项目管理成熟度模型与组织竞争力

1、 项目管理成熟度模型与组织竞争力 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要 OPM3 在经济全球化的环境中， 各种组织都面临着全方位的竞争。 一方面是外部赛场， 我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞 争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另 一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要 有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner ）把通过测量和比较而获得 持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持 持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比

2、较和持续的改进自 己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动， 你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内 的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要 获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准， 适用于不同 大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能 力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是 OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目 活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单 一项目的成

3、功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资 组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的， 而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程 的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中 不断地获取成功。 “模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3为组织 提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。 美国 PMI 学会对 OPM3 的定义是： “它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标

4、 的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3 的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与 它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织 项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以 及制定改进计划。 OPM3可以有以下的用途： 1) 通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍” 的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导 今后的改进。 2) 通过外部的横向比较，提升组织在市场

5、中的竞争力。 3) 商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。 4) 雇主要求商家按照 OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。 1.4 成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需 要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度 模型有以下三个基本组成部分： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。 1) PMI 的 OPM3模型 PMI 的 OPM3模型是一个三维的模型， 第一维是成熟度的四个梯级， 第二维是项 目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项

6、目管理的三个版图层次。 成熟度的四个梯级分别是： （ 1） 标准化的（ Standardizing ） （ 2） 可测量的（ Measuring ） （ 3） 可控制的（ Controlling ） （4） 持续改进的（ Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费 用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和 项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编 制过程（ Planning Processes）、执行过程（ Executing Pr

7、ocesses）、控制 过程（ Controlling Processes）和收尾过程（ Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（ProjectManagement）、项目组合 管理（ Program Management）和项目投资组合管理（ PortfolioManagement）。 2) Kerzner 的项目成熟度模型 Kerzner 提出的项目成熟度模型分为5 个梯级： （ 1） 通用术语（ Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （ 2） 通用过程（ Common Processes）：在一个项目上成功应用

8、的管理过程，可重复用于其他项目 （ 3） 单一方法（ Singular Methodology ）：用项目管理来综合 TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （ 4） 基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作 （ 5） 持续改进（ Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。 3) SEI 的 CMM模型

9、 软件工程学会SEI 的 CMM模型的五个梯级如下： （ 1） 初始的（ Initial ）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时 的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常 * 个人的能力来取得成功。 （ 2） 可重复的（ Repeatable ）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。 （ 3） 被定义的（ Defined ）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特

10、制的标准过程版本。 （ 4） 被管理的（ Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。 （ 5） 优化的（ Optimizing ）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。 4) Jugdev & Thomas 的项目管理成熟度模型 Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI 的 CMM模型借鉴而来的， 也是分为 5 个梯级。 （ 1） 就事论事的应对（ ad-hoc ） （ 2） 程序规范化办事（ Repeatable ） （3） 组织化的

11、管理（ Organized ） （ 4） 整体化的管理（ Integrated ） （ 5） 可持续改进（ Sustained ） 5) James & Kevin 的项目成熟度模型 该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。 该模型为两维，第一维采用 SEI 的五级成熟度，第二维是描述 PM的关键领域，采用 PMI的九个领域。 1.5 OPM3 的历史和发展 上世纪 90 年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超 过了 30 多种。从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能 力成熟度模型（ CMM）。

12、 1998 年 PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度 模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型 投入市场竞争。 John Schlichter担任 OPM3计划的主管，并在全球招募了100 多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的 知识、经验和技巧。 OPM3计划将于 2003 年第 3 季度完成。” OPM3计划的成 果将包括： a.术语列表（ A glossary of terms） b. 结果（ Outcomes） 指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。这些结果和组 织的种种能力之间有确定的关系。 c.意

13、外变量（ Contingency variables） 这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度 等。这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。 d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。 包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。 OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形 式出版，并将包括以下的功能： l? 如何阅读该书的介绍性说明。 l? 解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项 目实施组

14、织战略非常重要的能力。 l? 使用户 / 读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组 织相关的。 l? 使用户 / 读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实 践”的能力，重点是确定这些能力的现状。 l? 使用户 / 读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部 比较。 l? 使用户 / 读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力 是下一步需要提高的。 OPM3将促进组织能力的提高， 帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见 图 6。 图 6 组织绩效改进的过程 随着对 OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变化： a)? “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理

15、科学标准词典中的一部 分。 b)? OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话 机会。 c)? 作为基准比较的一个全球标准，OPM3将提高全球的项目管理实践。 d)? OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。 e)? 市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。 2 OPM3的组成 ?2.1 模型的基本构成 OPM3模型的基本构成有以下要素： l? “最佳实践”（ Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳 实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法 l? 能力组成（ the constituentCapabilities）：能力是“最佳实践” 的前提

16、条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示 着对应的“最佳实践”可以实现。（见图7） l? 路径（ pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一 个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系.如图8 所示。 l? 可见的结果（ observable Outcomes ）：这些结果和组织的种种能 力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能 力。（见图 7） l? 主要绩效指标（ Key Performance Indicators）：能测定每个结果 的一个或多个主要绩效指标（见图7）。 l? 模型的范畴（ model

17、context）：包括组织项目管理的过程和改进 的步骤和梯级 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、 自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成 熟度模型。 2.2 相互依赖性 该模型另一个显着特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实践” 取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样 也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这 些关系如下图所示： 图 8 能力之间的相关性 在图 8 的例子中，最佳实践 B 依赖于最佳实践A ，那么最佳实践B 中至少有 一种能力依赖于最佳实践A

18、中的一种能力。 最佳实践 B 本身依赖于能力B3，而 B3 依赖于 B2，B2 又依赖于能力 A1 和 B1。 了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了 完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理能力 图示出来。图 9 给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让 OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径” ，沿着这条路径来完成特定的 最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理 的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂 的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OP

19、M3开发小组付 出了巨大的努力。到目前为止，OPM3已经确定了 600 多个最佳实践， 3000 多 种能力和 4000 多个能力间的相互关系。 2.3 结果和主要绩效指标 把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观 证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据 证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的 能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。主要 的绩效指标（ KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果 存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI 可以是直接测量的定量指标或者

20、 是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项目进度总体计划 是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目，同时还要确定它是 否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。 简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织项 目管理的某种最佳实践， OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能 力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验 结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结 果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要 做什么。他们还可以获得所需的信息， 来编制完成最佳

21、实践所必须的改进计划。 2.4 模型的结构 成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确定 的改进过程梯级， 用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样 的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4 个改进的梯级，依次是： （ 1） 标准化的（ Standardizing ） （ 2） 可测量的（ Measuring ） （ 3） 可控制的（ Controlling ） （4） 持续改进的（ Continuously Improving） 如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关， 组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。 然而，OPM3

22、不仅仅用改进过程梯 级来构筑它的内容， 它还使用了 PMBOK中所定义的过程框架， 并且把这种框架 延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行 逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐 步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含 意。 PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项 目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管 理和项目采购管理，见图10。 PMBOK中定义的基本的项目管理过程组是启动过程（InitiatingProcesses ）、 计划编制过程（

23、Planning Processes ）、执行过程（ Executing Processes）、 控制过程（ Controlling Processes）和收尾过程（ Closing Processes ），根 据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图11 所示。 图 11 项目管理过程组 这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。 把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中， 我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图 12 所示。 图 12 组织项目管理过程组 最后，结合图12 所示的 OPM3过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构： 第一维是四个改进的

24、梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三 维是组织项目管理的三个版图层次，如图13 所示。 图 13 OPM3的构造 OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话来 说，OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、执行、 控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目组合管理、项目投 资组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、可控制 的、持续改进的）。 2.5 OPM3 模型的特点 多方面的资料表明OPM3具有以下的特点： a)? 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开 发建立的。这些试运行又是

25、在多个有代表性的组织中实施的。 b)? 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了 进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。 c)? 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户 不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。 d)? 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引， 也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 e)? 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能 力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。 f)?着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种 能力。 g)? 表明了“原

26、因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标 之间的相互依赖和因果关系。 3 组织成熟度模型的应用 3.1 OPM3 的用法 对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪 费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下： 1).研究标准 第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念. 这包括研究比 较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。 2).评估组织现状 这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟 度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比， 识别自己当前状

27、态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的 位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。 3). 决定改进重点 OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理 方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最 佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使 用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以 及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。 4). 决定改进的路径 一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他 们也就找到了改进的路径，

28、知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将 当前的成熟度梯级提高一步。 5). 评价当前能力 在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能 力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者 是否可以观察到。 该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪 些特定能力。 6).编制改进计划 以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结 果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织 所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的 “最佳实践” 的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。

29、7). 执行改进计划 这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将 其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管 理成熟度发展的道路不断推进。 8). 重复过程 完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度 状态，即回到第 2 步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得 及实施的“最佳实践”，即回到第5 步，重新评估当前能力，从而更新改进计 划。 3.2 项目成熟度模型的若干应用案例 项目管理成熟度模型可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何组 织。 1998 年 Ibbs 公司采用 Berkely 的

30、PM过程成熟度模型对38 家公司进行测 定，总体成熟度为3.26 （总共为 5.0 ），工程建设行业为 3.36 ，高科技制造业 为 3.34 ，通讯行业为 3.30 ，信息系统为 3.06 。 1) 某大型能源公司应用实例 PMCC咨询公司开发并在一个大型能源公司中应用PMCMM（ProjectManagement Capability Maturity Model）模型，几个月之后取得了积极的效果。 * 任务启动 任务启动包括： a)? 了解客户组织和工作流程； b)? 开发 PMCMM模型； c)? 按照可测量的准则对管理过程和管理基础设施进行评估； d)? 书面报告并与客户一起审阅；

31、e)? 对管理过程和管理基础设施提出改进建议，以便使项目管理办公室 （PMO）的管理能力成熟度提升一个梯级。 本阶段采用的方法是通过问卷调查了解情况，同时为进行详细和客观的分析开 发一个基本工具（ PMCMM模型）。问卷的回复可以是匿名的，也可以面谈，并 在完成同意和完全不同意之间分成5 等。这样做有可能提供关于组织过程正常 情况下相当精确和有用的信息，使数据的误差减到最小。 * 对项目管理组织和支持结构的了解 通过在问卷上“打钩”的办法了解情况。从最初的 50 个面谈和问卷结果表明，能源公司的项目管理过程从来没有很好地实施过。 项目管理过程没有被项目干系人完全理解并实施，这明显表明存在沟通和

32、培训方面的问题。 随着面谈和问卷调查结果的进一步收集、分析和比较，客户组织和管理过程的 情况以及存在的问题可以很容易地在 PMBOK知识领域中找到定位， 并确定他们各种特定能力所达到的程度。 *PMCMM工具开发 PMCC公司主要采用 PMBOK来进行所有项目管理的指导和咨询。 他们首先提出了 成熟度模型的等级分类，共分为5 个梯级。 第 1 级：危急管理（ Crisis Management ） 第 2 级：反应管理（ Reactive Management ） 第 3 级：项目管理（ Project Management ） 第 4 级：项目组管理（ Program Management）

33、 第 5 级：卓越管理（ Managing Excellence ） 随后从 PMBOK的各部分管理要求中提炼出等级的特性。见表1。 项目管理组织和过程的评价 确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1 级 的“危急管理”到第5 级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采 用 5 分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。 PMCMM的分级问题共 40 个，来自 PMBOK的各个知识领域， 某些提问的内容会有 所重复。以下是一些提问的例子： l? 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的 一致认可和采纳？

34、l? 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来 分解？ l? 标准化的 WBS是否普遍采用？ l? 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？ l? 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？ l? 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层 分解的工作单元的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比 较？ l? 项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析？ l? 项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？ l? 挣值（ EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？ l? 正式的变更管理系统是否有效地实

35、施？ l? 是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep ）现象？ l? ? 项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法和操 作？ l? 项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？ 这些问题都按PMBOK的领域分类并按5 级打分，经整理后提交给客户，成为他 们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估 自己的项目管理绩效。 客户介入 客户（能源公司得项目管理办公室PMO）对 PMCC咨询公司的工作一直保持全面 的介入。首先是批准咨询工作的范围，然后根据范围的蔓延不断更新WBS和带 挣值基准的进度， 以便客户知道该咨询项目进行到什么地步以及还要

36、多少时间 和费用。 与客户一起审阅初步报告， 用以说明为客户设计的过程与实际进行的过程之间 的差距和进一步改进的目标。由于PMCC做了统计分析，所以可以显示出个别 问卷调查和总体调查过程的相关联程度。 客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流，然后将其合理的部分整合到 最终的正式报告中。 PMCMM对客户的现状等级和期望等级的处理是有区别的。例如，假定费用控制 的能力已经达到了2 级（反应管理） 水平，期望达到 4 级（项目组管理） 水平， PMCMM将指出哪些确定的管理基础设施、控制和人员培训是必须的。如果客户 提出要达到 5 级水平，那将需要更多的基础设施和人力资源的投入，也需要更 多的

37、费用。 从 3 级水平升入到 4 级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。对于有上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目管理，而是进行项目组合管理。升入第 4 级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。为此要做出规划，并需投入相应的费用。 对组织的影响：过程改进 一旦完成评估和确定了计划，下一步就是实施，达到目标。具体的做法如下：对每个项目经理进行 4 天的项目管理基本原理培训， 并由他们的上司以书面方式鼓励他们参加项目管理专业资质（ PMP）考试。 对参与日常工作的 PMO成员进行 2 天的压缩课程培训。 对这些培训课程都做出课堂效果反馈，经过整理提交给客户。 整个过程带来

38、的另外一个好处是在企业文化上的改变。 项目经理的角色过去多是由 PMBOK中的强矩阵模式来规定的。尽管项目经理通过责任、权限指派对费用负责，但他们没有提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目的支出有有效的控制。这种规定与实行之间的差距就要求管理人员在办事态度和企业文化上有一定程度的变化和改进。 总的来说，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果，特别是在基础管理手段 方面。客户已经更新了他们的进度计划工具和工作管理体系。一个自动的费用 跟踪、报告和预测系统已经开发并实施。 2) 北电网络公司应用实例 北电网络公司运用科兹纳（Kerzner ）五层次的项目管理成熟度模型实施改进。 2000 年，北

39、电网络公司的400 多名项目经理全部参加了第一层次的测量，判断 是否正在使用通用术语， 作为改进的起点。 2000 年秋转向测量第二个层次 “通 用过程”和第三个层次“单一方法”。 科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法，并给出了每个 层次的升级标准。 第一层次通用术语的评估题一共80 个，涵盖了 PMBOK及项目管理的基本 原理。每个问题有5 个选项，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，按分值 给出评估结果。下面是几个评估题的示例： （1） 范围管理的一个全面定义应该是： A. 根据项目目标，在生命期所有阶段及过程中始终管理好一个项目的工作内 容 B. 范围基准计划的批准 C

40、. 详细项目章程的管理 D. 配置管理 E. 批准详细规划，包括预算、资源配置、职能责任图及与干系人的沟通 （2） 最常见的进度计划类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及： A. 网络图 B. 时间分段事件图 C. 日历活动图 D. 仅是A和C E. 仅是B和C （3） 项目沟通的主要参与者是： A. 项目发起人 B. 项目经理 C. 职能经理 D. 职能团队 E. 上述所有人 （4） 确定项目成本最有效的方法是对下列内容标出费用： A. 工作分解结构（ WBS） B. 职能责任图 C. 项目章程 D. 范围说明 E. 管理计划 （5） 参加工会的雇员最需要满足马斯洛需求层次理论的哪一层： A.

41、 归属 B. 自我实现 C. 尊重 D. 安全 E. 授权 第二个层次通用过程的评估题一共20 个。每道题从“强烈反对”到“非 常赞同”分成7 个观点（强烈反对、反对、有点反对、没有看法、少许赞同、 赞同、非常赞同），分别对应相应的分值（-3 ，-2 ，-1 ，0，+1，+2，+3）。 下面给出几个示例： （ 1） 我们公司意识到了项目管理的需求。该需求为各个管理层所了解，包括高级管理层。 （ -3 ，-2 ，-1 ，0，+1，+2，+3） （ 2） 我们公司已经有了一个成本和进度管理系统。该系统要求有产品编号及成本帐户编码。该系统可以对现状与计划目标的偏差做出分析报告。 （ -3 ，-2 ，

42、-1 ，0，+1，+2，+3） （ 3） 我们公司的各个管理层（包括高级管理层）已经意识到，我们可能从实施项目管理中获得哪些好处。 （ -3 ，-2 ，-1 ，0，+1，+2，+3） （ 4） 公司（或部门）有一个按生命期各阶段划分并详细制订的项目管理办法。 （ -3 ，-2 ，-1 ，0，+1，+2，+3） （ 5） 我们的高级管理层通过各种方式（包括他的讲话、信件及参加项目团队会议 / 演示文稿会等），明显地支持项目管理。 （ -3 ，-2 ，-1 ，0，+1，+2，+3） 第三层次单一方法的评估题一共42 个，为多选题，从中选出一个答案。 最后进行评分汇总， 然后可以将自己公司的情况与那

43、些已经取得第三个层次成 熟度的公司进行比较。下面是几个评估题的示例： （1） 我们公司积极地使用下列过程： A. 只有全面质量管理（ TQM） B. 只有协同设计（减少可交付成果地开发时间） C. 只有全面质量管理和协同设计 D. 只有风险管理 E. 只有风险管理和协同设计 F. 风险管理、协同设计和全面质量管理 （2） 你们使用全面质量管理原则的项目占全部项目多大的百分比？ A. 0% B. 5%10% C. 10%25% D. 25%50% E. 50%75% F. 75%100% （3） 你们使用风险管理原则的项目占所有项目多大的百分比？ A. 0% B. 5%10% C. 10%25% D. 25%50% E. 50%75% F. 75%100% （4） 你们通过并行操作而不是连续作业，来努力压缩产品/ 可交付成果进度