宇通流程再造案例不要指望一次把流程做完美

1、宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美年报显示， 在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流元位列第三， 而在此前的年， 其每股经营型现金流不到元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。年， 宇通集团销售收入亿元， 比上年增长， 而存货的周转天数由去年初的多天下降到不到天，公司存货也因此下降了。历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企

2、业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例不要指望一次把流程做完美宇通企业集团流程再造案例。什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？年月， 在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序， 被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。 为了保证本单位的生产进度， 领料员动用了私人关系， 另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料“好心”没有好 没有人 售 先、生 先 不， “灵活”在快速成 的 程中成 企 行 的部分 ， 种灵活不 出 在 料的 工中，也出 在管理人 甚至是 有 管 任

3、的管理人 中。面 繁复 的 ， 在 巨大的信 和可能存在管理漏洞的 面前，一位“好心的管理者”在“一切服 于 售”的思想指 下 ：“再 没有 售 ，再 不能 售” ， 人 工作很不容易，到手的 决不能 了，他 的 尽快确 ， 当以最快速度 完，于是放松了必要的 但从年月开始， 工 ， 种“灵活”正被来自公司上 的力量控制。部分工作人 因工作失 被免 或 离工作 位，一些 工 ， 这些人大都是公 的“好人”啊，有一 公 的“好心”， 什么好心就没有好 呢？“那些好心人解决 的 法正是 方逃避 任的 做法，双方看似配合默契， 掩盖了工作中的主要矛盾和 。”宇通企 集 副 裁兼 及运 叶照友 ， 部

4、 的 能 是 立并分工 作的，包括 和生 采 部 、 与生 部 、 售与售后部 、技 与市 部 、 与 部 等。每个人 做好自己的事情，公司反 放弃必要的 立。而 公司形成有机的 一， 是 流程所承担的 任。年月，当一 大 模的流程再造工程在宇通展开的 候，那些“好心人” 成 再造工作的 象。旧 造成 ERP 失控 “好心人” 象的打 并非空穴来 ， 或者只是来自某一理 。 正是以“好心人” 象 典型的企 有“人治”少“法治” ， 宇通下定了流程再造的决心。此前， 家位于河南 州的企 了 年高速增 ，正 于成 期管理 型的困惑， 从 到守 ， 公司老 玉祥感受到了 “一杆子 不到底”的困 ，在

5、一系列的兼并、收 后， 依靠个人 威和 式的管理已无法 企 有效掌控。 他把希望寄托于其 盛行的，并以此开始 化内部控制。宇通接受了的咨 ， 投 万的系 上 。从 目 型到敲定 施在短短一个多月里完成，年初， 原有 系 、 系 被更 ，包括 售系 、技 系 在内的十个模 一次 施。系 很快上 ，并成 的 板客 。就是 祝的声音 未落定 ，一个更 重的 出 了。从年月到月， 玉祥 ， 然 售 在 增加， 但利 却在逐月减少。 表 示，利 率直 而下， 售拼命 ，利 率拼命下降。整个公司的 金周 率下降。 更 糟糕的是， 不 没有 化控制的初衷，而且整个企 信息面 失控，系 所 告的数据与 脱 。

6、有个 度， 每个 度有个参数 ，而排列的 果 未 整到位。一个 的例子是 交 期的 ，具体操作的 工手 的表格只有 需求，并无交 日期 示。但系 要求必 入交 日期，“灵活”者采取了 通的 法， 台以下 入周交 ，台以下 入个月交 ，台以上 入月中和月末各交 这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看来运行如常， 但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承当了的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。那位“灵活”地采取从仓库中自行

7、领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁， 当个物料莫名其妙地变成个的时候，也威胁了后来领料者的效率。现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。公司开始声称要 “上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；优化和固定工作流程；加快授权体系的建设和优化；加强和优化绩效考核。过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。把复杂的系统简单化这是一个复杂的系统，在早期的中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理

8、、项目管理模块等。当年月日流程再造项目工作小组启动时， 需求计划小组、 供应周期小组、 生产周期小组三个项目组成立。三个项目组都会涉及的十个模块，对接如何进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。不过，这是从西方的和（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同， 他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。国外是很发达了， 很有组织了，太官僚主义了， 他们的流程再造是简化管理。但中国企业所需要的是从没有到有。现在，流程再造一切从实际出发， 模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，其头并进。开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善

9、，延长需求计划的下达周期， 缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。 此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。这种再造是整个企业从文化到组织， 再到考核的全方位的企业转型。 事实上，在汤玉祥的眼里， 流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。他认为：流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；流程再

10、造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。 种一把手 略的流程再造的推 ，不是由咨 公司刻一个模子然后企 去套，而是在 程中模式化。在大方向的指引下，循序 地改 。要将流程 得 可行， 而又合理周密， 一个技巧是充分利用公司 有的各种管理工具。 在宇通，已 的德国 量体系被当成搭建好的良好基 和框架， 流程 行管理 。 而那个已上 但未充分 效率的系 ，也被当成是固化流程成果的工具。事后的 金流利用和利 率增 明， 种做法不 有利于流程再造，同 也 开始更多地 作用。28 定律不必追求完美在流程再造的 程中， 以往存在的管理 逐步暴露，众多 繁出 的小 所聚

11、集起来的大 表明， 改 种系 性 的惟一途径是要 原有的部分工作方法和思 模式，学会用新思想、新方法解决 。其中，塑造管理人 尤其是中高 管理人 的工作 更成 流程再造成功的关 。要扭 中高 管理人 当 管人不管事的“泛高 化” 不良 气；要 工 立 格按流程操作意 千 万 ， 如何 工行 起来？宇通采取的措施是： “不要追求完美，要在 程中不断抓重点。先抓重点，先抓能激励人的。同 兼 方法。”出成 是最容易激励人的，而最容易被看到的成 是利 的增加。于是，一 “成本有效” 的活 在流程再造中展开， 包括市 成本 成本、采 成本、机会成本、 成本以及各种管理成本。重中之重 是采 与 存周期。并

12、通 些措施改 工的思 念。不 ，他 并没有指望一步到位。 譬如在的系 中， 是完成按（准时化生产）的方式动作，但在流程再造之初， 这一准时生产的概念没出现过。这些都有利于改变人的思维模式，抓重点，抓分。甚至在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现， 便宜的部件即使库存多， 成本增加得也不多， 而这些多出的小成本保证了的部件供应，从而使员工有的精力去保证那些的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。而这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。”叶照友认为，对少部分人的行为

13、改变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。据郑州宇通客车股份有限公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有个多亿， 但现在，原材料加半成品仓库只有个多亿，流动资金减少了亿元占用量。而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，以为激励。虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。案例点评“严刑峻法”的作用中国自古就有“刑不上大夫”一说。从中国的历史经验上看，这句话似乎造成了人治文化比法治文化要久远得多的结果。现在看来，在中国进入改革开放之后，有些方面，中国的企业、投资者就深受其害。

14、现实社会中，企业中人治为主的例子也比比皆是。我们平常说的， 中国人喜欢凭感情办事情， 其实背后就是这样一种深层文化在发挥作用。如果中国要顺应市场化的潮流的话，恐怕加强法制建设是一条不得不走的道路。对于中国企业来说，其实情况也类似。因此，“严刑峻法”不管对于中国国家来说， 还是对于中国的企业来说， 都具有非常现实的意义。 在宇通客车的案例中，正好表现的就是这样一种“严刑峻法”的作用。很多年前，就有人提过，中国原先的经济，既不是计划经济，当然也不能称之为市场经济，而只能称之为“命令型经济”。在此，也套用一下这句话，中国的企业，既不是计划型管理，也不是市场化管理，而是命令型的管理。换句话说，在中国太

15、多的企业当中，仅仅是凭借发布命令的人的个人能力、经验和机缘巧合，而取得了暂时的成功。 对于这样的经济， 对于这样的企业来说， 无论是增进它的管理能力，还是增进它的科学计划能力，都可以为它的价值增长带来贡献。因此，宇通客车凭借强势推进法治规则，而显著增强了自身企业的计划科学性。能取得好的业绩增长， 也就不奇怪了。 特别是对于目前中国大多数的制造型企业来说，还远未达到从生产向服务转型的地步。这样的企业， 是有足够的理由加强“科学管理” 的。宇通客车作为典型的离散性制造型企业，品种多而批量小。宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，甚至几辆的也不少，每辆车涉及的零部件近万个。 这种情况下， 宇通当然也有足够的理由来强化“科学管理”，来加强“计划管理” ，以求做到环环相扣。这里还需要强调的一点是， 凭借法治、计划管理等办法加强了企业流程的科学性，固然可以在现在起到价值增值的作用，但我们不能忘记， 计划管理始终是不适合未来市场化发展潮流的。现在之所以能够发挥作用， 一是靠它产生的环环相扣的供应链， 是大部分制造型企业生存的基础（实际上， 制造型企业即便未来达到了要强化服务或向服务转型的地步，也同样需要以环环相扣的生产链、供应链作为基础）；二是因为竞争对手们仍然处在人治的环境