员工绩效考核手册(上(1)

1、宁波集团有限公司员工绩效考核手册第一章总则11. 1绩效考核意义11. 2绩效考核原则 11. 3考核组织21. 4考核对象21. 5绩效考核周期21. 6考核关系3第二章绩效考核内容 42. 1绩效考核体系综述 42. 2绩效考核指标4第三章绩效考核体系细分6第一节个人绩效考核63. 1业绩考核63. 1 . 1 总述63. 1 . 2个人业绩考核方式 63. 1 . 3责任中心业绩考核方式 73. 2能力考核73. 2. 1 总述73. 2 . 2能力考核方式73 . 3态度考核83 . 3 . 1 总述83 . 3 . 2态度考核方式 8第二节 各级员工的绩效考核 83 . 4高层管理人

2、员绩效考核 83 . 4 . 1高管范围界定83 . 4 . 2高管绩效考核方法 83 . 4 . 3高管绩效考核等级的确定 93 . 5责任中心负责人绩效考核 93 . 5 . 1责任中心负责人范围界定 93 . 5 . 2责任中心负责人考核方法 93 . 5 . 3责任中心负责人考核等级的确定 103 . 6普通员工绩效考核 113 . 6 . 1普通员工考核方法 113 . 6 . 2普通员工考核等级的确定 11第四章 绩效考核实施错误！未定义书签。4 . 1绩效考核人培训 错误！未定义书签。4 . 2绩效考核实施过程 错误！未定义书签。4 . 2 . 1季度绩效考核工作实施 错误！未定

3、义书签。4 . 2.2年度绩效考核工作实施 错误！未定义书签。4.3绩效考核偏差的避免 错误！未定义书签。第五章 绩效考核结果运用 错误！未定义书签。第一节 季度绩效考核结果运用 错误！未定义书签。5. 1员工业绩工资的发放 错误！未定义书签。第二节 年度绩效考核结果运用 错误！未定义书签。5. 2员工年度效益奖金的发放 错误！未定义书签。5. 3员工薪酬级别的调整 错误！未定义书签。5. 4员工职位变动 错误！未定义书签。5. 5员工培训 错误！未定义书签。第六章 绩效考核制度修订 错误！未定义书签。6. 1绩效考核修订内容 错误！未定义书签。6. 2绩效考核修订程序 错误！未定义书签。第七

4、章 绩效考核文件使用与保存 错误！未定义书签。7. 1绩效考核文件保存格式 错误！未定义书签。7. 2绩效考核文件分类编号 错误！未定义书签。7. 3绩效考核文件保存方法 错误！未定义书签。7. 4绩效考核文件查阅权限 错误！未定义书签。第八章 绩效考核申诉错误！未定义书签。8 1申诉条件错误！未定义书签。8 2申诉形式 错误！未定义书签。8 3申诉处理 错误！未定义书签。第九章 附则错误！未定义书签。附表1：绩效考核指标修订提案错误！未定义书签。附表2:绩效考核申诉表错误！未定义书签。第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的律 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的

5、考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质+绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应 的薪酬调整、职业发展等激励手段第二条绩效考核用途律了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献+优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据律 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工 作1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则+ 公开的原则：考核过程公开化、制度化* 客观

6、性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想律 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正+时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩1. 3考核组织第四条考核委员会+成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作+ 主任：总裁律 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理律 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核 过程中出现的争议的最终仲裁第五条企业管理部律

7、 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的改 进建议，在考核委员会审批后实施律配合人力资源部完成对员工个人的考核第六条人力资源部律 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进建 议，在考核委员会审批后实施律 配合企业管理部完成对责任中心的考核1. 4考核对象第七条员工+高管人员（包括副总裁、总监）；责任中心负责人；其他贝发员工+ 考核对象不包括以下员工：计件工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假 超过考核期1/5的员工1. 5绩效考核周期第八条员工绩效考核周期公司员工的绩效考核包括季度考核和年度考核 律 季度考核的周期为每个自然季

8、度 律年度考核的周期为每年1月1日至12月31日第九条员工绩效考核时间安排律 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成律 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为15个工作日；年度考核需在第二年1月份完成1. 6考核关系第十条各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下考核对象考核内容考核者考核组织者高管季度业绩考核考核委员会、总裁人力资源部年度业绩考核考核委员会、总裁人力资源部责任中心 负责人季度业绩考核考核委员会人力资源部年度业绩考核考核委员

9、会、直接上下级人力资源部普通员工季度业绩考核直接上级人力资源部年度业绩考核直接上级人力资源部第二章绩效考核内容2. 1绩效考核体系综述第十一条绩效考核体系定义律绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考 核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素*考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位第十二条绩效考核体系的结构针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：律 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据律 能力考核指

10、标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据律 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据律 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行2. 2绩效考核指标第十三条绩效考核指标定义+绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准第十四条绩效考核指标制定流程律 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划+ 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类 研究，获得绩效考核指标*由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过律绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发

11、展阶段以及岗位工作内容变化等实 际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核委员会根据公司下一年度的工作 重点进行修订第十五条绩效考核指标制定原则：+客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据律 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求+ 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上 寻求一致+可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求+相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改律 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公

12、司发展阶段产生新的变 化。第三章绩效考核体系细分第一节个人绩效考核3.1业绩考核3.1. 1总述第十六条业绩考核定义+业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容第十七条业绩考核内容+ 公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分， 不同类型的员工对应不同的业绩考核内容员工级别业绩考核内容高管人员个人业绩、责任中心业绩责任中心负责人责任中心业绩普通员工个人业绩3. 1. 2个人业绩考核方式律 高管人员季度个人业绩考核：在季度初制定本季度工作计划，到季度末高管人员就 工作计划完成情况向总裁汇报，由总裁确定

13、高管季度的个人业绩考核得分*高管人员年度个人业绩考核：年末时高管人员向考核委员会作年度工作述职，汇报 本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教 训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。考核委员会其他成员对年度述职打分（总裁打分占20%，其他共占80%）*普通员工季度个人业绩考核：在每年年初责任中心责任状确定之后，各责任中心负 责人根据公司对责任中心的要求，确定本责任中心员工各季度的重点工作、工作标准和工作成果；季度末，普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分，确定季度个人业绩考核得分律普通员工年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各季度业绩考

14、核得分的平均值3. 1. 3责任中心业绩考核方式第十八条 责任中心业绩考核方式参见宁波贝发集团有限公司责任中心考核手册3. 2能力考核3. 2. 1总述第十九条能力考核定义律能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定律公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5个核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化3. 2. 2能力考核方式第二十条 能力考核方式+考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出 的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位

15、其它员工的能力表现最 终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因 并举出代表性的例子*通过5项核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果律贝发公司各种能力打分依据详见宁波贝发集团有限公司年度能力考核指标说明3. 3态度考核3. 3. 1总述第二十一条态度考核定义+工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果*工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入3. 3. 2态度考核方

16、式第二十二条态度考核方式+考核人直接领导对被考核人进行态度考核， 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分*通过5项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果律 贝发公司各种态度打分依据详见宁波贝发集团有限公司年度态度考核指标说明第二节 各级员工的绩效考核3. 4高层管理人员绩效考核3. 4. 1高管范围界定第二十三条高层管理人员指：各副总裁、总监3. 4. 2高管绩效考核方法第二十四条高管人员绩效考核中业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩第二十五条高管绩效考核的周期与考核内容高管绩效考核分为季度考核与年度考核+高管人员的季度考核由两部

17、分组成：向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及高 管分管的责任中心季度考核结果+高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任中心年度考核，以 及高管人员能力考核，态度考核第二十六条 高管绩效考核各考核内容所占权重+ 季度考核中，季度工作计划完成情况占40%，分管责任中心业绩占60% ;即高管季度考核得分二季度工作计划完成情况得分X40% +分管责任中心季度考核得分平均值x 60%+ 年度考核中，年度工作述职40%，分管责任中心业绩占40%，能力考核占15%， 态度考核占5%;即高管年度考核得分=年度工作述职得分X 40% +分管责任中心 季度考核得分平均值X 40% +能力考核得分

18、X 15% +态度考核得分X 5%3. 4. 3高管绩效考核等级的确定 第二十七条 根据高管人员季度和年度考核得分，总裁确定各高管人员的考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为 S;考核得分列第二名的高管考核得分为 A;考核得分列最后一名的高管，总裁视情况给予 C或D;其他高管考核等级为B3. 5责任中心负责人绩效考核3. 5. 1责任中心负责人范围界定 第二十八条责任中心负责人指贝发集团各职能部门的经理副经理，生产分厂的厂长副厂长,以及分子公司的总经理和副总经理3. 5. 2责任中心负责人考核方法第二十九条 责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核第三十条 责任中心负责人

19、绩效考核的周期与考核内容责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核律 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核+ 责任中心负责人年度考核由三部分组成：负责责任中心年度考核，以及能力考核， 态度考核第三 条 责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重+ 季度考核中，负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核得分；即责任中 心负责人季度考核得分=负责的责任中心季度考核得分+年度考核中，责任中心正职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权重 为75: 15: 10;责任中心副职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权 重为 70: 20: 103. 5. 3责任中

20、心负责人考核等级的确定 第三十二条责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级 第三十三条责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系如下:责任中心负责人考核等级SABCD责任 中心 考核 等级SABCD注：如上图若某责任中心考核等级为A，则该责任中心负责人的考核等级为S或A3. 6普通员工绩效考核3. 6. 1普通员工考核方法第三十四条普通员工绩效考核的周期与考核内容普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核律普通员工季度考核主要进行个人业绩考核 +普通员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核第三十五条普通员工年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重员工类别员工分类定义业绩权重能力权重态度权重生产管理类生产分厂的员工，生产支持部门（米购部、 物流部、设备部、品管部）的员工70%20 %10 %研发技术类研发部门的设计人员、技术人员60%30 %10 %纯支持类研发部门的其他管理人员和员工，其他部