公司战略管理作业：从战略角度看三九集团的兴衰

1、2012级f-mba,三九集团的兴衰,三九的发展历程,背景： 85年中国沉浸在商业的狂欢，中医药行业大小企业林立 战略：在一片医药商业的红海里闯出一片天地 战术：生产线、三九胃泰、营销、确立一人机制,第一阶段：一个人的三九,背景： 96年国企改革进入攻坚阶段，民进国退 战略：大规模收兼并购，搭建一个多元化的成长平台，然后靠三九品牌把他们改造好 战术：企业并购为主,第一次扩张：八业并举,很多烂桃子,背景：2000年前后资本市场的兴起和互联网热 战略：一机两翼（以生命健康产业为依托,网络信息和金融租赁两大产业为支柱） 战术：三家上市公司的主人、三九健康网、收购40多家网站,第二次扩张：一机两翼,八

2、旗子弟，烧钱大王赵新先,庞大的三九航母看上去很美,背景：2001.8证监会公开谴责、三九的债务非常大，效益非常微薄 战略：三化战略转型“中药现代化、中医专业化、健康服务化 战术:建立自己的生存堡垒,把三九从生产制造向营销商业服务方向转型,为实践这个理念,三九实施了麦当劳计划、沃尔玛计划和健康城计划,第三次扩张：回归专业化的狂想,在产业的每次转折点,赵新先都能做出迅速反应,然而项目的执行上总显得大而不当. 开局宏伟,中盘紊乱,尾局不堪入目. 在第三次扩张中,制药业属于生产领域,连锁药店业务属于流通领域,医疗健康侧重于服务领域,三项业务均与医药有关,但实质截然不同.本次战略实则是一次缺乏深思熟虑的

3、回归,开局宏伟,中盘紊乱,尾局不堪,背景:冲到了悬崖的边缘, 银行信用破产.2003年三九财务危机爆发. 战略:逼宫国资委,企图解决三九产权问题. 战术:赵新先对国资委提出两个要求,一是国资委实现出资到位问题,二是三九完成股权改革,逼宫国资委，三九系瓦解,三九集团的兴衰,答：不能。 三九第一次扩张八业并举，缺少关联度，缺乏整合的购并策略，导致吃了很多烂桃子，埋下了险恶的种子；第二次扩张在执行中缺乏整合和深耕；第三次扩张，看似专业性的战略，实则大而不当，缺少核心点，经营运营人力各个环节无法完全跟上。 所以不是专业化战略出了问题，而是三九在设置专业化战略和执行的过程出了问题,问题1：从三九案例能得

4、出多元化是一种危险的战略这样的结论吗？请解释之,答：导致三九集团衰落的因素有： 一，缺乏产权背景 二，缺乏有效管理约束的“一人机制” 二，赵新先冲锋式的多元化战略扩张，犯了“大跃进”式的错误 三，财务失算,问题2：从战略上看，导致三九集团衰落的因素有哪些,赵新先性格分析： 导致成功的因素：果敢大胆、雷厉风行、魄力十足、营销天赋、很有战略构想、具有创新精神，敏锐 导致失败的因素：独断、狂妄、自负、鲁莽、过于贪婪、浮躁、盲目追求热点、执拗、盲目乐观,问题3：作为战略领导者，赵新先身上具备了哪些成功因素？又是哪些因素导致他走向失败,1，严格遵守目标导向，想把企业做成什么样，每一步追求的目标是什么，想清楚，在执行的过程中，不断明确，不能盲目追求热点而忘记为什么出发； 2，战略要根据企业实际情况制定的得当 做企业如同下棋，做最适合自己的战略，因地制宜，多想两步，三思而后行； 3，明确战略战术如何有效的配合 宁高宁说，战略的错误可以导致公司的失败，但是战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位，何况战略上完全踏空儿失败的企业并不多，更多的是在同样的战略下在竞争中拉开了距离，这段话几乎可以说为三九量身定做； 4，先做专业化，再考虑多元化； 如日本战略专家大前研一所言：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。其实，