工程一体化项目管理

1、工程一体化项目管理（IPMT）基本建设得项目管理就是一种有意识地按照其建设得特殊性与规律，对项目进行组织管理与 实践得活动。目前,项目管理有不同得组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括:业 主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目就是一个系统工程，有它合理得项目 寿命周期，有客观需要得项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收就是一个 整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化与整体化管理得需求，同时 业主及投资商为全力保障其核心业务得运行及发展，追求核心业务外包服务,因此专营工程 建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件

2、、程序及体系得 工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理得主要力量。它能为业主提供从项目研究到建 成运行得全过程服务。随着杜会经济与技术得发展，现代工程及建设项目规模越来越大工程内容、功能越来越 复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目得组织实施方式即模式得要求也越来越高、越 来越多样,因此体现资源优化配置得一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型 工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理 得一种先进模式。1“ 一体化项目管理得定义一体化就是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构得一体化,项目程序体系 得一体化，设计、采购、施工得

3、一体化以及参与项目管理各方得目标及价值观得一体化。一 体化首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化得撫容性井使得它们各自核心价值 观统一及兼容，形成一体化得项目管理组得核心价值观及统一得项目目标。共同得核心价 值观及目标便每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要得知识、经脸及技能 带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商得最优资源得一体化集成，如业主在工艺、功能 及当地政府审批要求等方而有很强得优势，将业主得这些优势与项目管理承包商在体系、经 验及工具上得优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系得一体化就 就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有

4、得成员按此体系去工作。在一体 化项目管理得统一协调下保证整个项目得整体运行，不再就是一个独立操作得单元,并便她 们之间进行充分交流及互动。为了更好实现体化：一体化项目组应通过团队建设统一思想, 总结纠偏活动不断地强化参与方得无缝结合。2 体化项目管理得实施方式及基础一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）; 由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）。具体类型得选立要根据项目得实际情 况、业主在项目管理方面得能力及参与程度确运。一体化项目管理实施基础就是业主与项目管理承包商之间得合同。通常合同概要了项 目各种得交付成果（Deliverables）及

5、来自业主得期望及要求。它包括了很多按照项目承包商绩 效与项目实际成果对其进行激励与奖惩标准。合同得商务基础就是实报实销（按实）支付并按 汁费工时（采用全包固定费率）计算。3 一体化项目管理机构组成及职能（组织结构图见附表）一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表任项目主任（项目总监）, 项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负贵并给业主单位领导报告。项目执行副主任对一体化项目管理组得工作负责。一体化项目部其她成员根据最优化资源配 置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组就是业主功能得延伸, 就是业主机构得组成部分,它就是一个大业主得概念。在

6、一体化项目部内部，业主与管理公司 得参与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与管理人员之分，实 现人员、专业配置、管理工具、检査工具、办公设施、通讯设施等资源得最优配置。通常在 一体化项目部内，管理公司提供管理体系与工具，业主代表具有监督指导作用,管理承包商派 出得项目副主任负责日常得项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。4一体化管理确建大型项目总体质量系统与程序由于大型基本建设项目参与得承包商很多，她们总就是千方百计地寻求业主得技术条件 得底线并想以此为基础完成项目而一体化项目管理组得质量部得目标就是确保所有得技术 要求、条件及相关得标准规范、法律法规得到遵守。

7、通常一体化项目组将负责项目得质量保证活动,而承包商负责具体得质量控制活动，但 一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统与程序由一体化项目组建立并通过对 承包簡得质量审计、施工项目检査与确认以及对重要工序得检査来验证其质量控制系统得运 行与质量程序得实施。5体化项目管理确保设讣得标准化、优化及整体性一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入,这要求 项目管理组应具有很强得工艺技术专家及多专业设计专家。业主对工艺技术得理解掌握以及 项目管理承包商，各设计专业得配置确定了它们一体化得组合能够全而协调各项设讣工作 并制泄项目所需得通用设汁标准及格式。在项目执行中，通常

8、分为项目宦义阶段与实施阶段。一体化项目管理组首先确保所有专 业在泄义阶段得基础设计及实施阶段得、详细设计得标准化并负责所有设计工作得总体完整 性及质量。它需要组织相关单位进行正式得风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、 可维修性、可审批性及价值工程研究(Value Engineering).6体化项目管理可确保工程采购、施工得一致性一体化项目组可根据双方得经验制楚主要供货商及分包商淸单并制宦出合同策略总体 采购/保护伞协议及质量查验程序以确保项目各装置及单元得技术、质最、制造及安装要求 得一致性可降低成本并为将来得备品各件及wiki设备/wiki维护准备带来很大效益。-体化项目管理还在其工

9、作范用内负责所有装置及单元得联动试车工作,并对任何质保 索赔进行管理，解决任何未能履行合同义务得问题，提供最终文件包、库存及剩余材料務交并 留守至所有装置单元完成。7一体化项目管理带来得增值性目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式,对项目全寿命周期集成实施 管理，这就是由它所具有得众多优点决定。在国外实践证明，一体化项目皆理模式就是国际通 行得皆理模式。传统得工程建设管理模式存在得问题：- 业主没有专业得管理队伍，缺乏管理经验。- 监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务。- 管理手段落后，效率低,易造成失误与腐败。相对于项目管理承包(PMC)模式、项目总承包模式(LSE

10、PC)项目总承包管理模试(EPCM)、一 体化项目管理模式。IPMT在进度、费用等方面均具有如下优势：(1) 业主与项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长得垠优化配置。(2) 业主可以直接利用项目管理承包商得人员及其常年积累得项目管理经验，同时又不 失去对项目得决策权或参打决策。(3) 业主把项目管理得日常工作交给专于此道得项目管理承包商,自身可以把主要精力 放在专有技术、功能确是、资金筹措、市场开发及自己本身得核心业务上。(4) 利用项目管理承包商得经验及体系,业主可以达到项目1义、设计、采购、施工得 最优效果。(5) 业主可以直接使用管理承包商先进得项目管理工具、设施而又不必一次投入太大

11、。(6) 业主参打人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。(7) 业主仅投入少量人员就可保证对项目得控制，不必考虑项目完成后处理多余人员得 再上岗与分流问题，这也符合当前得国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员得恶性竞 争。有助于解决目前存在得非专业机构与非专业人员管理项目得状况。体化项目管理得实践效果一体化项目管理就是目前国际上较为流行得比较先进得一种管理模式而在国内基本建 设领域还就是一个新生事物.MaisonWorleyParsons集团及t在华得关联公司就是在国内基 本建设领域率先推出一体化项目皆理模式得项目管理公司。经过5年来多个项目得实践，已 经在提高项目管理专业化水平、保

12、证质量与工期、降低项目建设成本等方面取得了明显成效。 业主得评价：以下节录业主单位对一体化项目管理模式得调研报告提纲来说明业主对一体化项目管 理模式得认识与态度。某集团对试行一体化项目管理得调研报告提纲A、推行一体化项目管理模式就是市场经济体制下工程建设管理得需要,就是社会生产分工专 业化得客观要求。B、一体化项目管理运行情况。建立健全了组织机构，实现了业主与管理公司组织机构得一体化，形成了科学规范得管理体 系，实现了管理程序体系得一体化。整体管理水平明显提高,达到了实现一体化管理得增值目得:规范了合同管理;提高了设计管 理能力;加强了费用管理与控制;实现了信息资料管理制度化。通过一体化项目管

13、理提高了自身队伍得业务素质与管理水平，业主得决策更加透明、更加科 学，更好地把握了工程建设得方向。C、业主推行与完善一体化项目管理得建议在业主单位自身得组织内建立与一体化项目管理相配套得制度打标准。大型工程建设中应早期成立一体化项目管理机构，充分利用项目管理公司能够提供得信息管 理平台与网络技术。管理效益：通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目(包括在建与已完得)数据资料得不 完全统计分析表明：项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理 手段为项目带来得直接成本得节约相当于一体化项目管理投入得几十甚至几百倍。通过管理 水平与效率得提高(如质量、工期等)创造得间接得成本节