3M企业为员工建构发展计划

1、3M企业为员工建构发展计划 _#=a- Ihff /.r 个人发展计划是企业提高员工整体素质、 培养群体人才的有效措 施，也是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段。唯有做好员 工发展计划，企业方能得到长远的发展。个人发展计划是企业开发潜 在人才、留住优秀人才的有效手段。 随着景气好转，企业争相留住人才、找寻人才，看似就业机会增 多。但笔者发现，很多大学及研究所毕业生，甚至已在职场工作多年 的人，对于自我的职场发展上并不清楚自己要什么， 更别提到自我发 展计划。 虽然学校的职能发展或生活辅导组， 都开了非常多的讲座，请业 界或专业人士到学校演讲，努力让学生知道社会的状况，但很多毕业 生都只是

2、毕业后找份工作，工作上做的还不错就做，配合公司的步调 前进，如果碰到组织调整或异动时，无法适应或感觉不好就换工作。 笔者从事教育训练的教学中发现，学习效果最好在于个人的学习 意愿与学习动机，如果可以配合组织发展计划，或解决其目前工作上 的问题或困扰，其学习成效是最好的。 在台湾 职训局”所推动的 产业人才投资计划”中，就以补助企业 有劳保的员工训练费用80%, 3年内有5万元的教育训练费用补助, 在这样的补助方案下，尽管员工需利用假日或下班时间做自我进修学 习，其学习的动机及意愿都非常强烈，当然学习成效也很好。 因此，企业应重视员工的 个人发展计划以强化个人的学习意愿 与学习动机。如果做的好，

3、企业才能留住人才，此项任务只要是由员 工、直属主管及人力资源发展部门共同来推动及执行， 所培训出来的 人才，才能留在企业内服务，光靠训练承诺书很明显已经无法留住人 才。 两大效益不容小觑 个人发展计划指结合员工在职位需要及个人发展意向，经部门主 管与员工双方沟通，达成促使员工自身素质、技能提高的发展计划, 包括：参加培训、特别指导、指派特别项目、职位轮调等。其具备: 1激发员工工作积极性 无论企业组织还是员工个人，如果没有目标就会缺乏动力。员工 发展计划对员工个人职业活动中一系列可能的发展趋势作出设想和 规划，指明途径和方法，提供帮助和支持，促使员工自觉地把企业的 发展和个人的成功联系起来，为

4、实现目标设想而不断提升能力， 充分 发挥自己的聪明才智，克服职业工作中的各种困难和挫折， 朝着职业 发展计划设计的目标发展。员工发展计划往往针对员工深层次的职业 需要和自身特点而量身定做，它为员工未来发展绘制了一幅独特的 蓝图”其激励作用强烈而持久。 2增强对员工工作的掌控能力 员工发展计划是建立在员工个人的兴趣、资质和技能的基础上的, 它可以使员工了解自身的长处和短处，养成对环境和工作目标进行分 析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力去完成既定工作 任务，提高业务技能。这都有利于强化员工对环境掌握和克服困难的 能力。 3、3M内部升迁 让人人都有希望成总经理 提起明尼苏达矿业制造股份

5、有限公司，或许很多人都感到陌生, 但串起英文名称Minnesota Mining and Manufacturing头文字组合 成的3M，相信不但家喻户晓，而且这红色商标的产品，更充满在你 我的生活中。这家起源于美国的百年企业，于1969年在台湾成立子 公司。一路行来，3M台湾子公司不但在业绩、创新力上成绩亮眼, 更可以说是该公司的亚洲人才摇篮，目前从台湾培养出亚太地区五位 六席的总经理，包括：台湾、香港、东南亚兼新加坡、泰国、马来西 亚。这些高阶主管都在3M 一待就是2、30个年头，透过人才养成而 有今日成就。 随着全球化发展，知识经济的兴起，使得人才成为公司维持长期 竞争力的关键，HR的工

6、作从作业面到策略面，从执行者到事业合作 伙伴，成为企业成长最重要的后援，提供发展所需的人才。人才的养 成与培育成为企业成功的因素，而吸引与留住人才的关键则是企业是 否可以提供完整的职涯发展。这一点，3M已经进行了几十年，并一 直将员工视为公司最有价值的资源，也是实现 3M目标的原动力。 强调内部升迁的企文 由于强调内部升迁(Promote within)，3M的新进员工多半是一般 基层员工，这是由于 如果太多的空降部队，员工会觉得管理职都空 降了，我的Career在哪里？但也不可避免，当内部无法真正找到人 才时，也会从外部寻找，但状况不多。” 3M台湾子公司人资长高霞说。 而3M愿意将 对的员

7、工”，利用优质的文化吸引，并从基层培养到独 当一面，对公司有更多的贡献，是非常具有魄力与远见的做法。事实 上，新进员工第一天进公司报到后，就开始接触各种培训。 为下一个职位Stand by 虽然3M非常重视员工的生涯发展，但能成功推动绝对不是靠公 司单方面可以达成，在每个员工进入公司时就必须认知这件事。 为，在公司里谈员工生涯规划，绝对不只是雇主的责任，而是公司与 员工双方的责任。不是说加入了公司，公司就要帮你做所有的规划。 而是要双方一起沟通，规划出理想适合的前景。”高霞指出。 而在 3M 则是透过 C 而另一部分是员工的生涯规划，每年员工与直属主管会一起订定目 标，并且讨论职涯规划，员工可

8、以提出自己所希望的下一个职位、未 来想发展的方向等目标，主管与 HR人员会审视可行性，不断跟员工 沟通并确认，包括员工的生涯兴趣、是否可以到外地工作等细节都会 有所影响，主管必须指导与协助员工订下发展计划。 如果员工的期待 与公司有落差，主管也要很开放的给予响应，诚恳的告诉对方该如何 修正，帮助属下作最正确的抉择。 在3M，主管与员工讨论C要建构出良好的人力资 源制度支持，除了要有足够专业的人力资源工作者以外，文化环境 (software)与制度程序(hardware)的整合是不可或缺的。 在组织中发展累积 人力资本”必须有多元的制度整合。打造人 才，使人才在组织中看得到 职涯发展”的路径与方

9、向，也是发展人力 资本的主要方法之一。 组织发展与人力资本发展是一种动态 (dy namic)的递回累积 (Recursive Accumulate)过程，职涯发展”路径与方向提供的是硬性的 制度程序(阳)，还必须配合软性的文化环境(阴)。因此，在考虑建立 职涯发展地图前，必须先检视一下组织的文化环境， 不同的文化环境 所建立之职涯发展制度显然不会是一样的， 唯有 阴阳调合”方能确保 制度能有效运作。 所谓的文化环境通常包括外在的环境、内在的组织文化、既有的 制度及人员的成熟度，其中人员的成熟度是指现职人员的能耐水平 (Capability level)的分布状况。一般而言，如果生手人数比例超过一半 以上，代表员工在现职仍有许多成长空间； 如果是高手比例超过一半 以上，代表组织具有很强的竞争力，也代表员工的职涯可能产生瓶颈。 建立职涯发展制度的流程 组织中建立职涯发展地图是否必要？答案显然是因组织而异。要 建立职涯发展地图，必须配合 组织发展”如果组织不能发展，则职 涯发展必然受阻，进而容易产生人员流动。而 组织