华理-项目管理知识点

1、第一章 项目管理概述1.1 项目管理的发展历程1.1.1 古代项目关了的认识和事件1.1.2 现代项目管理的发展历程 （20c80s 以前、以后）1.1.3 项目管理组织 的发展IPMA 国际项目管理协会 （ IPMP、ICB）、PMI 美国项目管理协 会（PMBOK、PMP）、PMRC中国项目管理研究会1.1.4 我国项目管理发展历程1.2 项目1.2.1 概念（ , ）1.2.2 项目的特征（目的性、风险性、独特性、过程性、一次性、制约性）1.2.3 项目的分类封闭性项目和开放性项目业务项目和自我开发项目 企业、政府和非营利机构的项目 公共项目和私营项目项目组合、项目群和项目1.2.4 项

2、目和运营的不同根本目的和作用不同二者之间的相互关系结果和回收模式不同工作性质与内容不同环境与方式不同组织管理不同1.3 项目管理1.3.1 项目管理的定义在PMBOK中，项目管理被定义为：“将知识、技能、手段和技术应用于项目的活动之中，以达到项目的要求。 ” 项目管理的 根本目的 是满足或超越项目有关各方对项目的 需求与期望。项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开 展各种管理活动。1.3.2 项目利益相关者项目业主或发起人项目的客户或用户项目实施组织项目经理项目团队其它利益相关者 （政府、供应商、银行、市民、公共社团等）1.3.3 项目管理与日常运营管理的不同管理的对象不同管理的

3、原理不同管理的方法不同管理目标不同管理内容不同管理的周期不同1.4 项目过程与项目管理过程1.4.1 项目生命周期（1）项目定义与决策阶段（启动） 分析和识别项目的机遇与需求 给出项目提案或项目建议书 开展项目可行性研究并做出项目决策（投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究）（2）项目计划和设计阶段（规划）（3）项目实施与控制阶段（执行）项目控制标准的制定项目实施工作的开展项目实施中的指挥、调度与协调项目实施工作的绩效度量与报告 项目实施中的纠偏行动（4）项目完工与交付阶段（结束）1.4.2 项目管理过程项目管理过程的划分：启动过程、规划过程、执行过程、控 制过程、结束过程项目管理过程组

4、（ , ）1.5 现代项目管理知识体系1.5.1 ICB 知识体系1.5.2 PMBOK 知识体系1.5.3 中国项目管理知识体系（ C-PMBOK）第二章 项目范围管理1. 概述1.1 项目范围1.2 范围管理1.3 项目范围管理的主要工作2. 项目范围规划2.1 项目范围规范的内容2.1.1 项目范围管理计划的制定2.1.2 项目范围管理方法的规定2.2 项目范围管理计划的依据2.2.1 项目初始范围决策的结果项目章程为满足客户、 赞助人及其他利益相关者的要求、 愿望与期望 而提出的要求 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明 项目目的或上马项目的理由委派的项目经理与权限级别总体里程

5、碑进度表利益相关者的影响职能组织及其参与组织环境与外部假设和制约因素 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率 总体预算项目初步 范围说明书项目的其他管理计划2.2.2 其他有关项目范围管理的信息3. 项目范围定义3.1 项目范围定义的内容和依据3.1.1 项目范围定义工作的内容项目产出物范围的定义 项目工作范围的定义 3.1.2 项目范围定义工作的依据 项目至此时已有的各种文件 项目范围定义中搜集的信息3.2 项目范围定义的方法3.2.1 项目产出物范围的定义方法 产出物分解法、专家法3.2.2 项目工作范围的定义方法 项目工作备选方案法、专家法3.3 项目范围定义的结果3.3.1 详细的项

6、目范围说明书表2-1范围说明书示例项目名称某:市住房现状调查项目委托人某1国际金融组织客户同1上目的、使用和愿景说 根 明据调查结果决定是否给予贷款目标在-4个月内，取得委托人要求的各种数据，并写出制约因素熟悉该领域的人员不足，当地居民不愿配合预算5万元人民币要求使用的资源某高校师生4名应交付成果调列 住1查报告（简要介绍本市国民经济、社会、人口的1出调查对象的家庭构成、收入、现有住房面积、 条件的愿望和能力等）项目阶段和里程碑第设第第结第提第改；一阶段（2005年4月1日4月14日）：查阅有关 :计调查提纲，分配任务；二阶段（2005年4月15日5月15日）：现场调 三阶段（2005年5月1

7、6日6月15日）：整理分 i果，撰写调查报告初稿；四阶段（2005年6月16日7月10日）：由委托丿 :出修改意见；五阶段（2005年7月11日31日）:根据审查结调查报告，完成报告终稿项目风险该市资料可能不全，可能难以取得当地居民的支持项目人员配备：角色某 和责任31教授任组长，制定项目计划和调查方案审查和修改 名研究生负责市场调查，整理调查结果，撰写报3.3.2项目范围管理计划更新4. 项目工作分解4.1项目工作分解的主要依据范围说明书制约因素假设条件其他项目计划结果历史资料4.2项目范围定义的方法4.2.1工作分解技术工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS

8、）的类型：树形图、列表图制定WBS的原则：一个单位任务只能出现在WBS中的一个地方；下一级各项工作之和对于其上级来说是必要充分的；每个工作、任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排；WBS中每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作由多人来完成；WBS定义的工作必须与实际的执行过程相一致；项目组成员应该参与 WBS的制定，确保人员对项目作业一致理 解和对项目的参与性；每一个 WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围；WBS还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。责任分配矩阵：责任分配矩阵(Responsibility AllocationMatrix,RAM)是一个

9、项目人力资源计划工具。它将工作任务分配落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并表明其角色、职责和工作关系的矩形图形表2-2 MD项目主要工作的责任分配矩阵项目设经理经计采购理经理控制施经理经工安全理经理质量合经理纟同 专业设 $理 负责七计 人 O L 匚 匚 P匚 : :匚 : :匚 : :匚匚 kOO匚 k OO匚 LjojO匚 口 oO匚 boO匚 :口O匚 L oO匚 boO匚 ko 1O匚C)CJoO匚 : 匚注：负责 O参与 监督 口支持 批准责任分配矩阵的作用：各部门或人员清楚地知道自己所负责的工作；出现问题之后，避免出现推卸责任、扯皮现象；有助于为各项任务分配最适当的人选(工

10、作经验、教育背景、执业资格、兴趣爱好、年龄性别等)，提高工作效率；有助于项目经理从宏观上把握工作的分配是否平衡。WBS的应用：WBS-工作分解结构OBS-组织分解结构CBS-成本分解结构RBS-资源分解结构RBS-风险分解结构WBS- OBS责任矩阵WBS- CBS帐户（科目）矩阵WBS- RBS资源矩阵WBS- RBS风险矩阵项目分解结构：农II口中A11ti实 nLL j1IS R ss I4.2.2工作分解结构模板4.3项目工作分解的结果4.3.1 项目工作分解结构4.3.2 项目工作分解结构字典5. 项目范围确认5.1项目范围确认的概念项目范围确认是指项目相关利益者对于界定的项目工作范

11、围和实施结 果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。5.2项目范围确认依据项目的各种文件项目的各种信息项目范围界定的结果项目实施工作的结果5.3项目范围确认的方法和技术5.3.1 项目范围界定结果的核验清单法项目范围定义文件的核检清单项目工作分解结构文件的核检清单5.3.2 项目范围实施结果的检验单法项目产出物的检验方法项目可交付物的检验方法6. 项目范围控制第三章.项目时间管理1. 项目时间管理概述项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。2. 项目活动定义2.1 项目活动定义的概念、依据2.2 项目活动定义的方法 头脑风暴法、项目活动分解法、项目活动分解平台法（原型法）

12、2.3 项目活动定义的结果 项目活动清单 活动属性 里程碑清单 更新后的项目工作分解结构3. 项目活动排序3.1 项目活动排序的概念3.2 项目活动排序的依据 项目活动清单和属性 项目产出物的说明与描述 项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的人为依存关系 项目活动的外部依存关系 项目活动的约束条件 项目活动的假设前提条件3.3 项目活动排序的方法 顺序图法 箭线图法4. 项目活动持续时间估算4.1 项目活动持续时间估算的概念 项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行 估算的工作。4.2 项目活动持续时间估算的主要依据 项目活动清单； 项目的约束和假设条件； 项目资源的

13、数量要求； 项目资源的质量要求； 项目产品的质量要求； 项目工期的限制条件； 历史信息。4.3 项目活动持续时间估算方法 单一时间估计法 三点时间估计法4.4 网络图时间参数的计算4.4.1 活动最早开始时间和最早结束时间的计算4.4.2 活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算4.4.3 活动时差的计算5. 项目工期计划制定5.1 项目工期计划制定的概念项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时 间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完 成项目活动所需要的时间。5.2 项目工期计划制定的依据 项目网络图 项目活动工期估算文件 项目资源需求与共享说明 项目

14、作业制度安排 项目作业的各种约束条件 项目活动的提前或滞后要求5.3 制定项目工期计划的要求 运用科学的项目进度计划编制方法。 大型、复杂、工期长的项目要分期、分段编制。 进度计划应与费用、质量等目标相协调。 应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合 性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键 路径。 在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时， 他们还应参与制订进度计划。 应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经 其认可。5.4 制定项目工期计划的方法 甘特图（ GC） 关键路径 法（ CPM） 计划评审技术（

15、 PERT） 图示评审技术（ GERT）5.5 项目工期计划制定工作的结果 项目工期计划书表3-6设计进度计划表任务编号任务名称（工期工作日）f始时间完成时间基础设计DD0080基础设计启动22)10-06-162010-06DD0100总图专业设计51 d2)10-06-182010-08工艺专业设计DD0150P&ID流程图编制51 d2010-06-182010-08DD0175设备一览表编制50 d2010-06-212010-08DD0200管道一览表编制51 d2)10-06-182010-08管道专业设计DD0250初版设备布置图编制51 d2010-06-182010-08DD

16、0275主要工艺管道布置图编制:25 d2)10-07-262010-08DD0300管道材料请购文件编制5 d2010-08-022010-085 55 55 55 55 5项目工期计划书项目工期计划书的支持细节项目工期管理的计划安排更新后的项目资源需求5.6项目进度计划的优化初始网络计划算出的总工期不一定与所要求的工期（例如合同工期）一致,这就需要对网络计划进行调整，以使计算工期与要求工期一致，这个调 整的过程就称为工期优化，即项目进度计划优化。5.6.1 在不增加资源的前提下压缩工期一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部

17、的资源分配，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时 间，从而达到缩短总工期的目的。5.6.2 压缩关键活动确定初始网络计划的计算工期；将计算工期与指令工期进行比较，求得需要缩短的时间；压缩关键线路重新计算，得到新的计算工期。5.6.3 工期一费用优化法要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。为了减少因压缩工期而增加的费用，必须按费用变化率由小到大进行压缩。6. 项目工期计划的控制6.1项目工期计划控制的概念项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所 进行的管理工作。6.2 项目工期计划控制的依据 项目工期计划文件 项目工期计划实施情

18、况报告 项目工期变更的请求 项目工期管理的计划安排6.3 项目工期计划控制的方法 列表比较法 横道图比较法 前锋线比较法S曲线比较法6.4 项目工期计划控制工作的结果 更新后的项目工期计划 项目工期计划控制中所采取的纠偏措施 可供吸取的经验教训 项目工期计划实施情况的改进第四章 项目费用管理1. 项目费用管理的概念1.1 项目费用的概念及构成 项目费用是指项目形成过程中所耗费的各种费用的总和。 包括：定义与决策费用、项目设计费用、项目获取费用、项目实施费用1.2 项目费用管理的概念 项目费用管理是指为了保证项目实际发生的费用不超过项目预算而开 展的项目资源计划、项目费用估算、项目预算编制和项目

19、费用控制等一 系列管理活动。2. 项目资源计划2.1 项目资源计划的概念 项目资源包括项目实施过程中的资金、人力、设备、材料、能源以及各 种设施等。 项目资源是项目顺利而有效实施的重要保证，是关系到项目的成本、质 量和工期等项目目标实现的重要条件。 项目资源计划是对项目实施过程中所需的各种资源事先所作的各种安 排。 即决策项目需要什么资源、需要多少、什么时间需要、需要什么质量的 资源，是对项目所需要的资源进行的管理和控制活动2.2 项目资源计划编制的依据 工作分解结构、项目范围计划、项目进度计划、项目资源描述、历史资 料、资源库信息、组织方针和政策2.3 资源计划编制的方法 专家判断法、头脑风

20、暴法、资料统计法、数学模型2.4 资源计划的工具 资源计划矩阵 项目资源数据表资源甘特图资源负荷图2.5 项目资源计划的输出结果 资源计划说明书的内容 项目资源说明书的编制原则3. 项目费用估算3.1 项目费用估算的概念和 类型 项目费用估算是根据项目资源需求计划和所需各种资源的价格信息，估 算和确定项目各种活动的费用和整个项目总费用的管理工作。 一般包括初步估算、控制估算和最终估算等3.2 项目费用估算的依据3.3 项目费用估算的方法4. 项目费用预算5. 项目费用控制5.1 项目费用控制的概念5.2 项目费用控制的依据5.3 项目费用控制的方法（1）挣值法： 挣值是一个用计划价值量来表示在给定时间内已完成的实际作业量的一个 中间变量。挣值=实际完成的工作量x已完成工作量的计划成本挣值计算方法：收集每个工作包的完工比率（percent complete）,然后乘以该工作包的TBC总预算成本）。（2）三个基本参数计划工作量的预算费用（BCWS ）表示按照预算价格和预算工作