业务战略方案的窘境

1、每年一次的全球最受尊敬的企业家评选之所以权威， 是因为这个评选是由全球近千 家着名大企业的 CEO 们投票决定的。大家都是做企业的高手，在企业界这个大圈 子里，谁的业绩如何，通过什么手段做出好业绩，彼此之间是非常清楚明了的，谁 也骗不了谁。前年，韦尔奇当选为全球第一 CEO 时，总共有 900多家企业的 CEO 参与了评选活 动。在评选标准方面， 900多个 CEO 中，有 40%以上的投票人把业务战略作为评 选第一标准。世界经济从本质上讲，不是由各国政府首脑、财长决定的，而是由这近千家大型跨 国公司决定的。 而这些企业的 CEO 们却把业务战略看作是企业成败的最关键因素。业务战略之所以被全球

2、商业领袖们看重，是因为：第一，企业做什么，怎么做，均由业务战略决定。而企业的组织结构、市场竞争战略，也都发轫于业务战略。企业的业绩是有许多内外因素决定的，夏天气温越高，空调企业的业绩通常就越好；冬 天持续时间越长，气温越低，取暖器材的销售就越好。但是，一个企业的长期持续 增长，却不是由外部的偶然因素决定的，而取决于企业内部因素 那就是企业的业务战略。跨国公司 CEO 们看重业务战略的第二个原因是，企业的业务战略制订，不可能有 现成的书本知识照搬，在经营现实中，始终面临着多重选择，哪一种选择都可能是 一个无形的陷阱。取舍之间，尤其考验决策人的智力和意志力。GE 这样的不相关多元化企业，业务跨度太

3、大了，不可能用较小的篇幅说清楚它的 业务战略。我们选择国内一个业务跨度很小的优秀企业 万科，来解说企业在制 定业务战略时所面临的窘境。王石一直是以专业化作为自己的战略目标， 把万科看作是专业化经营的成功范例而 自豪的。但是，我在研究万科经营战略过程中， 却发现，王石对“专业化”、“多元化 ”的理解， 本身就有问题。专业化、多元化，在企业战略中，仅仅表示企业的业务构成。只做一项业务的就是专业化 ”是指：一个企业“专业化 ”，同时做几项业务的就是多元化。真正意义上的 在产业链和业务链中，只占据一个环节，只做一种业务。经济学有时也研究产业问题， 在经济学家那里， 是可以从产业链角度来理解多元化、 专

4、业化问题的。 但经济学家的这种研究， 对企业战略的制定实施来说， 基本没有用。企业战略中的多元化、专业化问题， 主要是依据企业在业务链上占据的环节多寡来做划分依据的。 房地产的业务链，包括：规划设计、开发、建筑、装修、销售和物业管理等环节。在西方国家，各个环节都是由不同的专业公司来做的。 开发商主要是充当投资者角 色，一般不会自己去做建筑、销售和物业管理。而万科至少在房地产业务链中占据了三个环节，即开发、销售和物业管理。在这个 意义上说，万科并不是王石所说的那样，是专业化经营企业。万科实质上是相关多 元化经营企业。这方面，国际巨头们的认识水平显然比国内企业家要高得多。英特尔 CEO 贝瑞特 最

5、近在 CCTV 的对话节目中， 就把英特尔叫做多元化经营企业。 英特尔的业务始终 都是聚焦在半导体行业， 全部都是芯片，贝瑞特为何把自己的公司叫做多元化企业 呢？原因在于，英特尔的芯片按功能划分，有三大类别：一是用于计算的芯片；二是用于移动通信的芯片； 三是用于网络的芯片。 这三种芯片面对的是三种不同类型 的市场和客户，不同的技术标准和行业协议。王石在经济学意义上，而不是从企业战略角度去理解业务结构问题， 实际上已经使 得万科在战略上处在了一个迷惘的境界。迄今为止，万科已经在全国 10 多个省市开发楼盘，最近还大手笔进入武汉三镇， 要在武昌、汉口、汉阳全面开花。本来开发商是大资金赚大钱、赚快钱

6、，物业管理商是小资金赚细水长流钱，万科却也通吃下来了。这已经偏离了专业分工原则，不是纯粹的专业化了。同时，大资金去赚细钱、慢钱，也有悖于资本效率理念。要解决业务战略上的这种窘境，的确考 验王石及其管理团队的智慧。问题还在于， 王石及万科管理层还没有意识到自己在 业务战略上的两难处境。单一业务与多种业务的企业， 在组织结构和业务流程上是完全不一样的。 总的来说， 单一业务可以采用垂直管理，而多种业务企业应该采用扁平化的横向结构来管理。 王石总以为万科是专业化经营企业， 那么，理念上的混乱， 必然导致运作上的混乱。万科是绝对不会放心把自己开发楼盘的物业管理交给其它专业公司去经营的， 在我 看来，原

7、因倒不是物业管理有多大的利润吸引力，而是因为市场的不规范和业界无 诚信，万科要找到一个可以完全信赖的专业物业管理公司很难。 而物业管理的好坏， 最终都会或正或负地影响到万科的品牌。万科作为发展商， 本来应该是大资金赚大 钱、快钱的，由于深度介入物业管理，它开发到哪里，就必须要在哪里打持久战 万科现在已经在 10 多个城市开发楼盘了，赚物业管理的细水长流钱，将会使万科 的战线长时期地拉得很长，绷得很紧。万科在十多年的经营中培养出来的竞争力， 主要体现在两个方面， 一是它的品牌（随 之而来的是较强的销售能力）；二是它的服务能力，其物业管理水准较高。如果按 照成熟市场经济环境下的专业化标准， 万科定

8、位为开发商， 把销售和物业管理业务 剥离出去，那么，万科的竞争优势将丧失得一干二净。如果万科继续在开发、销售 和物业管理三个业务环节内经营的话， 那么， 现有的结构和流程就面临着全面调整 压力。万科近年来屡屡遭遇大面积投诉，表面上是质量问题、管理问题，但究其根 源，却是渊源于企业战略上的迷惘。实际上，万科要走出战略困境，可能性还是存在的。我想，万科在业务战略上，重 点还是应该放在开发这个环节上，保持大资金赚大钱快钱的方针； 在近期内兼做销 售环节；同时采用新的资本策略，与楼盘所在地的专业公司建立合营企业，实现物 业管理的 “当地化 ”，万科主要充当管理输出者角色。随着当地公司业务上的逐渐成 熟，万科逐渐完成从控股、减持，再到退出的过程。最好的结果是，万科用自己的 物业管理标准，培养出万科特许经营的专业化、当地化的连锁物管公司。经济学家钟伟博士在看过我的观点后，提出了他的看法：物业管理可以