薪酬体系设计ppt

1、薪酬体系设计 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 项目全貌：项目全貌： 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队个人 固定收入变动收入 短期激励长期激励 激励体系全貌激励体系全貌 薪酬设计原则： 一致性原则一致性原则 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该

2、根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。 公平性公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭 ”现象，体现差距。 可操作性可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可 操作性将是对体系最实际的要求。 合法性合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性 阶段工作回顾：阶段工作回顾： 阶段阶段 内容内容 阶段阶段 时间时间 11/1519 11/2226 11/1511/30 11/3012/10 典型岗位典型岗位/

3、人员人员 评估评估 典型岗位等典型岗位等 级表级表 薪酬方案整薪酬方案整 体设计体设计 典型岗位典型岗位 工资设计工资设计 所有人员所有人员 薪酬设计薪酬设计 12/1012/30 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 现状构成： 固定工资固定工资 保证收 入 奖金/红包 薪酬总额 分析分析: 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 现有薪资结构分析表（现有薪资结构分析表（2003年人员为例）年人员为例） 分析分析: 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 项目项目样本数样本数 年固定收入年固定收入/ / 年总收入（实年总收入（实 际比例际比例 )

4、 ) 上海地区相关上海地区相关 固定固定/ /总额比总额比 例例 备注备注 高层高层4人41%40%-60% 中层中层4人65%60-80% 专业专业/ /技术技术/ /基基 层类层类 1人63%70-85% 业务类业务类10人65%50-80% 一般类一般类11人79%75-90% 新薪酬设计重点： 薪酬系统设计薪酬系统设计 薪酬结构优化薪酬结构优化 市场定位回归市场定位回归 付薪理念付薪理念 固固 定定 工工 资资 变变 动动 工工 资资 工工 资资 收收 入入 为岗位付薪为岗位付薪 (position) 为个人付薪为个人付薪 (person) 为绩效付薪为绩效付薪 (performanc

5、e) 政策津贴政策津贴 工作职责工作职责 工作难度工作难度 技能要求技能要求 特殊要求特殊要求 物价补贴物价补贴 营养品补贴营养品补贴 饭贴饭贴 车贴车贴 其他津贴其他津贴 学历学历 个人技能个人技能 对企业有用的其它技能对企业有用的其它技能 任务绩效任务绩效 周边绩效周边绩效 3p付薪 激励机制的内涵与要素 付薪理念设计：付薪理念设计： 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “

6、基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 职位（职位（positionposition） 工作绩效表现工作绩效表现 （performanceperformance） 人（人（peoplepeople） 市场（市场（marketmarket） 供应链的管理者 建立动态的薪酬激励结构 万人民币/年 薪酬相差薪酬相差3倍！倍！ 固定工资 浮动工资 固定工资固定工资 “绩” “效“ 薪酬总额 50 50% 4.2 50 50 50% 6.3 超额奖金 业绩奖金 固定工资 2.1 总体薪酬水平总体薪酬水平 高于目前水平高于目前水平 505050 5050 50 薪

7、酬相差薪酬相差 23倍倍 固定工资支固定工资支 出出 固定工资支固定工资支 出出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 薪酬结构设计薪酬结构设计项目结构：项目结构： 岗位年收入岗位年收入固 定 收 入固 定 收 入变 动 收 入变 动 收 入 岗位工资岗位工资绩效奖金绩效奖金 薪酬结构薪酬结构 半年绩效奖金半年绩效奖金 年终绩效奖金年终绩效奖金 工资构成工资构成： 年终总收入月岗位工资

8、12半年奖金年终奖金 岗位系列划分及拆分比例： 高高层层 高层岗位a 75/25 高层岗位b 70/30 董事长 总裁 公司 名称 博纳 投资 生命 科学 化工 建材 总经理副总经理 总经理 供应链管理经 理 总经理 非非业业务务类类业业务务类类 中层管理岗位 80/20 一般岗位 85/15 业务a 50/50 业务b 60/40 业务c 70/30 人力资源经理 行政经理 会计长 网络管理员 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 驾驶员 专业/技术岗位 80/20 投资管理专员 战略管理专员 erp分析师 财务部经理 物流部经理 技术支持经理 财务部经理 物流部经理 技术支持主管 市场专员

9、技术工程师 会计 出纳 财务部文员 物流部主管 物流仓储文员 物流部文员 会计 出纳 财务部文员 物流部文员 供应链管理助理 技术支持经理助理 总经理秘书 业务助理 财务兼采购 项目部经理 高级商务员 中级商务员 业务一部经理 业务二部经理 业务部助理经理 商务专员 初级商务员 市场营销部副经 理 市场营销部经理 营销专员 供应链管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程销售员 高层岗位c 80/20 财务总监 岗位系列划分及拆分比例： 职位分析 职位描述 职位评估 职位序列表岗位等级表 员工岗位工资等 级表 人 员 适 岗 性 评估 第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入 工资等级确定流程：

10、工资等级确定流程： 交大 职位评估体系 下属人数 下属类型 1，人力资源，人力资源 销售 预算 2，财务资源，财务资源 授权 决策 3，决策与授权，决策与授权 国际化 专业技术 4，专业资格，专业资格 合作对象 5，合作对象，合作对象 合作界面 合作功能 6，合作能力，合作能力 解决问题 自我学习 7，学习与解决问题，学习与解决问题 一、职位环境一、职位环境 二、职位要求二、职位要求 在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评 估结果准确性。 岗位工资设计岗位工资设计设计概述：设计概述： 设计理念 岗位工资来源岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职

11、责付薪”的 付薪理念的直接表现； 岗位工资设计基础岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围等级范围：以xx现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据， 考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 十四等十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）级岗位等级表（其中：每等划分成五级） 工资等级示意图： 123456789101112131415 等 1级 2级 3级 4级

12、5级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14123456789101112131415 等 1级 2级 3级 4级 5级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 岗位等级分布表岗位等级分布表 等等级级 高层高层xxxx投资投资祥源化工祥源化工祥源生命科学祥源生命科学祥源建材祥源建材 高层高层管理部管理部人事行政人事行政财务财务 市场营市场营 销部销部 供应链供应链 管理部管理部 物流物流 部部 财务部财务部 技术技术 支持支持 部部 .物流部物流部祥源建材祥源建材 l14 14.5 14.4 14.3 14.2 14.1 l13 13.5 1

13、3.4 . 13.3 13.2 . 13.1 . l11 11.5 . 11.4 . 11.3 . l. . . l1 1.5 . 1.4 . 1.3 . 1.2 . 1.1 . 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才专精所长，为组织培养各类专业技术人才 员工发展途径 资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 业务通道业务通道 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 学术带头人 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 管理通道管理通道 技术通道技术通道 管理系列 技术系

14、列 业务系列 员工发展通道及岗位系列：员工发展通道及岗位系列： 岗位系列分布及发展趋势： 高层管 理系列 中层管 理系列 技术/ 基层管 理系列 一般职 能类系 列 高层管 理系列 中层管 理系列 技术/ 基层管 理系列 一般职 能类系 列 业务系 列 高层管 理系列 中层管 理系列 技术/ 基层管 理系列 一般职 能类系 列 业务系 列 141414 131313 121212 111111 101010 999 888 777 666 555 444 333 222 111 中级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 部门经 理/助 理经

15、理 高级专 业/技 术岗位 高级专 业/技 术岗位 部门经 理/部 门副经 理 中级专 业/技 术岗位 高/中/ 初级商 务员 博博纳纳投投资资岗岗位位系系列列分分布布图图祥祥源源化化工工岗岗位位分分布布图图祥祥源源生生命命科科学学岗岗位位分分布布图图 等 岗位类型 等 岗位类型 等 岗位类型 总裁 / 副总裁 /总监 会计长 /部门 经理 会计/ 助理/ 文员/ 秘书 会计/ 助理/ 文员/ 秘书 总经理 /副总/ 总助 供应链 管理主 管/营 销专员 /供应 链管理 专员 总经理 /副总 经理/ 总助 秘书/ 助理/ 会计/ 网管 高级专 业岗位 中级专 业/技 术岗位 评估指标体系：评估

16、指标体系： 人员适岗性评估：结果示例 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于 初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与 优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性评估人员适岗性评估 阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段 分数65以下65757585859

17、090以上 人员适岗性人员适岗性5等（含）以下：等（含）以下： 成熟 适岗 进入 发展 稳定 上调二级 中间等级 下调二级 下调一级 上调一级 人员进入等级人员进入等级 上二级上二级 下二级下二级 5档 4档 3档 2档 1档 n1等 5档 4档 3档 2档 1档 n等 5档 4档 3档 2档 1档 n+1等 适岗阶段 发展阶段 进入阶段 稳定阶段 成熟阶段 人员适岗性人员适岗性6等（含）以上：等（含）以上： 上五级上五级 下五级下五级 半年绩效奖金 绩效奖金来源：绩效奖金来源： 固定工资支固定工资支 出出 年终绩效奖金 超额奖金 标准奖金基数标准奖金基数 年终年终kpi考核结果考核结果 半年

18、奖金半年奖金=半年标准奖金基数半年标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系数）个人绩效系数） 年终奖年终奖=年终标准奖金基数年终标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系数）个人绩效系数） 绩效奖金的来源：绩效奖金的来源： 绩效奖金（半年和年终）计算集 团本部人员 绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系个人绩效评估系 数数 u标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例 u个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数a1+a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2a2集集 团整体绩

19、效评估系数团整体绩效评估系数a3a3 说明说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，a3是 集团整体绩效评估系数的权重； 绩效奖金计算实例1 1 某集团中层 年终奖 绩效表现绩效表现 奖金计算奖金计算 标准年终奖金基数标准年终奖金基数 =年薪13万半年度拆分比例27 =3.51万 绩效评估系数：绩效评估系数： =（个人绩效系数0.90.7集 团评估系数1.20.3）=0.99 年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金 =3.51万0.99 =3.48万 绩效奖金计算子公司人员 绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系个人绩效评估系 数数 u标准绩效奖金基数岗位

20、年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例 u个人绩效评估系数（个人绩效评估系数个人绩效评估系数（个人绩效评估系数a1+a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2a2）（子公（子公 司绩效评估系数司绩效评估系数b1+b1+集团整体绩效评估系数集团整体绩效评估系数b2b2） 说明说明：a1a1是个人绩效评估系数的权重，是个人绩效评估系数的权重，a2a2是部门主管绩效评估系数的权重，是部门主管绩效评估系数的权重，b1b1是子公司绩效评估系数是子公司绩效评估系数 的权重，的权重，b2b2是集团整体绩效评估系数的权重是集团整体绩效评估系数的权重； 绩效奖金计算实例2

21、2某子公司业务部助理经理半年度奖金 绩效表现绩效表现 奖金计算奖金计算 标准年终奖金基数标准年终奖金基数 =年薪14万年终拆分比例13 =1.82万 绩效评估系数：绩效评估系数： =（个人绩效系数1.170部门 主管绩效评估系数1.230） （子公司绩效评估系数1.20.8 集团评估系数1.20.2）=1.36 年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金 =1.82万1.36 =2.47万 2000 3000 47 48 某职位工 薪上限 某职位工 薪下限 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60：40，其薪酬构成如下： 2400 某员工实际某员工实际 职位工薪职位工薪 能能 力力 确确 定定 绩

22、绩 效效 确确 定定职职 位位 确确 定定 0 绩 效 奖 金 超 额 奖 金 1600 新旧工资对比分析： 姓名姓名 岗位等岗位等 级级 适岗性结适岗性结 果果 人员等人员等 级级 全年总全年总 收入收入 基本工基本工 资资 月固定月固定 收入收入 半年奖半年奖 金金 年终奖年终奖 金金 年总净年总净 收入收入 原年总原年总 净收入净收入 年总净年总净 收入变收入变 化率化率 a12适岗阶段12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2% b12适岗阶段12.1 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8% c12进入阶段11.3 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% d11适岗阶段11.3 243390 551