领导力构建与分析-人本管理.ppt

1、1,领导力构建与分析-人本管理,关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引 如何留住 如何激励,整合研究,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系,两个动力的驱动,自我,超我,企 业 目 标,行 为,管理体系,管理制度,文化理念,重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”； 单纯物

2、质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”； 新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性,实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的管理环境 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上 注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发 最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展,重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题,1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么

3、人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定,二）基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲,第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下， 制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制 “管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,人本管理体系（一）制度与文化的关系,企业理念与价值观体系

4、,员工理念与价值观体系,典型人物和典型事件,管理制度,员工行为,一）人力资源管理管理的体系构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,人本管理理论的应用技术,一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？ 三、如何提高领导艺术？ 四、人力资源管理的五大核心技术,企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机,需

5、要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力,2）得到员工能力的条件,权力=钥匙 需要=密码,员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系,通过相互利用 达到共同发展,2）关于职工主人翁精神,岗位 股份制公司,老板,资金,利润,员工,知识 经验 技能,每位员工都是他（她）所在岗位的主人,什么人应该慎重使用,慎用 或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同,我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载htt

6、p:/,什么人应该重点激励,素质,积极性,重点激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励,我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载http:/,什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可,我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载http:/,什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进

7、行系统或针对性培训,人本理念与领导艺术,一）一个理念 （二）两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工个人发展空间 （三）三个任务 1、制定目标 2、制定规范 3、用人 （四）四个素质 1、智商 2、情商 3、逆境商 4、生命商,五）五个影响力 1、强制权 2、奖励权 3、法定权 4、专长 5、品德,诊断自己的领导艺术,1、你整天很忙吗？ 2、你忙的事都非要亲自干才行吗？ 3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？ 4、你尝试过授权吗？ 5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？ 6、你想过如果这样会出什么问题吗？ 7、你产生过“倒打工”的感觉吗？ 8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？

8、 9、对此类现象你已经习以为常了吗？ 10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗,一个理念与两个目标,一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观 两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间,领导者的三大任务,领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为 1、制定组织目标 战略目标提供组织和下属决策的价值标准； 战术目标战略实施的具体阶段性目标； 2、制定组织规范和处理例外 3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿； 人适其事，事得其人 用人+培养人 案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮,领导者的三个素质,一般素质-成功商数 可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商

9、、生命商 前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础 其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会,成功商数,外智力：知识、经验、技能 想象力、推理力、思考力、洞察力、 智商 内智力： 注意力、记忆力、观察力、理解力 内省力、创造力 乐群性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 成功商数 情商 敏感性 怀疑性 幻想性 事故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性 信念、自信心、意志力 逆境商 容挫力、乐观性,知识素质,飞机型”知识结构,领导者的经验,领导经验,直接经验,间接经验,自己成功的经验,自己失败的教训,研究古今中外成功或

10、失败案例,自己熟悉的人成功或失败案例,文学、影视作品中的相关案例,成功领导者善于总结各种相关经验,经验是积累出来的； 只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长； 对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长； 一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！ 你善于总结吗？ 善于学习吗？ 你的经验与年龄增长同步吗,如何总结经验,从自己最成功管理行为中总结经验； 从自己最失败的管理行为中总结教训 从著名的成功案例中学习经验和教训 从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训； 从文学作品描述的相关案例中学习经验教训； 从电影、电视塑造的人物经历中学习

11、经验,能力素质,专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、 经验 领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励 管理协调能力：纵向协调与横向协调 能力 人际关系能力：黄金定律与白金法则 公共关系能力：一般公关与特殊公关 学 习 能 力：学习新知识、新技能的能力,关于专业能力,1、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的操 作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的 展开； 2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要 求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不 要完全外行。 3、 有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行 的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技 能，提

12、高专业素质。 4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足,领导者的双重身份,1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。 2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部 就是领导者。 3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对 车间领导的效 果。所以，一定的领导能力是成功管 理者必备素质。 3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要 表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协 调,关于人际关系能力,1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金法则。 2、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎样 对人”； 3、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样对他”。 4、活用两大原则

13、，处理人际关系将无往不胜,关于公关与学习能力,1、公共关系能力：公关的实质是主动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力称为公关能力。 2、较强的学习能力是获得知识、经验， 提高能力，自我超越的基础,二）领导者的五大权威影响能力,领导,领导者,被领导者,环境,权威,责任,服务,权力,威望,强制权,奖励权,法定权,专长,品德,1、强制权1）作用机制,强 制 权：能使人发生非自愿行 为的影响力。 心理基础：惧怕心理害怕利益 或机会被剥夺导致需 要受到损害。 行 为：顺从行为 行为目的：躲避惩罚，而非干好 工作。 行为绩效：就低不就高。 行为特征：被动、消极,2）适度运用强制权,1、人只要受到强制，事 实

14、上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”； 2、两害相权取其轻； 3、强制权有效的条件是： 损害1 损害2 4、当损害1损害2时，强制 权失效； 5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的,顺从,不顺从,惩罚,违心,损害1,损害2,强制权,度,2、奖励权1）作用机制,奖 励 权：能使人发生追随行 为的影响力。 心理基础：期望心理 行 为：追随行为 行为目的：获得奖励 行为绩效：就高不就低 行为特点：主动、积极,2）巧妙运用奖励权,领导者,奖励和重用满足组织目标需要的人,奖励和重用满足自己情感需要的人,关注组织目标的人追随,善于奉承“拍马”者追随,理性,情感,3、法定权1）作用

15、机制,法 定 权：使人发生角色行为的影响力； 心理基础：承认心理 行 为：角色行为 行为目的：维护角色规范 行为目标：完成角色目标 特 点：自然,4、专长,与职务无关，由个人素质决定的影响力； 专长：因专业素质较高而具有的专业影响力,5、品德,品德：因品德素质高而具有的人格慑服力； 威望=专长+品德,海尔管理三步曲的实践,1）质量管理体系； 2）市场创新体系； 3）营销创新体系； 4）现场管理体系； 5）人力资源管理体系； 6）战略管理体系； 7）企业文化体系,1）质量管理三步曲1,1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的 产品就是废品” 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模

16、、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉,1）质量管理三步曲2,2、案例：“砸冰箱”之后 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将

17、理念外化为制度，构造成机制,1）质量管理三步曲3,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中： 1、我这个岗位有质量隐患吗？ 2、我的工作会对质量造成什么影响？ 3、我的工作会影响谁？ 4、谁的工作会影响我？ 5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量,1）质量管理三步曲4,3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷

18、”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸,2）市场创新三步曲1,第一步：提出市场创新理念： 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念： 1、“创造需求，引导消费” “自己做个蛋糕自己吃” “只有疲软的产品，没有疲软的市场” “只有淡季思想，没有淡季市场” “顾客的难题就是开发的课题,

19、2）市场创新三步曲2,第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮,2）市场创新三步曲3,第三部：构造机制 1、产品开发项目管理制 2、成活产品技术入股分红奖励制

20、按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立,3）营销创新三步曲1,第一步：提出营销理念 1、“顾客永远是对的” 2、“先卖信誉、后卖产品” 3、“真诚到永远” 但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导,3）营销创新三步曲1,第二步：冰箱说明书事件 1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨” 2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第