工作分析与工作设计

1、模块一,模块一 工作分析与工作设计,管理学院 工商管理教研室,本讲主要内容,学习目标,知识目标：掌握工作分析的核心概念、内容、程序、方法； 能力目标：会使用观察法、日志法、访谈法进行工作分析 情感目标：认识工作分析的重要性；热爱人力资源管理工作,工作分析在人力资源管理工作中的地位,1.1 工作分析概述,下面是一篇工作日记，请大家快速浏览并写下（总结出）与人力资源经理工作有关的词汇，看你最多能写多少个？ 职业日记： 人力资源经理的一天,接电话 查收并回复电子邮件 解释公司的休假制度咨询 面试 定下的洽谈室 研究应聘者的简历 审阅面试方案 、敲定面试时间 面试准备 判定这个应聘者是否符合职位要求

2、了解企业文化按时上下班 处理绩效考核申诉 与员工谈话 确定培训需求 培训制度 工资奖金 加班制度 帮助员工进行职业生涯发展计划 确定培训预算 向下属布置工作 培训专员确定培训计划 选择培训合作公司 下班前，整理了一下今天的工作结果，同时写下了明天要做的几件重要事情：1、上午和招聘主管一起与一家新的猎头公司见面，洽谈可能的合作。2、和平安保险公司的业务主管商定确认员工下一年度的安全保险条款。3、下午参加公司的部门经理例会，沟通和了解各部门的运营情况。4、检查一下培训专员组织的新员工培训进展情况。,课堂设计,第一遍阅读 大约4分钟 第二遍研读 大约6分钟 大家讨论 5分钟 提问至少2位同学，共约

3、3分钟 归纳总结约2分钟 共计20分钟,请大家看看你们所写的内容，基本上都与工作内容有关，我们容易忽略与任职者有关的词汇，这些工作内容的强度很大，工作压力很大，不是说每一个人都能够胜任的。请看：,与任职者有关的词汇,互问早安、精神百倍、不敢丝毫懈怠、预先、不打无预备之仗 、需要做足功课 、负责面试的人也不轻松 、每个人都有自己的特点 、结果在我意料之中 、中午吃饭的时候是最开心的时候（有时候和公司同事聚在一起，有吃有聊；有时候约了朋友到公司四周吃商务餐，也很开心，惟一美中不足是中午休息时间比较短）、他们的心情我很理解 、自己也在不断经历的过程中逐渐成熟 、天天累得直不起腰 、安慰自己 、在私人

4、时间里，尽量让自己放松，以便有足够的精力来面对新的挑战,大家所做的就是工作分析。 如果我们按照工作分析的专业工具进行提炼、汇总、检验，就形成了我们工作分析的成果性文件，工作说明书。 这种工作分析的方法我们称为工作日志法，就是通过研究工作日志进行工作分析。这是被分析岗位的岗位持有人其中一天的工作情况，还有一些工作任务没有提到，实际操作时我们就需要更多天的工作日志，才能够获取到我们全部的信息。,工作说明书,工作描述（JD,Job Description） “某一职位是做什么事情的?” 工作的内容是什么？ 工作规范（Job Specification） “什么样的人来做这些事情最适合?” 雇佣什么样

5、的人从事该工作？ 工作分析：挖掘与工作有关信息的活动。,工作描述,（1）工作名称：职务名称、代号 （2）工作内容：规定从事的任务 （3）工作职责（任务的边界）：任务范围、工作责任大小、重要程度 （4）工作关系（与其他人的正式工作关系）：监督、请示、汇报、协作的 数量与程度 与上级：请示、报告、被监督 与同级：协作 与下级：分配、监督、指导,工作描述,（5）工作权限：对于每一项工作务，不同岗位都有自己的角色（即：“权”和“限” ）。如：某项工作，必有其执行者、协助者以及管控者、考核者等等，其中的执行、协助、管控、考核就是对权限恰如其分的表达 （6）工作条件； 劳动强度（状态）：紧张程度、劳动负荷

6、、工时、姿势、工作班制 劳动环境：噪音、温度、湿度、光照强度、空气中的含尘量、工作危险性 （7）劳动资料；资金、设备、仪器仪表、工具器具、原材料的使用、保管 （8）待遇：薪酬、福利、晋升、工作季节性变动、进修机会,工作规范,（1）一般要求：年龄、性别、知识、经验 （2）生理要求：身高、体重、健康状况、身体耐性、手指灵活性、腿部力量、器官灵敏度 （3）心理要求：观察、记忆、思考、解决问题、语言表达、人际交往、应变能力等各种能力,工作说明书,工作说明书模板 工作说明书-人力资源管理类 相关概念辨析 工作说明书 工作清单 岗位职责,1.2 工作分析常见术语,（一）要素。所谓要素是指一项操作或者动作，

7、是工作活动中不可再分的最小单位。,金 鱼 折 花 动 作 分 解 图,（二）任务。它是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。折花任务。 （三）职责。它是指个人在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。折花、摆放、折纸领取等。 （四）职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。可以决定折纸采购的质地、花样等。 （五）职位，即岗位。组织要求岗位持有人的责任以及组织赋予个人的权力的总和。 -职责和职权共同构成职位。,（六）职务，即工作。它是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。,旅行社职务图,（七）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,（十）职组：工作性质相近的

8、若干职系综合而成为职组。教师与技术员构成技术职组。,（八）职级工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,（九）职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,（十一）职业。它是指不同时期、不同组织中工作性质类似的职务的总和。,（十二）职业生涯。个人一生中经历的一系列职位、职务或职业的总称。职业生涯树,职业生涯树,1.3 什么情况下需要做工作分析,1建立一个新的组织，新的组织由于目标分解，组织设计和人员招聘需要做工作分析 2由于战略调整，业务发展，使工作内容，工作性质发生变化，需要进行工作分析 3企业由于技术创新

9、，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。,1.4 人力资源管理实践常用文件展示,职级职等图浏览,职位等级架构及标准,某酒店职系职等图,1.5 工作分析的程序,一、准备阶段,1确定工作分析的目的 和用途。 2成立工作分析小组。 3对工作分析人员进行 培训。 4做好其他必要的准备。,二、调查阶段 1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 3搜集工作的背景资料 4搜集职位的相关信息。,三、分析阶段 1整理资料 2审查资料 3分析资料,四、完成阶段 1编写工作说明书 2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和

10、存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 3将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。,1.6 工作分析信息收集的主要方法,工作实践法 观察法 访谈法 问卷调查法 关键事件法,工作实践法, 工作分析人员亲自从事所需研究的工作 优 点： 可以准确地了解工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求 适 用： 适用于短期内可以掌握的工作。 缺 点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作如：飞行员、脑外科医生、战地记者,直接观察法, 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求. 缺 点： 不适用

11、于脑力劳动成分较高的知识类工作、 处理紧急情况的间歇性工作 可能影响被观察者工作 需要准备详细的观察提纲 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作 要求工作活动比较外化、稳定 如，前厅服务员、客房服务员等。,被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 什么时候开始正式工作？ 上午工作多少小时？ 上午休息几次？ 第一次休息时间从 ？到？。 第二次休息时间从？到？。 上午完成产品多少件？ 平均多少时间完成一件产品？ 与同事交谈几次？ 每次交谈约几分钟？ 室内温度多少度？ 抽烟几只？ 喝水几次？ 什么时候开始午休？ 出了多少次品？ 搬

12、了多少原材料？ 噪音分贝是多少？,访谈法及其类型, 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 （让最有发言权的员工表达！）。 主要类型： 个别访谈法 工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。,访谈法的优缺点,优点 一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；是对问卷调查法的最好补充 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； 方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系； 缺点 打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; 可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真（

13、员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。） 费时费力 不能作为工作分析的唯一方法,成功访谈要点,预先准备访谈提纲； 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因） 访谈中应该避免使用生僻的专业词汇 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 访谈者只能接受信息 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 如果工作不是每天都相

14、同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业知识？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？,问卷调查法,通过员工所填写的标准化问卷了解其工作任务、职责、环境等方面的信息，适用 于样本数量较大的工作, 优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人

15、力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 结构化的调查资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，所提问题可能部分地不为员工理解 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,关键事件法,工作分析人员、本岗位人员、与本岗位有关的人员收集、整理能使某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件，对岗位的特征和要求进行分析、研究的方法。 主要应用于：绩效评价标准的建立、甄选标准的开发以及

16、培训员工,关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件 一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。它包含三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态

17、特点和静态特点，对每一事件的描述内容，包括导致事件发生的原因和背景、员工的特别有效或多余的行为、关键行为的后果、员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对其做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。,实战演练：打字员工作的关键事件,维度：工作准确、整洁的能力 关键事件： 查出信件、报告中显得不正确的地方，并改正； 书写每一侧都是对齐的稿件，看起来如印刷版； 检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址； 当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册； 不按常规将图表、信笺错误地归档； 由于粗心颠倒次序打错大小、位置及其他数据等关键信息； 某个字可能有误时，不去查字典； 产生打字错误

18、，以至于必须重新打字。,1.7 工作分析的评价,一般而言，组织工作划分越细，需要收集的信息也越详尽；工作间的差别和界限越要区分，成本也越高 灵活性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革需要对工作进行调整时，有较强的灵活性 成本收益分析 工作分析的效度，即分析结果的准确性 工作分析的信度，即不同分析人员对同一工作的分析所得到结果的一致性或同一工作分析人员在不同时间对同一工作分析所得到结果的一致性,1.8 工作分析应注意的问题,工作分析关注的是岗位而不是人； 工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设计关注是“工作应该怎样才能让任职者满意？” 岗位任职资格一般描述的是最低标准； 工作分析与工作研

19、究（动时研究）,2.1 工作设计的目的与意义,目的 说明工作如何做?如何做得更快更好?有效地达到企业目标 如何使工作者在工作中得到满足，激励 把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工 意义 工作设计直接影响员工的绩效（工作表现/工作满意感/员工的生理与心理健康） 工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整个组织的绩效,2.2 工作设计的时机选择,组织变革与组织结构重新设计 工作职责设计问题：重叠或空白点 工作量(负荷)设计问题 现有人员问题 在一定时期内难以达到工作规范要求 由于员工对现有岗位丧失兴趣或新鲜感而导致员工工作效率下降,2.3 工作

20、设计的内容,5.反馈,4.结果,2.工作职责 责任 权限 工作方法 信息沟通 协作要求,1.工作内容 工作的广度 工作的深度 工作的自主性 工作的完整性 工作的反馈,3.工作关系 领导 监督,A 工作绩效 数量 质量 效率 B 员工反应 满意感 缺勤率 离职率,2.4 工作设计的方法,传统的科学管理方法,工作简单化work Simplification 理论基础：劳动分工理论 劳动分工、降低成本、提高效率 科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究 流水作业生产线,传统的科学管理方法,通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序 工作专业化的特点 流水线的

21、节拍决定员工的工作速度 工作是极其简单的 对员工的技术要求程度低 每位员工只完成整个工作或成果的一部分 员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往 由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从,工作简单化的优缺点,优点： 将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率 对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用 标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行 缺点： 设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝 只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应,过度工作专业

22、化的缺陷,每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升 残次品率上升，产品质量下降 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂 缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失,人际关系设计方法,起源：霍桑实验研究与人际关系学派 具体方法 工作扩大化（job enlargement） 工作轮换（job rotation） 工作丰富化（job enrichment）,工作扩大化,内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类 特征评价 工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技

23、术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感 但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口 Herzberg批评工作扩大化是“0+0”,工作轮换,内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会 特征评价： 特点和优点 减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦 增强对公司不同职能的理解和认识 为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会 利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力,工作轮换,潜在的问题 初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重 培训成本 轮换的范围和组织有序 强制 VS 自愿 采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”