战略物流管理与供应链课件

1、战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 1 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 2 n需求预测难 n库存周转慢 n缺货现象严重 n客户投诉不断 n运营部门与销售部门之间矛盾多 n SCM World 2012 供应链预测 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 3 2021-4-21 3 凯玛特与沃尔玛凯玛特与沃尔玛 1979年 凯玛特是零售业的巨头之一， 具有1,891家商店，平均每家 商店的收入为725万美元 2002年 破产保护 1979年 沃尔玛（Wal-Mart）南方的一 个小零售商，229家商店，每 家商店

2、的收入是凯玛特的一半 2006年 销售收入达3156亿美元，500 强之首 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 4 4 供应商供应商 A门店门店 配送中心配送中心 BC BAEDC ED 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 5 提高企业利润的关键因素提高企业利润的关键因素 联系生产与市场、协调供需的纽带联系生产与市场、协调供需的纽带 赢得竞争优势的重要途径赢得竞争优势的重要途径 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 6 物流与供应链管理的利润杠杆效应物流与供应链管理的利润杠杆效应 如果销售净利润为2.0%，那么

3、节约额 等于销售额增长 $ 0.02 2.00 200.00 2,000.00 20,000.00 200,000.00 $2,000,000.00 $ 1.00 100.00 10,000.00 100,000.00 1,000,000.00 10,000,000.00 $100,000,000.00 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 7 资产负债表（千）资产负债表（千） 资产资产 负债和股东权益负债和股东权益 流动资产： 负债： 现金 $ 1,000 应付帐款 $ 8,000 应收帐款 8,000 应付票据 2,000 库存 15,000 总流通负债 $10,

4、000 其它流动资产 1,000 长期票据 15,000 总流动资产 $25,000 总负债 $25,000 固定资产： 土地 $ 4,000 工厂与设备 25,000 减去： 股东权益： 累计折旧 10,000 15,000 股本 $ 5,000 其它固定资产 6,000 留存收益 20,000 25,000 总资产 $50,000 负债与股东权益之和 $50,000 _ 收益表（千）收益表（千） 销售收入 $100,000 销售成本 55,000 销售毛利润 45,000 运营费用： 变动费用 $15,000 固定费用 20,000 35,000 税前净利润 10,000 所得税 5,00

5、0 净利润 $ 5,000 案例：L&SL&S公司公司 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 8 8 L&S公司的利润模型 2$ 5 2 20 5 100 10 100 55 15 15 8 100 5 50 35 45 25 25 资产收益率 净利润 总资产 净销售额 总资产 净利润 净销售额 销售利润率 净利润 销售毛利 销售收入 销售额 销售成本 变动费用 固定费用 应收帐款 其他流动资产 库存 销售额 总资产 资产周转 率 流动资产 固定资产 所得税 总费用 x + + + + - - - % % $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 单

6、位：百万 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 9 方案1：销售额增加7% 2$ 5.65 2.14 20 6.05 107 12 107 58.85 16.05 15 8 107 6.05 50 36.05 48.15 25 25 资产收益率 净利润 总资产 净销售额 总资产 净利润 净销售额 销售利润率 净利润 销售毛利 销售收入 销售额 销售成本 变动费用 固定费用 应收帐款 其他流动资产 库存 销售额 总资产 资产周转 率 流动资产 固定资产 所得税 总费用 x + + + + - - - % % $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 单

7、位：百万 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 10 方案2：降低600万流动资产（利率12%） 2$ 5.36 2.27 19.28 5.36 100 12.17 100 55 15 11 6 100 5.36 44 34.28 45 19 25 资产收益率 净利润 总资产 净销售额 总资产 净利润 净销售额 销售利润率 净利润 销售毛利 销售收入 销售额 销售成本 变动费用 固定费用 应收帐款 其他流动资产 库存 销售额 总资产 资产周转 率 流动资产 固定资产 所得税 总费用 x + + + + - - - % % $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

8、 $ $ $ 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 11 物流与供应链管理对资产收益率的影响物流与供应链管理对资产收益率的影响 $ 净销售 总资产 X $ $ $ $ $ $ % 净收益率 净利润 净销售额 净利润 销售额 _ 毛利润 总费用 销售额 _ 销售成本 变动成本 - 更好的客户服务 导致的销售增长 - 更少的零担运输 - 更少的运输索赔 - 更低的运费 - 资金成本 - 库存风险成本 $ $ $ $ $ $ 销售额 总资产 + 固定资产 流动资产 库存 + 应收帐款 + 其他流动资产 % 净利润 总资产 资产收益率 - 更少的员工 - 存储费用 监督成本下

9、降 库存投资减少 更快的客户支付导致 应收帐款的下降 一般费用和 管理费用 仓储成本 库存 持有成本 运输成本 影响影响 资产周转率 - 物料采购成本下降 - 更有效率的运营管理降低成本 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 12 提高企业利润的关键因素提高企业利润的关键因素 联系生产和市场、协调供需的纽带联系生产和市场、协调供需的纽带 赢得竞争优势的重要途径赢得竞争优势的重要途径 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 13 地平线食品公司（地平线食品公司（Horizon Foods Corporation） 规模相对较小的精制食品加工公司

10、通过食品中间商网络来销售 罗杰，新任命的品牌经理罗杰，新任命的品牌经理 销售系统有问题 需要提高交货的准时性 生产部门不能给营销部门提供足够的支持 陈莉，生产计划经理陈莉，生产计划经理 特殊生产的订单多，使生产部门不能制定一个象样的正常生产计划； 营销部门处于失控状态，销售人员不能明确地告诉生产部门，客户到底想要买什 么，以及计划何时取货 张梅，财务总监张梅，财务总监 租赁仓库的费用很高，库存占用的流动资金增加，缺货现象也很严重 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 14 n零售商大多喜爱地平线食品公司的产品，因为它们的产品质量很好 n地平线公司的竞争对手越来越多，争

11、夺商店货架之战愈演愈烈 n对零售商的物流配送服务变得压力重重 n零售商开始对频频出现的缺货问题不满，有转向其它的品牌的倾向。 n两家工厂负责产品的生产,工厂大批量进货,大批量生产。 n产品由承运商配送至二十几个租赁仓库,租赁仓库归销售管。 n在收到销售订单后，租赁仓库安排货物的配送送。 n各租赁仓库自己选择当地承运商,运费由公司统一结算。 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 15 总经理 销 售 部 门 生 产 部 门 采 购 部 门 财 务 部 门 人 事 部 门 生 产 计 划 出 厂 物 流 产 品 促 销 产 品 销 售 安 排 配 送 库 货 盘 点 战略

12、物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 16 提高企业利润的关键因素提高企业利润的关键因素 联系生产与市场、协调供需的纽带联系生产与市场、协调供需的纽带 赢得竞争优势的重要途径赢得竞争优势的重要途径 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 17 产品 订单处理与 信息成本 库存持有成本 地点/ 客户服务水平 促销 价格 批量成本仓储成本 运输成本 物流 营销 n一项管理活动或职能，如订货处理、顾客投诉处理等； n一项绩效衡量指标，如缺货率、对客户需求的反应时间、交货的准确性等； 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 18 口

13、碑需求 经历 期望 感知的绩效 实际的绩效 绩效标准 感知的期望 外部沟通 客户 供应商 差异6 差异1 差异5 差异3 差异2 差异4 客户满意度模型客户满意度模型 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 19 美国Shycon协会调查结果 导致客户不满意的多数原因来自供应链的客户服务因素 销售额差额的约5%到6%是由客户服务差异造成的； 服务水平下降5%将导致现有客户的购买量下降24%； 开发新客户的平均成本要比留住现有客户的成本高约6倍。 从财务角度来考虑，投资 于客户服务活动比投资于 促销和其他发展客户的活 动的回报率要高。 战略物流管理与供应链战略物流管理与供

14、应链 战略物流管理与供应链 20 李小姐反映称：“3月1日，我在聚美优品付款购买一系列护肤品，共计257元，并付 款成功。然而至今本人所购货品仍没有发货，拨打聚美客服根本接不通，想退款退不 了，本人认为与聚美承诺的闪电发货承诺不符。” 方先生反映称：“2013年3月10日在当当网购买总价88元的图书。图书分3批运送， 第一批和第二批都在3天之内送到，但第三批的图书11天没到货。网站查询的物流一 直在配送当中，网站预计3月13日即可送达，而事实却是一直拖延，已经多次拨打客 服热线，都没有肯定的到货时间答复，只让我等待。要求退款也一直拖延。” 王小姐反映称：“2013年4月12日在1号店购买商品，

15、当天完成网上支付，订单号为 130412GCEUVE。下单时显示2-3天到货，现在已经19日了，但还没有出库。已经连 续4天通过多途径（网站投诉、电子邮件、电话）联系客服，但始终不见有出库迹象 ，非常无奈。” 中国电子商务投诉与维权公共服务平台中国电子商务投诉与维权公共服务平台 发货不准时 库存缺货 发货与订单不符 退换货流程繁琐 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 21 n站在整体角度，系统审视物流与供应链决策问题 n制定有效的客户服务策略 n针对产品需求性质，采取不同的供应链管理模式 n从设计源头优化物流与供应链问题 n深挖共赢的合作机会 n促进信息在供应链之间

16、的共享 n优化供应链管理的业务流程 n加强供应链绩效管理，持续改进 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 22 策略一策略一站在整体角度，系统审视物流与供应链决策问题 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 23 n四家工厂,主要生产25类产品,产品通过零售网点销售 n4个工厂仓库、租用4个集团公司仓库和33个公共仓库 n高层要求减少仓库数，面临决策：杭州库合同即将到期,是否取消？ n杭州库为杭州及周边地区提供配送服务，存储费用约为25元/每箱；1/3 货来自常州，2/3来自苏州；货物量预测约25000箱。 梦得利服装有限公司梦得利服装有限公司

17、 杭州 零售店 常州 苏州 零售店 常州 苏州 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 24 运输费用 当前方案当前方案 n苏州工厂到杭州仓库：60元/箱 n常州工厂到杭州仓库：70元/箱 n杭州库到零售：5-10箱为40元/箱(35%)，10箱以上为30元/箱(65%) 运输费用新方案新方案 n常州工厂到苏州工厂：50元/箱 n苏州直接向杭州地区的零售门店配送: 配送比例每箱运费 40%70元 35%90元 25%100元 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 25 方案比较 保留杭州库保留杭州库 取消杭州库取消杭州库 运输成本运输成本 常州

18、常州杭州杭州(25000(25000箱箱* *(1/3)(1/3)* *7070元元/ /箱箱) )583333583333 苏州苏州杭州杭州(25000(25000箱箱* *(2/3)(2/3)* *6060元元/ /箱箱) ) 杭州杭州零售店零售店(25000(25000* *(0.35(0.35* *40+0.6540+0.65* *30)30)837500837500 常州常州苏州苏州(25000(25000箱箱* *(1/3)(1/3)* *5050元元/ /箱箱) )416667416667 苏州苏州杭州地区零售店杭州地区零售店(25000(25000箱箱 * *(0.4(0.4*

19、 *70+0.3570+0.35* *90+0.2590+0.25* *100)100) 仓储成本仓储成本 杭州库杭州库(12(12* *1500015000* *0.25)0.25)625000625000 625000625000 总成本总成本 两方案比较两方案比较-516667-516667 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 26 设计设计 集中型集中型 还是还是 分散型分散型 物流网络？物流网络？ 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 27 安全库存安全库存 风险分担效应 固定费用固定费用 集中型网络待摊成本低 运营费用运营费用

20、集中型可获得规模经济效应 提前期提前期 分散型网络接近市场，可以缩短市场提前期 服务服务 集中型网络可以用更低的总库存水平满足更多的定单 从物流中心到客户的运输时间将更长 运输成本运输成本 分散型网络，制造工厂与物流中心的运输成本高 从物流中心到客户的运输成本低。 决策因素决策因素 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 28 策略二策略二制定有效的客户服务策略 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 29 n生产工业继电器产品的韩国制造企业，在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂， 总部在首尔。 n美国詹姆公司是一子公司，为美国国内提供配送和服务

21、功能。公司在芝加哥设有 一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商(OEM)。 n生产2500种不同的产品，产成品从韩国中心仓库运往不同的国家。在美国销售的 产品是通过海运运到芝加哥的仓库的。 韩国韩国JAM 配送中心配送中心 芝加哥芝加哥 配送中心配送中心 工工 厂厂3 工工 厂厂1 工工 厂厂4 工工 厂厂5 工工 厂厂2 远东远东 分销商分销商 OEM 全美全美 詹姆（詹姆（JAMJAM）电子：服务水平危机电子：服务水平危机 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 30 30 面临问题面临问题 竞争加剧，顾客要求提高服务水平，同时面临降 低成本的巨

22、大压力。库存经理艾尔指出现状：“目前 的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的定单 能够准时交货。” 服务水平下的原因 n预测顾客需求存在着很大的困难。 n供应链存在着很长的提前期，提前期约6到7个 星期后，原因。第一，韩国的配送中心需一周 时间来处理定单；第二，海上运输时间很长。 n美国詹姆处理大量的库存，2500种产品 。 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 31 客户服务水平 销售收入 收入 客户服务水平 库存投资（万元） 客户服务水平 成本或收入 利润最大化 成 本 收入 a 成本成本/ /收益权衡收益权衡 方案 方案 描述 交货速度 （天） 物流成本

23、（万元） 1公路运输81000 2公路运输+铁路运输61100 3外包给物流公司51300 4外包给快递公司41400 5航空快件21600 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 32 客户产品组合贡献矩阵 客户类别 产品类别 ABCD 1 3 5 9 11 2 4 8 14 17 6 7 13 15 18 10 12 16 19 20 ABC分类管理 客户产品贡献矩阵的实施 优先级范围库存可得性交付速度 1-5 6-10 11-15 16-20 100.0% 98.0 95.0 90.0 1天 2天 3天 5天 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理

24、与供应链 33 客户服务绩效的衡量和控制 n为服务要素制定绩效标准 n定期评价各服务要素的实际绩效水平 n分析实际服务绩效与标准之间的差异 n采取纠正性措施，使实际绩效水平与目标水平相一致 准时交付 问题 缺少库存 承运商 的绩效 提前期太短 质量问题 过程控制差 预测问题 系统 缺乏柔性 没有实现 计划 能力制约 物料 供应问题 缺乏沟通 计划安排不当 供应商 管理不够 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 34 策略三策略三针对产品需求性质，采取不同的供应链管理模式 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 3535 需求特征 功能型 (可预

25、测需求) 创新型 (不可预测需求) 产品生命周期 2 年3 月 1年 边际贡献*5% - 20%20% - 60% 预测误差10%40% - 100% 平均缺货水平1% - 2%10% - 40% 销售季节末的降价率 %0%10% to 25% 产品的需求性质产品的需求性质 主要成本因素主要成本因素供应链管理目标供应链管理目标例子例子 功能性 产品 物理成本库存最小化、效 率最大化 Campbell Soup 创新性 产品 市场调节成本增强反应能力、 减少调节成本 Sport Obermeyer 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 36 供应链特征供应链特征 效率型

26、反应型 基本目标以最低的成本供应可预测 的需求 对不可预测需求作出快速反应，减 少缺货和过时库存 生产重点维持高的能力利用率维持足够的能力缓冲 库存策略加快库存周转,降低供应链 中的库存 维持足够缓冲库存 提前期策略只要不增加成本,尽量缩短 提前期 在缩短提前期方面会加大投入 供应商选择主要考虑成本和质量主要考虑速度、灵活性和质量等 因素 产品设计策略功能最大化，成本最低化 模块化设计，尽量推迟产品区分 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 37 匹配不匹配 不匹配匹配 功能型产品功能型产品 创新型产品创新型产品 效率型效率型 供应链供应链 反应型反应型 供应链供应链

27、 n供应链成员之间的合作 n避免过度使用价格促销 n减小不确定性（获取关键 信息、提高预测准确性） n避免不确定性（缩短提前 期、提高供应链的响应能 力） n防范不确定性（库存缓冲、 能力缓冲） 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 38 策略四策略四从设计源头优化物流与供应链问题 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 39 HP喷墨系列打印机喷墨系列打印机 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一 随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充 满了喷墨系列打印机。 服务水平低，缺货问题严重。 战略物流管理与供应链战略物流

28、管理与供应链 战略物流管理与供应链 40 n温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造 n“零库存”的追求, JIT生产 n大批量生产 n生产提前期1周 n配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包 装 n物料清单物料清单 打印头驱动板原件 原蕊片原件 打印电路板原件 应用程序特定的集成电路 打印电路板 打印机制 台式喷墨打印机 电缆， 键区， 启动 器，塑料 动力供应 制成品 指南手册 版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK 战略物流管理与供应链 41 n产品销往欧洲、亚太和北美 n采用海运，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周 n

29、欧洲和亚洲配送中心持有很高的安全库存 n欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低 n用户希望保持尽量少的库存 供应商 供应商 供应商 制造集成电路 打印电路安装和测试 打印机制造 总装和测试 美国配送中心 欧洲配送中心 远东配送中心 用户 用户 用户 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 42 n改为从温哥华空运打印机 ？ n在欧洲建厂 ？ n在欧洲配送中心保持更多的库存? 延迟区分策略延迟区分策略: 安全库存从3.8周下降到2.6周 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 43 n延迟区分策略 n过程重组 n通用化 n模块化 n标准化

30、n并行和平行工艺 n便于包装和运输的产品设计 染色的毛线 织衣 成品毛衣 染色 消费者 染色 织衣 白色的毛衣 成品毛衣消费者 a) 原来设计的加工工艺 b) 采用推迟定制设计的加工工艺 打印机 顺序加工 欧洲 线板 亚洲 用户（欧洲） 并行加工 欧洲 亚洲 线板 机架 打印机 用户（欧洲） 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 44 n原外形尺寸mm（长、宽、高）： 760520125 n重量：25kg /包 运载工具内部尺寸mm额定载重t 铁路棚车154902820276060 20ft箱58902350239021.8 包装尺寸mm （长宽高） 托盘集装 铁路

31、载重 （t） 20ft箱 载重 （t） 外形尺寸mm （长宽高） 重量 （t） 方案7605201251520104010000.838.4t11.2 方案7205501251440110010000.838.4t12.8 铁路车辆装载示意图铁路车辆装载示意图 集装箱装载集装箱装载 单层24个托盘 堆垛两层 12 7 6 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 45 策略五策略五深挖共赢的合作机会 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 46 你 第3方 我 同类产品 ? 你 第3方 我 同类产品 竞争对手 客户 供应商 你 第3方 我 不同产品

32、 ? 客户 供应商 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 47 客户对缺货的反应模型 客户客户 否否 否否 是是 是是 是是 是是 否否 否否 转换卖家 ？ 替代品 ？ 转换品牌 ？ 转换价格 ？ 其他 卖家 1 更高 2 相同 3 更低 4 其它规格 5 预订 6 下次光顾 替代产品 ？ 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 4848 General Mills 干货生产厂 冷藏食品生产厂 Top 7/40% Top 7/15% 超市 客户不满意 丧失销售量 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 49 策略六策略六

33、促进信息在供应链之间的共享 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 50 供应链中信息流的障碍供应链中信息流的障碍 原料原料 供应商供应商 制造商制造商 批发商批发商零售零售 orders 产品流产品流 orders orders 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 51 Consumer Sales at Retailer 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 Consumer

34、demand Retailers Orders to Wholesaler 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 Retailer Order Wholesalers Orders to Manufacturer 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 Wholesaler

35、 Order Manufacturers Orders with Supplier 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 Manufacturer Order 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 52 牛鞭效应对供应链管理的影响牛鞭效应对供应链管理的影响 n引起不必要库存，一方面积压了大量资金；另一方面，又由于顾客需求 的不断变化而面临库存过期贬值的风险。 n制造商的生产平稳性差，导致生产成本的增加。 n缺货,不能有效地满足客户的需求，因而供

36、应链的效率低、竞争力不高。 n制造商设计的生产能力大于实际的需求，是造成生产能力利用率低下的 原因之一。 babyparentsretailer wholesaler 3M 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 53 巴里勒的准时制配送 面粉厂其他原料 布雷班迪厂卡利亚里厂其他生产工厂 南方物流中心北方物流中心 分销商自营仓库 超市杂货店 顾客顾客顾客 顾客 分销商自营仓库 超市杂货店 顾客顾客顾客顾客 周采购量、销量、缺货率 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 54 不根据分销商的订单发货。 由Barilla来负责安排送货计划 。 分销商

37、每天提供前一天从仓库向零售商的发货信息， 以及各种产品目前的库存等资料。Barilla检查所有 的数据，进行预测并作出补货决策。 JITD计划 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 55 策略七策略七优化供应链管理的业务流程 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 56 采购部采购订单供应商 采购订单 财务部 入库单 货物 仓库 发票 付款 采购部采购订单供应商 采购订单 货物 仓库 电子付款 中央数据库 收货确认 财务部 应付帐款部门员工 从500人减少到125人 业务流程优化业务流程优化 从客户的需求出发对业务流程流程的 根本根本的再思考和

38、彻底彻底的重设计，以便 在成本、质量、服务、速度关键绩效 指标方面获得戏剧性戏剧性的改善。 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 57 流程诊断流程诊断 q什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，需要在哪些地方作出改 进？ q现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅 仅是流程本身的问题？ q现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的结果？ 重组方法重组方法 q风险低 q成功率高 q增值效果不明显 q变革彻底，增值效果显著 q获取巨大竞争优势 q风险高 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 58 设计设计原原则则 强调顾客

39、满意强调顾客满意 删除不必要不增值删除不必要不增值 的工作过程的工作过程 职责完整性原则职责完整性原则 减少交接次数减少交接次数 串行工作尽量并行串行工作尽量并行 化化 利用信息技术减少利用信息技术减少 手工工作量手工工作量 流程设计流程设计 转变促成转变促成 流程设计流程设计 绩效管理绩效管理 组织架构组织架构 寻找出最利寻找出最利 于流程管理于流程管理 的组织形式的组织形式 以客户以客户 满意为中心满意为中心 使每一位参与使每一位参与 者都能适应流者都能适应流 程的转变程的转变 激发出流程改激发出流程改 进的最大绩效进的最大绩效 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应

40、链 59 电脑室 是 验收进仓单3联 和临进单1联 否 是 临进单2联 收货员 a)清点数量,外观检查 综合员 a)查找采购预报 有预报？ 到货 综合员 a)打印验收进仓 单3联 b)保留1联临进 单 综合员 a)联系采购，补 发进仓预报 验收员 a)校对验收进仓单和 临进单 b)验收商品 A1 合格？ 收货员 a)拒收来货 验收组收货组 b)开临进单2联 c)签回单 否 进货流程进货流程 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 60 帐务组保管组验收组电脑室 验收进仓单1、3 联 进 仓 单 第 1 联 进仓单1联 药品进仓验收联系单 (4) 验 收 进 仓单第1 联

41、 是 保管员 a)安排仓位 b)保留验收进仓单 第3联 c)搬运入库 否 质 量 合 格? 搬运员 a)送入待验区 A1 验收员 a)按实际数量填写 验收进仓单 b)保留验收进仓单 第2联和临进单 综合员 a)输入系统入库信息 b)等待采购确认后打 印商品进仓单4联 c)进仓单3联给采购 进仓单1联 保管员 a)填写商品库存卡 验收员 a)填写进仓验收联 系单(4) b)交由主管签字 验收主管 a)转交采购部 帐务员 a)留存进仓单 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 战略物流管理与供应链 61 策略八策略八加强供应链绩效管理，持续改进 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通

42、大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰 战略物流管理与供应链 62 62 供应链标杆管理 n先确定供应链的绩效指标，然后将其与领先 企业的供应链管理相比较，比较和分析两者 之间的绩效差距，并通过变革流程等改进措 施来达到改善绩效、缩短差距的目的。 n是以一种系统化、结构化的方式来寻找最佳 实践的典范，并将其作为学习对象，吸取对 方先进经验的过程。 n标杆管理确定的目标或来自于同行业最好水 平、或来自竞争对手、或是来自于企业集团 内业绩最好的部门，是已经实现了的目标 n是一个主动的比、学、赶、超的过程。 供应链标杆管理的程序 n确定标杆管理的主题 n确定标杆管理的对象和内容 n资料收集和调查 n分析比较，找出差