《大型活动管理》课件

1、1,许雪青 Sabrina启行、创威特聘讲师 手机: 邮箱：sabrina,企业大型活动”需要专业的： 决策参谋者 模型建议者 流程辅导者 经验分享者 风险提醒者,3,课程目标,在理解公司大型活动的作用和意义之上，明确活动管理者的岗位角色、责任和方法 分析活动项目管理各阶段的特点，掌握活动策划、实施、管理和保障过程中的关键点和必备知识技能。 面对实施过程中遇到的难点，借鉴执行样本清单，掌握实用的活动管理工具,第一篇:公司活动概述,5,公司活动定义,公司活动 公司活动是企业为达到赢得顾客、引进和促销新 产品或服务、激励和培训员工，以及其他特定目 标和目的而举办的活动,6,企业大型活动管理的特点与

2、问题,考虑多、行动快、效果好、钱节省！ 事情杂、头绪乱、高风险,7,企业文化与活动目标,卢梭在社会契约论中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。 我们认同的“企业文化”则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、观念和行为准则,SMART,8,企业文化与活动的关系,摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式： 不断开拓新产品、新市场； 不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场； 不

3、断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间。 这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保 持了其在通讯领域的领先地位,9,企业文化与活动的关系,麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值。也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业,10,企业活动的常见形式,以公关、推广、扩大企业知名度为目的活动 以扩大产品销售为直接目的的活动 以公司团队工作

4、为目标的会议活动 以内外交流为目的的活动,目标受众是不同的,11,活动管理要素,质量Quality,人 People,成本 Cost,期限 Time,范围 Scope,第二篇公司活动的项目管理,13,活动项目生命周期,时间,投入资源,立项期,启动期,发展期,完成期,14,活动项目生命周期,项目立项期 Project Set-up 项目启动期Project Launch 项目发展期Project Maturity 项目完成期Project Completion,15,项目成功的基础条件,明确清晰的目标 明确的责任人与管理团队 明确的限制条件（如资源、制度） 明确的实施战略,项目管理的核心是：人员

5、管理,16,项目立项期三件事,目标 团队 计划,17,项目立项期,工作目标 明确项目的概念和制订计划；阐明项目理念或方向使之与未来的管理团队及活动场所相适应 组建整合管理团队的关键成员 确定项目所需要的专业技术与行为，并找到拥有这些技能的适合人员 明确风险的承担者 在管理团队中建立信任与沟通渠道,18,制订运作计划 头脑风暴 工作细分及产出 工作任务排序 确定任务所需资源（人力、物力、财力、时间,项目立项期,19,思维风暴 Brainstorming,快速收集各种想法或意见 尽量发挥个人的创意和想像力 思维冲击的三大原则 产生构想愈多愈好 鼓励创新构想 期间不必评估,待思维冲击结束后，才开始评

6、估和完善构想,项目立项期,20,项目立项期WBS阶梯与项目任务,WBS应用 任务和资源分配 工期成本计划/控制,21,项目立项期网络基础,区分：独立任务、平行任务、依赖性任务,22,项目立项期例：工作分解与进度安排,23,项目立项期例：工作分解与进度安排,24,项目立项期甘特图 项目进度计划,结合分工计划与进度计划 简洁明了，广泛用于项目执行与监控 传统手工绘制，修改麻烦 使用项目管理软件便于修改并且可以实现链接 实用技巧： 分级绘制甘特图 绘制标准总图和分项任务图 人员分工与时间安排分开,25,项目立项期,26,项目立项期甘特图 项目进度计划,27,项目立项期估算项目执行时间,估计每项活动的

7、时间 确定项目时间（根据预计开始时间和要求完工时间） 确定项目总时差 按预计开始时间计算活动最早开始（ES）和结束（EF）时间 按要求完工时间计算活动最迟开始（LS）和结束（LF）时间 计算项目活动浮动时间（slack，float） 计算项目总浮动时间（Total slack ） TS=LF-EF TS=EF-ES 若项目总浮动时间TS0表明项目缺少时间余量 对于不确定因素较多的项目 采用乐观、悲观、最可能三个时间加权平衡的方法估算时间 Te=(To+Tp+4Tm)/6,28,组建团队的要点,按需设岗 将合适的人放到合适的岗位上 确认你的人员具有岗位所需要的KASH 在岗培训与管理,29,案例

8、一,某著名公司的总裁要访问你公司并洽谈合作项目，作为主管接待工作的你已经安排好了一切：预订了房间和欢迎宴会，通知了各大新闻媒体，安排好了上级领导。但上午你接到电话说该总裁因故取消来访，你有24小时，你将如何处理这件事,30,案例二,假如你是某工厂的厂长，由于生产造成了周围环境污染。一天，环保局来调查此事，周围群众也来找你理论，正闹得不可开交，一个来洽谈合作事宜的重要客户恰好看到了这一场面，请问你如何应付这种局面,31,项目立项期三件事,目标 团队 计划,32,项目启动期,工作目标 整合人员资源，建设项目团队 将经济因素与各项工作联系起来，明确制度规定 确立工作计划,33,项目启动期三件事,分工

9、 合同 开球,34,项目启动期,管理重点 整体目标和理念的传达 运营计划的传达 角色分工、明确责任和汇报关系的传达 与团队各方成员以及合作方签约,35,项目启动期项目计划综述,什么是计划？ 是一种构建思想模式的方式。我们可以利用这种模型来预测对资源的需要并尽可能增加成功的机会。 是一张线路图，项目经理凭借它来实施项目并估算取得的进展。 计划的要点的要点 计划不是别的，计划包括每一个变化 计划是所有项目成员的,36,项目启动期项目组织的设计,职能型组织 项目型组织 矩阵型组织,37,项目启动期项目组织的设计,38,项目组,项目启动期项目组织的设计,39,项目启动期项目组织的设计,40,项目启动期

10、三件事,分工 合同 开球,41,项目发展期/成熟期,工作目标 持续保持项目活力 管理正在发展着的项目 处理冲突、拖延、失误 协调合作与争夺资源 鼓励创新,42,项目发展期/成熟期,管理重点 工作流程 关键路径 审察相互依赖工作 关键节点评估总结 真实沟通并维护沟通渠道 对失败的管理 表彰,43,部业务功能及接口,主要业务,部,1、 2、 3、 4,1、 2、 3,部,1、 2、 3、 4,1、 2、 3,部,1、 2、 3、 4,1、 2、 3,部,1、 2、 3、 4,1、 2、 3,项目发展期/成熟期,44,项目发展期/成熟期 关键路径,45,项目发展期三件事,流程与关键点 处突、延迟与沟

11、通 创新与失误,46,项目完成期,工作目标 确保每项关键工作的正常完成 避免项目扩展 帮助相关人员正常退出 传递学习经验，整理保留原始材料 认真关注工作细节,47,项目完成期三件事,关注细节避免虎头蛇尾 关注内容避免项目扩展 关注资料避免经验流失,48,课程目录,第一篇：公司活动概述 公司活动与企业文化 活动目标和目的 第二篇：公司活动的项目管理 项目立项期 Project Set-up 项目启动期Project Launch 项目发展期Project Maturity 项目完成期Project Completion,49,知识点,项目立项期 目标 计划 团队 项目启动期 分工 合同 开球,复

12、习一下,项目发展期 流程与关键点 处突、延迟与沟通 创新与失误 项目完成期 关注细节避免虎头蛇尾 关注内容避免项目扩展 关注资料避免经验流失,50,课程目录（续,第三篇：公司活动“六大热点问题”的管理 热点一：主办者、承办者与作战指挥室 公司活动策划室的功能 活动策划室的具体设置 公司活动策划室文档系统 公司活动策划室面临的问题 会议、剪报和培训 公司活动策划室的信息库 公司活动策划室的要求 案例讨论：有效的促销活动,51,热点二：活动场地管理 选址标准与要求 功能性会场布置 活动场所标牌 会场管理程序 餐饮管理 设备管理 注册接待 人员管理 服务管理 热点三：服务供应商、分包商管理 竞标方案

13、要求 采购的定义与焦点 供应商分包商的选择与管理 案例分享：大型论坛活动场地设计与布展,课程目录（续,52,课程目录（续,热点四：风险管理 风险活动的必然组成部分 活动生命周期与风险识别 危机管理 风险识别工具 风险管理报告 风险管理实例 热点五：合同管理 合同管理的重要性 与活动有关的合同 合同类型 合同管理过程 合同变更 常见问题 热点六：成本估算 成本分类 成本预算 成本控制,第三篇：公司活动“六大热点问题”的管理,54,热点一：主办者、承办者与“作战指挥室,公司活动策划室的功能 活动策划室的具体设置 公司活动策划室文档系统 公司活动策划室面临的问题 会议、剪报和培训 公司活动策划室的信

14、息库 公司活动策划室的要求,55,公司活动主办者的作用,活动发起者 活动参与者 活动评估者,56,公司活动策划室的功能,为活动提供集中的管理和行政上的支持 使活动策划具有可见性 使活动具有可信度 神经中枢、指挥中心 活动的中央处理单元,57,公司活动策划室的功能,58,活动策划室的具体设置,地图：显示公司活动场所的地理位置 标示机场、高速公路、火车站、公共汽车站、 以及停车场等的交通图、公司活动地点或场所的具体平面布局 图形：组织图、进度表、甘特图、进展图，以及参与者名单 员工名单，以及关键人员的照片 表格：责任表和命令传递表、资源要求表、交付时间表、紧急程序 报告和新闻：进展报告、最新新闻和

15、通告、执行目标和里程碑 沟通策略：通讯录特别是紧急情况下的联系人、沟通记录,59,公司活动策划室文档系统,原则： 易查找 完整性 时效性 保密性 安全性,60,档案管理方法 数字、字母法 地址的应用 内容分类法 时间分类法,公司活动策划室文档系统,61,档案管理的标准 打开档案柜，回答以下问题： 文件是否整齐？ 标签是否充分？ 文件夹是否整齐？ 标识是否清楚？ 每个夹子里的文件数量是否合适,公司活动策划室文档系统,62,公司活动策划室的要求,电脑、设备、软件系统； !互联网和企业内部网的连接； !档案柜，即使是“无纸办公室”也必须有地方存放合同； !白板，在不断变化的活动环境中一块可擦写的白板

16、是非常必要的 !用于主办者介绍和培训活动的图像、资料和放映设备 !干净明亮的办公环境，策划室必须是一个人们愿意工作的地方，因为他们会长时间地待在这里，它还应该配备一些便利设施。例如微波炉、小冰箱、电动咖啡机，尤其在活动前后繁忙的时间里，人们会非常需要这些设施,63,热点二：活动场地管理,选址标准与要求 功能性会场布置 活动场所标牌 会场管理程序 餐饮管理 设备管理 注册接待 人员管理 服务管理,64,选择最佳地点,硬件因素 法律因素 历史因素 道德因素 位置因素 环境因素,65,功能性会场布置,66,活动场所标牌,引导性标牌 ：“媒体签到处” 行动标牌：“请勿吸烟” 固定标牌 ：“安全出口”

17、设施标牌 ：“入口”、“休息室”、“洗手间,67,餐饮管理,让我们操练起来！ 西餐、中餐、自助餐、酒会,68,注册接待,69,人员管理,70,服务管理,案例分享,论坛、晚宴、游船 会 场 布 置 设 计 方 案,72,热点三：服务供应商、分包商管理,竞标方案要求 采购的定义与焦点 供应商分包商的选择与管理,73,竞标方案要求,POWERFUL,74,采购的定义与活动焦点,决定所需要购买的产品与服务的规范（品质及数量等） 选择最适合的供应商 准备及执行与供应商议价以建立协定 下订单给选定的供应商 监控及跟踪订单 追踪及评估（处理投诉、供应商评分、更新供应商档案,在最优惠的情况下，由外部资源提供经

18、营、维持及管理公司的主要和辅助活动 所需要的产品、服务、能力和知识,75,选择正确供应商的目标,七个正确 正确的品质（Quality） 正确的数量（Quantity） 正确的时间（Time） 正确的价格（Price） 正确的来源（Source/Supplier） 正确的服务（Service） 正确的交货地点（Location,76,评标与选择供应商,SWOT 标竿采购（价值分析、成本结构、成本估算） 一次性采购 关键物品采购 策略性采购,77,主要比价方法 比较分析各供应商竞标之价格(Competitive bidding) 比较市场或目录价格 (Published Price) 次要比价方法

19、 比较之前的合约价 比较供应商之前的报价 比较类似产品的价格 进行成本估算 辅助比价方法 (支援主要与次要比价方法) 价值分析 (Value Analysis) 目视分析 (Visual Analysis,价格分析的方法,78,热点四：风险管理,风险活动的必然组成部分 风险分析过程与风险识别 危机管理 风险识别工具 风险管理报告 风险管理实例,79,风险活动的必然组成部分,风险是衡量达不到既定活动项目目标的可能性和后果的标准。理论上它能被精确地表达出来。然而，在实际中能否被精确表达还取决于风险本身,80,风险分析过程,81,风险识别工具,错误树 风险分析单 风险可能性等级,82,风险冲突图,8

20、3,决策树,84,活动的特殊环境,活动有许多出席者； ! 采用志愿者，以及未充分受教育的员工； ! 不可靠的地点和场所； ! 快速决策和准备时间不充分，尤其当活动临近时； ! 复杂、高难度、高风险的活动项目； ! 需要良好的社交关系才能使活动项目顺利开展； ! 活动项目中的沟通不畅； !新的独立的活动策划组织或新成立的公司活动管理部门； !活动开始前是高风险时期，这是由于缺少做深思熟虑的决策 时间，以及缺少成本而造成的; !不受未来工作前景影响的分包商和供应商,85,危机管理,权威 媒体 风险管理报告,86,热点五：合同管理,合同管理的重要性 与活动有关的合同 合同类型 合同管理过程 合同变更

21、 常见问题,87,合同管理的重要性,合同是双方共同缔结的，是具有法律效力的文件,88,合同管理工作准则,为活动的最终实施制定时间表； !确保所有合同与国家法规的一致性 !为签署合同的双方准备合同原件，正式文件应该 是签字后的原件而不是复印件； !为所有书面协议建立独立的检查表，以此追踪批 准过程； !找到解决仲裁和争端的方法,89,合同类型,一种存在于供应商和独立的活动策划者或活动管理公司之间； 另一种存在于客户或主办者和公司活动管理团队之间,90,合同管理过程,91,管理：检查和控制,提供简报给所有的定约人。 建立合同检查程序，确立相应的任务及责任。 确定表明成功或供应商按时供货的关键活动或

22、里程碑活动。 实施合同条款时保持“严格而公平”的态度。 成立合同管理团队。 活动的独特性。 定约人的经验和能力。 客户或主办者对活动管理能力的信心。 活动的重要性和可视性,92,合同变更,外部不可知的 外部可知的 内部不可知的 内部可知的,93,合同中常见的问题,94,热点六：成本估算,成本分类 成本预算 成本控制,95,成本分类,l 直接成本和间接成本 直接成本指由于特定项目而发生的专属成本，如人员工资、租用场地的租金及专门的活动投保费用。剩下的成本部分就是间接成本。如活动管理的办公费用和总保险费。间接成本又称为经常性开支，是辅助性活动的成本。直接成本能简单地加以归类。这是因为通常间接成本是

23、根据供应商的开价，或是根据标准的工资或租金而定的。正确划分间接成本是活动管理的一部分。为方便预测成本，可以用直接成本的一定百分比表示间接成本,96,专属成本和标准成本 专属成本具有高风险性，划分专属成本和标准成本对于公司活动管理者十分有利。标准成本是指行业中已有规范的成本，计算简单且风险低。然而，活动本身所具备的独特性注定了不规范成本的发生。如使用特殊的激光照明灯和最新的数字控制系统都将产生大量的成本归属问题。活动的特殊性会掩盖住额外的未经计划的成本。尽管有时在与供应商签订的合同中会涉及未经计划的成本，但当隐含的成本进一步发生时，合同已无法修改了,成本分类,97,固定成本和变动成本 固定成本不随活动的变化而变化。变动成本却会随活动条件的改变而改变。如邀请会或招待会的餐饮费取决于会议人数。变动成本最有可能使得活动实际成本超支。因此，这部分对于创业者或新上任的公司活动管理者而言非常有益,成本分类,98,一次性成本和重复发生的成本 重复发生的成本是指在活动生命周期中不断重复，并且应该记入现金流的成本。一次性成本一般只发生于活动策划的初期。当然，它也会