们惯常的聘请程序(也是专门多知名公司通用的程序)是:公布聘请 广告,收集应聘资料,对应聘资料初选,约见面试,填写公司要求的履历 表,参加聘请单位主持的笔试(专业知识,外语)、性向心理测试题,以及 技能测试,人力资源部和用人单位的面试,背景调查,录用试用。展现你的实力和形象展现本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的,“酒好不怕巷子深”的时代已

2、在离我们越来越远,应聘者也在开始权衡他们立即加入的新集体 的份量,成功的聘请主管明白得恰当的推销公司的形象,聘请人员的素养 形象也被应聘者当作是公司形象的缩影,而安排下属去聘请以后的上司决 不是恰当的。收集应聘资料的途径,可能是内部,或外部报刊、网站、人才交流中心、 劳动部门、猎头公司、高等学校等。对应聘者的技能考核要有针对性,例如考核传呼小姐,会涉及语音,声 线,打字速度,词语表达能力等;考核印刷工,会涉及色盲测试等;考核 办公室文员,运算机水平是必不可少的吧?对每一个职务,你都会有详细 的岗位标准或工作讲明书。人力架构和编制,也是你决定人力补充的依据 之一。在约见面试时刻安排上,我主张按照

3、每位应聘者的可能面谈时刻作间隔 性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时刻,也 许他们的观点是“宁可人等我,不可我等人”,但应聘者久等未获面试安排 时便会猜疑公司的整体治理和效率。平常得烧香选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源治 理者差不多尝到了招不到工的苦涩味,人力资源治理者不对当前人才需求 进行分析和与各人才生源地保持紧密联系,是会给公司和个人都造成缺失 的。电子、机械、运算机类大专和本科生在相当一段时刻内仍是用人单位 的急需人才。育人要紧在于建立有效的培训系统。培训工作已逐步被大多数公司重视,专门是短期培训,因为立马能够收 到成效。培训在西方国家

4、被称为教育和训练,有时也叫做开发。人力资源 治理者是需要制定短期(年度和月季周)和长期(二年,五年,甚至十年) 的培训打算的。一个有效的培训系统包括以下几个方面:1需求 对部门培训申请(需求)进行调查,也要主动对全公司各职系 进行需求评估。2实施按新人和在职分类,设定相应的培训课程,可分为公共课、理 论课、应用课,涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能,然后按 不同需求进行课目分析,经征求各部门主管的意见后,便能够组织师资力 量和确定教材实施培训。3考核分理论知识和上任后表现两部分,考核成绩应当公布,必要时 可颁发证书。4应用 按照考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认,必要时的工作 扩大和

5、丰富化,工作升迁,薪资调整等。用人职业规划关于新人,人力资源治理者的一个重要课题是:职业生涯规则。在三个 月的试用期后,对新人进行一次考核评估,同时跟他进行一次正式的交流: 公司对他的期望,对他的个人进展打算的安排,例如半年、一年、二年后 要达成的目标,能够享受的待遇,需要得到什么关心等,并定期检查进度 和评估成效,协助其达成。女性抬头二十一世纪用人的一大明显趋势是:女性抬头。在大多数公司,女性担 任中高层职务的比例越来越大,看看你所在公司和周围公司的女性就明白 了。因此,人力资源治理者在选人用人时必须摒弃性不偏见。内部提升我一直主张公司的大部分职位空缺都采纳内部提升的政策,这关心我们 在建立

6、强有力的凝聚力和鼓舞职员制造业绩方面起到了不可低估的作用, 也使一些奉献大、表现优秀的职员获得更大的施展才能的舞台,我们努力 制造双赢的结果。不太快讲“不”我们经常会遇到如此的情形,当你向下属交代工作的时候,不管出于什 么用意,会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你,是满脑子“顺 我者昌,逆我者亡”的恼羞呢,依旧武断的赶忙讲“不”?深谙治理之道 的上司明白得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”:如果他的方 法正确,你不是多了颗智多星吗?他在今后工作中也许能发挥更多制造性。 如果他的方法错了,他会在内心琢磨,姜是老的辣,下一次他会成熟地考 虑自己的方法;如果他有意捣乱,也能够心服口服。

7、不太早、太快讲“不”,否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的 上司,万一扼杀了集体的制造性,岂不是得不偿失?记住,不管你是对是 错,太多争辩都会损害融洽的合作气氛,矛盾和对抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人仰慕的你,曾经为一个双手抱着大堆资料的一般文员顺 手开过门吗?曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗?曾经为困惑 不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗?曾经在充满生气的早晨 向迎面而过的职员顺口咨询声早吗?不认为这是小事,正是这些微不足道的小事,或是你不经意的一个动作, 令他们感动一生,铭记一生,他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 最起码,关于勤劳善良的华夏人来讲,你如此做是

8、可不能错的。考核考评用人历来主张唯贤,“人尽其才,物尽其用”是人力资源治理的最终目 的,达成这一目的的重要方式是合理公平的考核制度。考核应做到“公平、 公平、公布”,考核是手段而非目的,因此,考核前将考评的标准公布化, 人人都明白目的和要求,才能尽力去争取实现。赶驴子的故事古老而年青,有一头驴子,你如何赶它,它都不肯动半步, 赶驴人因此在它面前晃动一个萝卜,这驴子便跟着一直往前跑,等到了目 的地,赶驴人才将萝卜给它吃。因此,如何样得到萝卜和能得到如何样的 萝卜关于职员来讲是专门重要的。考核较宜采纳两级或三级考评,如上对下,下对上,平级考核,或由考 核小组完成。考核的内容要全面,“德、能、勤、绩

9、、体”立体考核,同时 要兼顾本公司的实际,突出主次轻重。考核结果能够在公司的专门的公告 栏公布,职员能够对考核结果提出异议。因此,考核标准最好是能够量化 的,才能够让人心服口服。末位剔除制有考核没有奖惩是作用不大的。因此,除了将考核结果与工资、福利、 晋升挂钩外,关于那些给萝卜都不肯吃的职员来讲,末位剔除制也许是一 个好方法。在历次考核中,连续或年度累积超过几次的职员,予以强制剔 除,让素养差的人合理流失,而公司整体素养持续的周而复始、螺旋上升(而非循环上升)。留人既来之,则安之所谓“既来之,则安之”。新人聘请来了,就要想方法安抚他们,让他 们产生归属感和敬业热情,如果任其自生自灭,对双方差不

10、多上一种缺失。 人人都在叫“以人为本”的口号,但是又有多少人真正做得到呢?忽视沟通的悲剧治理的一大误区是:忽视了职员之间的沟通。据分析,人类除了睡觉外, 70%的时刻是用在人际沟通上的。同时,人力资源治理者还应有对职员之间的人际关系的洞悉预见能力, 发觉僵局及时调解润和,幸免关系恶化造成不必要的人员流失。福利仍是要紧的留人机制福利,始终是现时期最要紧的留人机制。广义的福利打算包括:文娱康 乐,图书报刊,医疗保健,保险,公积金,劳动爱护,公用电话,邮政代 办,班车服务,无息借款,年终奖金,春节车资,旅行打算,住房打算, 职员持股等等。 此外,情感留人,健康的竞争机制和用人机制差不多上有 效的辅助

11、手段。并非人人都只追求薪酬,和谐的环境,融洽的人际,舒心 的工作,自我满足和价值的体现,都足以抗击好多外界的诱惑。人是世界上最难打交道的动物,但我想称人力资源治理为Human Party(人力资源舞会),在那个Party上,人人以愉悦的心情,和谐的步伐,绝 佳的搭配,在舞曲的牵引下,各施其能,井然有序,制造着世间的奇迹。 而作为人力资源治理的你,在他们之间游刃,将那个Party推向更高潮。“ 80/ 20效率法则”的人力制度80/20效率法则(the 80/ 20 prin ci pie),又称为帕累托法则、帕累托定 律、最省力法则或不平稳原则。早在19世纪末,帕累托研究英国人的收入分配咨询题

12、时发觉,大部分财宝流向小部分人一边。还发觉某一部分人口占总人口的比例,与这一部分 人所拥有的财宝的份额,具有比较确定的不平稳的数量关系。而且,进一 步研究证实,这种不平稳模式会重复显现,具有可推测性。经济学家把这 一发觉称为“帕累托收入分配定律”,认为是“帕累托最引人注目的奉献之治理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果:如果20%的人占有80%的社会财宝,由此能够推测,10%的人所拥有的财宝为65%, 5% 的人享有的财宝为50%。治理学家看重的是这一结果体现的思想,即不平 稳关系存在的确定性和可推测性。正如里查德-科克有一个杰出的描述:“在 因和果、努力和收成之间,普遍存在着不平稳关系

13、。典型的情形是:80%的收成来自20%的努力;其他80%的力气只带来20%的结果。”总之,“ 80/ 20效率法则”告诉人们一个道理,即在投入与产出、努力 与收成、缘故和结果之间,普遍存在着不平稳关系。少的投入,能够得到 多的产出;小的努力,能够获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个 组织的效率、产出、盈亏和成败的要紧因素。将“ 80/20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本治理活 动之中,治理者必须明确人力资本使用的专门性,以及提升人力资本使用 效率的重要性与可行性。第一,人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人 为载体。使用权主体只能间接操纵,无法直截了当支配。

14、运用权主体具有 永久的唯独性。人力资本的使用效率,完全由载体个人劳动努力的供给决 定。(王建民,2001. 5; 2001. 12)其次,人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可连续进展对人 力资本要素需求的比例持续扩大,而且其中非人力资本要素的使用也完全 取决于人力资本。第三,人力资本完全能够通过治理方式的改变而提升使用价值和价值。 在一种“游戏规则”下默默无闻的“无能之辈”,在另一种规则下却有可能 成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”确实是制度,即规定或阻碍主体行 为的正式和非正式规则。制度是资本,是生产力的制造者。通过构建或创 新治理制度,完全有可能提升组织中人力资本的生产力。第四,

15、“80/20效率法则”适用于人力资本治理。实践表明,一个组织 的生产效率和以后进展,往往决定于少数(例如20%)关键性的人才。对一 个股份制企业组织而言,从董事会的角度考虑,关键人才一样包括以下人 员:(1) CEO、CFO等高级的治理人员,(2) 开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人;(3) 高级研究与开发(R&D)人员;(4) 具有制造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员;(5) 其他极具进展潜力的高素养职员。基于此,如何构建“ 80/ 20效率法则”的组织人力资本治理制度就十分 有意义。下面五项行动建议,供人力资本决策者和治理者参考,也许可助 一臂之力。一、精

16、挑细选,发觉“关键少数”成员所谓发觉“关键少数”成员,实际上是要发觉“关键的”人力资本。人 力资本无色无味、无形无态、无影无踪,本来就难以“发觉”,更况且是对 特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选,许多组织不仅要支 付发觉成本,而且还得冒因“聘请失败”而导致价值缺失的风险。一样而 言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险越大。聘请CEO、CFO等“最 关键”的高级治理人员,能够托付专业“猎头公司 (Head Hun ter)”进行。 为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的 25%,甚至35%。尽管费用不 低,但对组织来讲依旧比亲自操作来得方便、保险、廉价。2002年6、7月间,国内

17、媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”,不到三个月 因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等缘故被解聘的新闻。假定校方(山 东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正,那么,这件事能够看作是“聘请失败”的一个典型案例。由此给双方带来的缺失,要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”,要紧以组织中的人 力资源部门在内部市场和外部市场“发觉”为主。有多种方法与技术可供 参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能 测试、躯体技能测试、人格测试、爱好测试、成就测试、工作样本测试等, 是常用的测试类型。聘请面谈需要通过预备、实施、评估三道程序。面谈

18、 的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。然而,即使通过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选,也不能 保证每次聘请均万无一失,更不能保证所甄选的职员日后个个称心如意。 好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度,能够比较有效地降低甄选失误 的成本。保证“关键少数”的甄选质量,除了依靠正式规则,还需要注意 幸免认识上的误区。举例来讲,像大才出自名校、选人用人唯名校是举, 确实是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。 古语讲得好:“夜光之珠, 不必出于孟津之河;盈握之壁,不必采于昆仑之山。”(南朝宋刘义庆世 讲新语言语)广开才路,招贤纳士,才是寻获“关键少数”的正确选择。二、千锤百炼,打造核心

19、成员团队发觉“关键少数”成员十分重要,但更重要的,是把“关键少数”整合 起来,从中选择核心成员,建立决策、治理、创新工作团队(teams)。建立团队,确实是要把“每个人的能力、体会、态度和价值交错在一起, 制造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、和谐特点,通常能够产生大大优于离散个体 或松散群体之和的效率或力量。因而,在日趋猛烈和国际化的竞争环境中, 团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。一个组织的存在与进展,取决于多种内生与外生变量。然而,在决策、 治理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神,落实团队工作机制,不管关 于企业组织依旧事业组织,差不多上成功的必要条件。团队决策是第

20、一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手讲了算”,是小农经 济性质的决策方式。这种方式,不止流行于打算经济时期,时至今日,在 竞争机制、价格制度和权力平稳结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、 事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中,甚至在一些学术团体中, 仍旧普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中,效率缺失通常 在所难免,资产流失的概率必定大大增加。明晰产权边界,建立权力结构平稳的决策团队,实行团队决策,是组织 成功的最优选择。同样,在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等治理环节, 团队工作方式的收益必定大于非团队方式。技术、工艺与产品创新,是组 织核心竞争力的决定因素。在知

21、识分类全面精细化和劳动分工高度专业化 的今天,单打独斗、闭门造车,最终只能以失败告终。配置优质人力资本, 建立高效率研发(R&D)团队,强化合作博弈机制,是组织实现创新的必定选 择。三、锤炼培训,提升“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在猛烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变 化,要求组织持续调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力,表面上看, 是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术 与工艺,但实际上,应该是制造、把握和(或)运用技术与工艺的人,即组织 中“关键少数”成员所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。然而,人力资本的自学习 活动,并

22、不一定沿着组织所期望的方向进展,使用价值的增加也不一定能 够满足组织进展的需要。因此,为了保持、扩大或者赢得生存与进展空间, 组织必须采取措施,持续提升“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞 争力。专用性人力资本,能够通过挑战性实际工作的“锤炼”和专用性技能的 “培训”两条途径来获得。在锤炼与培训过程中,应该注意发挥“皮格马 力翁效应(Pygmalion effect)”的作用,即要相信、鼓舞、支持、确信受训 职员。常对他们讲:你行!你能做到!你一定会成功!事实证明,此法能够大 大鼓舞职员取得明显的培训绩效。在锤炼与培训过程中,更应该注意成本一收益分析,争取收益最大化。 如果人力资本产权关系确

23、定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证, 就能够放任“马太效应”,即使强者更强;如果组织关于其所投资人力资本 的使用权、收益权实现没有十分把握,那么,就应该在强化人力资本产权 关系的同时,注意采取分散投资策略,幸免“把鸡蛋放在一个篮子里”一 把锤炼与培训的机会集中于某一位或某几位职员。因为人力资本质量越 好、品位越高,越容易成为“猎头公司”的目标,流失的可能性越大。而 一旦流失,将使组织的投资付诸东流。而且,还有可能发生泄露组织技术 或商业隐秘的情形,使组织蒙受更大缺失。投资“关键少数”成员的人力资本是必要的,但需要建立有效的收益权 实现机制,防止人员流失所带来的缺失。在目前的条件下,投资方

24、与被投 资方自愿选择,签约投资(与同意组织安排的出国进修、在职专向技能培训 的成员事先签订合约),履约使用,违约赔偿,应该是组织爱护收益权的最 佳选择。四、有效鼓舞,强化“关键少数”成员的工作动力按照人力资本产权理论家的观点,组织通过市场交易招募到职员,是获 得了在合约期内以一定代价使用职员人力资本的权益。获得了使用权,并 不意味着就能够为所欲为地使用人力资本,就能够享受到人力资本带来的 效用。人力资本由唯独的主体(载体本人)直撩操纵、具体操作,任何载体之 外的权益主体(包括所有权主体),只能间接利用。要想比较充分地利用人力 资本的价值和使用价值,必须使得载体本人感受到有强度的鼓舞,产生努 力

25、工作的动力。鼓舞根源于需要。当行为主体的需要未满足时,就会显现心理紧张,进 而在躯体内产生内驱力,去查找能够满足需要的目标。目标一旦找到,需 要得到满足,心理紧张即告排除。然而,人的需要是无限的,旧的需要得 到满足,新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高,满足的难度 越大,鼓舞的因素越复杂。“关键少数”成员的需要非同一样,按照亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory),应该是达到最高和 次高层次的需要一一自我实现需要和尊重需要。因此,只有提供满足这两 种需要的条件或机会,才可能产生有效鼓舞。这些条件或机会要紧包括:(1

26、) 获得荣誉、提升地位、受到尊重;(2) 分享决策权、治理权;(3) 进修、提升业务水平;(4) 确定的、令人中意的个人职业进展打算;(5) 发挥潜能、实现个人价值。五、优胜劣汰,动态治理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队,要实 行动态治理,即实行优胜劣汰制度。保持组织职员的流淌性十分必要。有二位美国学者,从理论上对职员流 淌的必要性作了较有讲服力讲明。一位是心理学家勒温(K. Lewin)。他提出了“场论”,认为个人的工作绩效B,是个人的能力和条件P,以及个人 所处环境E(个人的“场”)的函数:B=f(P, E)。个人与环境之间一样总有 一个从相互“

27、适应”到“不适应”的进展过程。由于个人无法左右环境, 环境通常也可不能因为少数个人而发生改变,因此,当适应程度下降至不 适应程度时,新的环境不管关于个人依旧组织差不多上最佳选择。另一位 是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学讲”。他发 觉,1. 55年是科研组织的最佳年龄区。期间,科研人员之间信息沟通水 平最高,成果最多。之前,“新面孔”之间交流有限;之后,“老相识”之 间“老话”连篇。信息沟通水平下降,组织成果必定减少。解决咨询题的 方法确实是人员流淌。数年流淌一次,一生流淌78次是合理选择。“流水不腐,户枢不蠹”。以绩效考核为依据,对“关键少数”成员群体 和核心成员

28、团队实行末位剔除制或者按比例(例如5% 10%)剔除制,同时, 持续发觉、引进优秀成员。这是坚持组织人力资本活力,并进而保持组织 核心竞争力的必要条件。人力资源规划与职业规划人力资源治理的一个差不多假设确实是,企业有义务最大限度利用雇员 的能力,并为每一位雇员都提供一个持续成长以及挖掘个人最大潜力和建 立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是,许多组织在越来越 多地强调重视职业规划。人力资源规划是人力资源治理的一个要紧的建筑砌块。许多人力资源治 理实践的成功执行依靠于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程, 一个组织能够确定它以后所需要的技能组合,然后利用那个信息为其招募、 选择以及培

29、训和开发实践制定打算。人力资源规划在培训和开发过程中起 着重要作用。人力资源规划具有价值,而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公 司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折,而另一些公司甚至没有意识 到对它的需要。当对其人力资源无法进行适当地规划时,雇主们被迫在事件发生后而不 是之前作出反应;那确实是讲,他们是反应性而不是选动性。当这一结果 显现时,一个组织就不能正确地预见其以后人员需求的增长。在最好的情 形下,如此的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员聘请并也许会因 此找不到最佳的候选人。在最糟的时候,那个公司也许确实显现了人员不 足的咨询题。如果一个公司把人员不足咨询题拖延长的一段时刻,它

30、也许最终会因各 种可能的结果而吃尽苦头,举例而言,这种人员不足的情形可能导致现有 雇员面临庞大的压力,就看起来他们在没有足够的资源和协助的情形下努 力应对额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成,公司也许会面 临订单退回情形的增多,这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的 减少。为了推知其人力资源的需要,一个公司第一要推测它的人力资源的需求 (即:在以后的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型),然后再推测公司的供给(也确实是预期差不多被补充的岗位)。这两个推测 间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源治理者的工作确 实是解决这种需要。成功地完成任何一项工作都不仅仅需

31、要动力,还需要一定的能力。一个 人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因 此,必须弄清晰自己到底具备何种技能-或者讲,企业的雇员具备何种能力。职业规划实际上是一个连续持续的探究过程。在这一过程中,每个人都 在按照自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地势成较为 明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解,那个人就 会越来越明显地势成一个占要紧地位的职业锚。所谓职业锚确实是指当一 个人不得不做出选择的时侯,他或她不管如何都可不能舍弃的职业中的那 种至关重要的东西或价值观。要想对职业锚提早进行推测是专门困难的,这所产生的动态结果。有些 人也许一直都不明

32、白自己的职业锚是什么,直到他们不得不做出某种重大 选择的时侯,例如到底是同意公司将自己晋升到总部的决定,依旧辞去现 职,转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口,一个人过去的所有工 作经历、爱好、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业 锚),那个模式或职业锚会告诉此人,对他或她个人来讲,到底什么东西是 最重要的。许多人认为他们之因此认为自己有资格获得治理职位,是由于他们认为 自己具备以下三方面的能力:(1)分析能力(在信息不完全以及不确定的 情形下发觉咨询题、分析咨询题和解决咨询题的能力);(2)人际沟通能力(在各种层次上阻碍、监督、领导、操纵以扩操纵他人的能力);(3)情感 能力

33、(在情感和人际危机面前只会受到鼓舞而可不能受其困扰和削弱的能 力以及在较高的责任压力下可不能变得无所作为的能力)。清晰地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪 些职业对你来讲是正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好 而言)同时在以后的若干年中是有着较高的社会需求的。为了改善你所做的职业选择,企业及雇员能够做而且应该做两件差不多 的情况。第一,你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的 关键是进行自我透视:(1)透视个人期望从职业中获得什么;(2 )透视个人 的才能和不足;(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑 的这种职业相匹配。了解雇员的职业爱

34、好、职业锚以及他们的技能,然后将他们放到最合适 的职业轨道上去,这种做法是运用“人事”功能来关心雇员实现个人成长 和自我进展需要的途径之一。企业能够做的最重要情况之一确实是争取做到为新雇员提供的第一份 工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中,提供富有挑战性的工作看起 来并不是一种普遍的事实,反倒更像是一种例外情形。例如,在以研究开 发性公司为对象的一项调查发觉,在 22个公司中,只有1家公司有正式的 向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的,如果 考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钞票,我们将 不难看出,这是一个多么“庞大的治理失误”。另外一些企业则完全不

35、同,他们通过给予新雇员以较多的责任而“在一 开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司,即使是流水线上 的工人也会被赶忙分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自 我治理工作小组之中,在这些自我治理小组中,他们必须快速地学会变成 一位具有高生产率的小组成员。在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之,你 的期望越高,你对自己的新雇员越信任、越支持,那么你的雇员干得就越 好。因此,正如两位专家所讲,“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要 求不高的或不愿提供支持的主管人员那儿。相反,在一位新雇员开始探干 脆工作的第一年中,应当为他或她或找到一位受过专门训练、具有较高工

36、作绩效同时能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的 主管人员。”新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好方法 是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(例如,从财务分析到生产治理再到人力资源治理等等),雇员们获得了一 个评判自己的资质和偏好的良好机会。同时,企业也行到了一位对企业事 务具有更宽的多种功能视野的治理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工 作通路”,它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排打算。主管人员必须明白,从长期来看,向上级提供关于自己所属雇员的工作 绩效评判的有效信息是十分重要的,不能因为爱护直截了当下属的短期利

37、益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评判者的潜在职业通路的信 息加以具体化一一换句话讲,主管人员需要弄清晰自己正在依据何种以后 工作性质来对下属人员的工作绩效进行评判,以及下属雇员的需要是什么。在企业不能让雇员明白企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什 么,以及晋升决策的如何做出的情形下,工作绩效和晋升之间的关系就被 卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。因此,许多企业制定并公布了正规的晋升政策和晋升程序。空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。这种做法的净效应是两方面的:(1)企业确保在显现空缺职位时,所 有合格的雇员都能被考虑到;(2)在雇员的脑子里,晋升变成

38、了一种与工 作绩效紧密相连的奖励。麦肯锡-专门的人才鼓舞机制(访麦肯锡中国公司新任董事)麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。最近,麦肯锡成功地协助国内一 家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的、以业绩为 核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切期望能够了 解到在咨询业获得成功的隐秘。吴亦兵先生讲,麦肯锡的成功在于拥有一 支杰出的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提升经营绩效, 而惟有集合了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点。这也是麦肯锡 不惜重金招募人才的缘故。关于每一行业、每家企业而言,人才供求

39、经常处于失衡状态,而关于依 靠脑力工作的咨询业,具备知识与体会的人才无疑更是一笔财宝。从麦肯 锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及“导师 制”的体会传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提 供了借鉴。“ UP OR OUT ”麦肯锡的人才鼓舞机制吴亦兵:我认为没有咨询题。麦肯锡人力治理制度十分专门,例如每年 聘请人员的数额一样保持在20 30名。全球各分公司每年能够收到几十或 上百封个人简历,这是人选来源之一。最要紧的是麦肯锡公司每年从美国闻名的几所大学录用名列前茅的高才生,同时同意其他学校举荐的优秀 学生。麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%

40、来自具有高级专业 职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了选择应聘人员的工作经历和 商业背景外,要紧看中的是他们解决咨询题的能力。麦肯锡对初选人员要 通过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查事实上际分析和解决咨询 题的能力和素养。因此,一样局限于象牙塔中、没有实际体会的人获选机 会不大。一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT 有严格的规定:从一样分析员做起,通过2年左右考核合格升为高级咨询员,再通过 2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身。此后,通过业绩审 核可升为董事。因此,一个勤奋、有业绩的人在 67年里能够做到麦肯锡 董事,然而在他每一个晋升的时期,如果业绩考

41、核并未达到要求,就要被0 UT (离开麦肯锡)。在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜 力能否得到同事的信任。因此,在麦肯锡,所有的职员获得同等公平的机 会,但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流淌达 25%30%,那个比率有关于 其他企业来讲是比较高的,但关于麦肯锡而言,处于合理的范畴内。据我 所知,离开麦肯锡的人一样有两种情形:一是机会专门好主动离开的,例 如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理, 如美国运通、IBM ,也有一 些优秀人员离开后自己当了老总;另外一种是被请出局。吴亦兵:作为全球咨询公司,麦肯锡现在有 700多位董事,即合伙人 毫无疑咨询,他们是麦肯锡最优秀

42、的职员,也是麦肯锡的治理者和老总。 但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保证。每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮番选出十几位合伙人组成评审小组,对各位合伙人的业绩进 行考查,如果未达到要求,同样要被请出局。只是,对合伙人的唯独优待 是考查期限稍长一些。因此,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁能够停 站。“不做广告不上市”麦肯锡与客户一起成功。我们“物吴亦兵:麦肯锡的业务来自于业绩, 也确实是国内常讲的“口碑” 为每一家企业提供最佳的战略进展规划, 企业认为从麦肯锡得到的关心 有所值”。这使他们成为我们的长期客户,同时他们也会为我们带来新的客 户。麦肯锡的确从不做广告,广告的作用更多地在于宣传产

43、品,麦肯锡提供 的“产品”一一企业咨询题的最佳解决方案,并不需要也不可能显现庞大 的客户群体。证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是 FACTY(以事实讲话), 这背后都有准确的数字来支持。而麦肯锡的企业形象情愿更多地从为企业 提供完美的服务中树立。吴亦兵:中国经济一直处于较高的增长态势,麦肯锡关于分公司设置的 地点,完全是按照该地区是否具有经济进展潜力,并形成了相对集中的用 户群,我们有业务可做。麦肯锡刚刚进入上海、北京地区时,要紧业务是 对跨国公司提供咨询服务,因为当时中国国有企业尚未完全进入市场,关 于咨询公司为企业带来的价值不是专门清晰,实际上这也是我们开拓和培 养一个新的行业一一咨询业的

44、过程。1997年,麦肯锡开始大规模为中国国 营企业服务。至1999年,北京、上海地区80%的客户是中国的客户,包 括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。目前来看,在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的,短时 刻内我们可不能再增加。从分公司成立开始,每年每个分公司要同时推进3 0多个项目,因此,麦肯锡至今在中国内地大约差不多承接了 150多个项目。吴亦兵:这是由于对麦肯锡不了解产生的误解。麦肯锡没有固定的为企 业提供解决方案的模式。企业治理规范模式本身确实是错误的概念.任何 一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户 需求。不可否认,在企业经营中有许多共同的经济

45、规律能够遵循,然而, 麦肯锡提供的企业咨询题解决方案完全是量体裁衣。因此,麦肯锡在世界 各地的分公司形成了杰出的网络系统,每个分公司处理咨询题时都能够通 过网络借鉴已有体会,少走弯路。也确实是讲,任何一个企业的项目开始 之前,都已建立在人家有过的知识基础之上。因此我们解决咨询题的过程: 第一是在已有体会基础上认识需要解决的咨询题,第二是对咨询题提出最 具针对性的解决方案并适用于客户。吴亦兵:这涉及到麦肯锡的另外一个核心一一 “导师制”,即职员的培训 过程。我们专门注重内部的人员“金字塔”结构。麦肯锡每年之因此仅聘 请20多个人,是要保证每一个项目上要有足够的资深职员承担。关于新来 的职员,聘请

46、过程已体会证了他们具备基础素养,进入公司后,麦肯锡进 行差不多培训灌输公司差不多理念与价值观,更重要的是,在实际工作中 对新职员进行一对一训练。例如在每个项目小组中,一样有23人,可不能全部是新的成员,项目 经理是比较有体会的,在麦肯锡被称之为“灵魂”。他会把一些大的咨询题 分解成多个小咨询题,分配至其他成员。同时,项目小组要与客户保持紧 密合作,不能自己躲在象牙塔里解决咨询题。因此新职员在有体会的人的 引导下,同时又发挥个人解决咨询题的能力,关于分配给他的工作都能做 出杰出的成果。在解决他承担的那个咨询题同时也把握了公司解决咨询题 的方法。有一些新兴的咨询公司,由一个或几个专门聪慧的人建立一

47、套体 系后,让其他人遵照执行,公司不再连续进行培训。麦肯锡与他们是不同 的,麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞速的成长。吴亦兵:是的,麦肯锡成功率不低于 95%,这依旧比较保守的估量。麦 肯锡最注重方案实施,在承接一个项目后,内部小组不仅为企业设计出整 套方案,而后还要参与推进实施。如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获 实施,我们认为在那个项目上,麦肯锡差不多失败了。在麦肯锡中国咨询公司工作时,我感到最困难的是选择好的项目。每天 有许多人来做咨询或是送来业务进展打算,但专门难从中选择出真正对企 业有益的进展项目。有许多因为我们认为关于企业并非是最好的项目,也 确实是讲,那个项目在短期内可能为企业带来

48、赢利,但为企业制造出长远 的进展潜力的可能性不大,而被舍弃。也有的项目是因为我们在考查事实 上施的可能性中被否定,缘故可能是因为我们关于企业的领导者没有信心, 或是对企业的外部环境没有把握等等。吴亦兵:麦肯锡同样为中小企业提供服务,例如最近我们做过的一家企 业年销售额仅在1亿元。因此我们的服务对象可不能是某家服装店或是某 家几十人的小工厂,因为关于无力承担咨询费用的企业,我们也无能为力。 麦肯锡的合作伙伴并不一定是“名人贵族”,但必须能为麦肯锡带来收益。吴亦兵:不仅是合伙人,所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入。 然而,麦肯锡永久可不能上市!因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天 时,就明确提

49、出了一个核心价值理念:“客户对麦肯锡提供的咨询服务中意使麦肯锡成功,麦肯锡的成功是相伴客户的成功一起成功的;麦肯锡的全然的目标是为客户服务而不是为了利润”。麦肯锡已有70多年的历史, 如果由我们这届董事提议上市,那么我们不仅“吃掉了”前辈积存的财宝, 也“预支了”下一辈的财宝。不上市也是幸免显现人员的“贪欲”,使麦肯锡咨询公司内部董事或职员从利益上可不能显现纷争,可不能阻碍公司内 部治理的稳固。“网络与人才”为中国咨询公司提供借鉴吴亦兵:第一我想讲的是,由于在国内的时刻并不太长,关于国内的咨 询行业我了解得不算多。我认为,中国的咨询业能够分为两类,一是规模 比较大,客户范畴比较广,而且服务的范

50、畴比较广:例如麦肯锡提供进展 战略、公司组织结构、经营运作(包括广告、营销)等跨过几十个领域的 信息咨询,因为我们具有全球的规模,能够实现在广泛的范畴内为企业带 来全面的体会。另一类是专业公司:按照企业的某项需要提供咨询服务。 例如针对中国企业专门作期权设计。这类公司也会有自己的市场。每类咨询公司服务的对象并不相同,也不可能有任何一家咨询公司能够 为所有客户提供服务。因此,我认为,中国咨询业进展面临着几个咨询题, 第一是如何吸引真正的人才;第二是如何制造一个全面的规模,至少是在 全国范畴内的,增强某一领域的专业性;第三,在一两位聪慧有头脑的人 创建公司后,随着公司规模的扩大,能否把知识迅速传播

51、给其他职员,以 适应公司的增长。专门多公司做到一定时期后,知识的快速积存与增长专 门难实现,这就制约了公司的进一步进展。打个比方,麦肯锡大举进入电 子商务仅两年,现在我们已有25%的业务是电子商务,远远超出我们的其 他同行。这反映出我们利用人员与内部治理的优势,在新兴的行业能够快 速积存出大量的知识。吴亦兵:依据我个人在麦肯锡咨询公司的体会,国内的咨询公司的进展 应能够从两方面借鉴其体会:其一,从信息网络建设上。麦肯锡在世界各 地有它的分公司,因此也形成了全球化的网络服务。不管在何处得到的项 目,所需的研究信息赶忙能够从其他办事处得到最新的支援。其二,从人 员的培养上,麦肯锡在咨询业中可谓有先

52、得之秘。除了严格的聘任选择外, 例如麦肯锡内部每周安排职员培训一次,教诲麦肯锡的理念、案例讲授、 业务技能培训,培训过程中采取导师制,实行一对一的教诲等。在组织项 目小组时,关于每个项目公司内部采纳招标的方法,吸引对项目最感爱 好的职员来报名,而且项目经理人员会向新参加的人员传播体会。麦肯锡 专门重视内部职员之间体会的传播。这使得每一个在麦肯锡工作的人都会 在较短时刻内获得最有益的实际操作体会,并迅速地胜任工作。咨询公司进展的瓶颈是有才华的人力资本力不足。在组织人员时不仅注 意到他们的工作体会,还要注意不同学历背景人员的组合。我期望,国内 咨询公司的进展日趋成熟,走向国际。采访后记当朋友告诉我

53、,吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时,我怀着一种好奇,去 拜望了这位同龄人。凑巧的是与吴亦兵见面的翌日,他立即飞回美国达拉 斯,迎接他的第二个baby出世。得知了那个消息向他贺喜,吴亦兵突然间对我讲:“你应该写写我的妻子, 她为我但是作出了专门大的牺牲。”忙咨询其故,原先吴太太与吴亦兵 是大学同学,一起赴美留学后,吴太太专业学医成绩杰出,甚至早一年比 吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位,但她毕业后拒绝了多家大公司的 邀请,安心作起了家庭主妇。事实上,把爱作为事业支点的人并许多见。 前不久终止访华的思科总裁钞票伯斯先生答记者咨询时,也有同样表现:“你咨询我从思科离开后会去哪家公司?我告诉你,我可不能再

54、去任何一 家公司。关于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样,是终生的。”记得当时这句话赢得了满堂的掌声。吴亦兵与钞票伯斯,他们事业的成功源于爱的相伴与支持,这种幸福可 能正是老总们期望而不可求的吧。附:麦肯锡公司简介历经七十余载的进展,麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型治理咨询 公司,在41个国家拥有80家分公司,近9000名职员。截至1999年底, 公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的治理委员会、 非营利性机构以及政府高层领导就其关注的治理议题提供咨询服务。麦肯 锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高治理层的角度动身,将进展战 略与实际情

55、形有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提升 经营绩效。Part分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事 ner即合伙人和专业咨询顾咨询组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地 人才,使之能够逐步担当公司的业务重任。目前,这支全球合作与本地特 色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾咨询。他们 均毕业于国际闻名学府,绝大多数人同时拥有知名学院的工商治理硕士和 博士学位。具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长。麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司,全部股权归近600名现任董事所有。这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了 公司的决策不

56、受外来股东利益的阻碍,亦不受母公司的左右。如何样作一个合格的人事经理通过近二十年的进展,人力资源治理正逐步由理论启蒙时期进入深入、 务实、操作、开发时期。而作为履行企业人力资源治理职能的人事经理, 面临的咨询题越来越多,解决咨询题的难度也越来越大,因而面临严肃的 考查与挑战。人事经理面对以下的咨询题:人才短缺以及人才流失。如果讲人才短缺是各类企业存在的普遍咨询题 的话,那么,人才流失更是让一些中小企业雪上加霜。鼓舞乏术,士气低落。劳资纠纷频繁。内部冲突与摩擦。咨询题使各类企业老总们焦头烂额,然而,当他们将目光转向办公会上 的人事经理时,却感到那样的无助,简直恨不得赶忙炒他们的鱿鱼。尴尬的人事经

57、理被人看成如此的形象:缺乏制造性,只明白处理例行日常事务,机械被动,不做研究、分析;万金油,不明白业务,治理凭体会,不明白治理技术以及运算机技术 等;处理人事咨询题方法单一,不能有效解决咨询题;缺乏法律常识,劳动合同漏洞百出,不明白规避法律风险,难以爱护公 司的利益;缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的最大危机。当公司需要 解决方案时,人力资源治理部门却只能将矛盾上交而无能为力;不了解业务,难以起到支持业务进展的作用。对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例,一样来讲,骨干人员辞职 差不多上通过了深思熟虑的,一旦提出辞职,就可不能轻易收回。如果人 事经理不了解职员状况,没有预见,老做事后诸

58、葛亮,那么,可能该被 炒鱿鱼了。现代人力资源治理表现出如下的进展趋势:渡过了治理差不多理论启蒙 时期的人事经理,其要紧的职责已不是从事日常性人事关系和谐而是为企 业进展提供人力资源方面行之有效的解决方案;人力资源治理从简单的事 务治理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发;由事后操纵 转向过程乃至超前治理;有无治理技能及对治理的操作能力成为衡量人事 经理人是否胜任的要紧标准;规范化、标准化代替了体会治理,成为企业 提升效率的重要手段。对人事经理的要求包括:有素养,亲合,明白得如何沟通。以聘请面试为例,优秀的经理人在短 时刻的面谈后,即能激起应聘者加盟的愿望;拙劣的治理人员往往把一个 又一个人才拒之门外而不自知。研究个体,把握提升治理技术水平,针对咨询题,解决咨询题。每个个 体都有其强项、弱项,甚至盲点,如果治理一直停留在 以人为本、”人尽 其才等笼统的口号上,那么治理成为一句空话。把握治理技

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