服务管理高级工商管理培训教程

1、【服务管理】高级工商管理培训教程VV企业整合治理整合过程合并不一定能制以对金融学家和交易商来讲，价值制造是一件专门一般的情况。然而整 并不一定能处理好那个微妙的合并过程。 为了明白得整合活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的差不多要素 过程中可能显现的咨询题*战略能力转移”改谡竞争地桂及改善经营呈的差不多要素1. 内部情形和外部氛围治理整合过程的真正困难是战略能力转移所依靠的内部情形和外部氛 围，制造良好的氛围能够解决整合过程中显现的大量咨询题。2. 战略能力转移通过收购来提升竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，专门是部门能力或者综合治理能力在两个组织之间不能轻易转 移。

2、之因此称其为战略能力，是因为它们专门难被仿照，缘故在于它们不 仅仅依靠一个人，而是依靠那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人 们。如果这种能力专门容易转移，就可不能有人出高价购买了。战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合治理能力转移 以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及到不同的资 源合并，而且面临不同的整合咨询题。3. 改进竞争地位及改善经营成果两个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值制造是在 收购后才开始的，价值制造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各 个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移能够促使两个组织提升

3、其竞争地位并形成更好的经营成果。换句 话讲，收购中的价值制造要求那些在那个过程中个人价值被破坏、同时持 怀疑1理想和现实的差异事实上，不管多么认真地凝视公司并找出种种借口，理想和现实总是 存在差异的。只是由于各个群体存在利益的不同，要承认并同意这种差异 并不容易。2. 价值观破坏收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也会波 及收购方。因此，如果关于价值观破坏这一咨询题没有处理好，会使双方 都受到损害，从而对收购整合的结果产生不利的阻碍。3. 领导人空缺收购发生后，职员流失是专门正常的。要留住职员，不应只是留住他 们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种阻碍力。然而那些负

4、责完成收购的领导现在往往差不多退到幕后，把后续工作留给了经营治理 层。因此，收购发生后，领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺，逐个 解决一些职员的个人咨询题就需要耗费更多的时刻，以保证工作的正常进 行。阻碍整合方法的因素阻碍整合方法的因素专门多，包括收购的友善程度、被收购的公司规 模、是大公司依旧家族式公司、公司运行良好依旧处于逆境并需要进行转 变。除了这些因素外，有两种治理决策对整合方法的形成至关重要。1两个组织的相互依靠程度 两个组织的相互依靠程度是指为了完成预期的战略能力转移，两个组 织在资源上的相互依靠程度如何。资源共享下的整合过程完全排除了两个组织之间的界限并使之合理 化。部门能力转

5、移承诺两个部门同时保留下来，只是它需要经理们的工作 和谐和职能转变，而且会对被收购公司经理的自治权力产生冲击。综合治理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方 式小一些，收购方公司的顶头上司的直截了当介入要比平级职能部门的介 入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是一次性的，通过这次变动 后，被购方的人员能够坚持往常的界限。诸如市场权力或者购买权力如此的自动获益是收购自动产生的结果， 它对组织界限没有阻碍。2给予被收购公司自治权的大小为了爱护被收购公司的战略能力，收购方需要给被收购公司多大的自 治权呢？每次进行收购时，被收购公司都要求能够进行组织自治和“不做 变动”，缘故是被收购

6、公司的经理和雇员想保留自己在原有组织的身份。通 常，收购方的经理为了使被购方的经理“同意”被接管，会同意这些自治 要求。然而收购方的经理不应该偏离其战略任务转移能力和制造价值， 除非被购方提出的自治要求是出于界限爱护的真正需要。这种需要存在的 前提是：战略能力的转移是收购的关键，而且这种战略能力只能存在于一 个专门的组织和文化中。换句话讲，收购另一家公司的惟一缘故确实是因 为它与众不同。现在收购的关键不在于企业的文化差异如何样，而在于长 期坚持这种差异能否达到预期的目的。如果一个大型化学制品公司收购了 另一家公司的日用品部门，那么文化差异就不是什么太大的咨询题，因为 公司能够按照自己既有的方式

7、运营被购公司，同时不存在困难。如果这家 公司收购了一家高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的自治权 来爱护其战略能力，而不是采取策略来让其承诺合并。这对收购的成功是 至关重要的，因为后者的战略能力不可能在前者以日用品为主的企业文化 中存活。三种整合方法及整合方法的中心咨询题三种整合方法将阻碍整合方法的两种治理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内 容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法，如表1所示。表1三种整合方法相互依靠的战略需求低高组织上的 自治需求高并存共生低吸纳有些收购在战略上相互依靠需求高，而在组织上的自治需求低，在这 种情形下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收购在战略上

8、的相互依靠 需求低，而在组织上的自治需求高，则称之为并存；还有些收购的相互依 靠需求和组织上的自治需求都比较高，则称之为共生。认真选择一种整合方法是专门重要的。当进行公司整合的时候，该公 司应认真分析公司中每个要紧组成部分的自治需求和相互依靠的需求，这 能让公司在可能的范畴内，尽力为每种战略能力区分出不同的整合方法。案例收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让两个公司连续 存在差异和相互竞争好专门多。如BSN公司的SEB公司和克能博格公 司(Kronenbourg)，这两个公司在销售队伍、物流配送和酿造 能力上的设置重复，如果能采取吸纳方法进行资源整合，BSN公司就能 够节约大量的成本

9、。但事实是，在啤酒市场迅猛进展的时候，BSN公司 需要米取的战略第一是使其在法国的市场份额最大化，并阻止像喜力(H eineken )和斯特拉阿特瓦淡(StellaArtois )女口 此的国外企业进入该市场。因此，只有到了 20世纪80年代中期，当市场 竞争达到一种新的均衡点的时候，BSN公司才把成本咨询题当作首要考 虑的咨询题，进而对两个公司进行了整合。整合方法的中心咨询题1期望治理吸纳收购在吸纳收购中，理想和现实的过度差异相对来讲并不重要。收购者了 解被购公司同收购公司之间的文化差异并不是专门难，他们能够事先预备 好打算，然后以一种快而连续的节奏来执行那个打算。共生收购经理们在持续地检验

10、和修正事物实际运作和应该如何运作的假设共生收购要求从两个组织的立场上调整态度。这种情形下，必须认真 考虑相互依靠和自治权如此的咨询题。从某种意义上讲，在这种类型的收购中，实际的收购获益总是和最开始的打算有着专门大的出入，这种差异是在精心制造的洱收购下取得成功并不是专门容移日们.以艮从共生收购中能荻取什么好I围下，:由于自治的相互乍用而产生的。这种无止境的成功要又和内部压力在着冲突，而这种内部T因为这需要耐性。但是耐性 收购前确定的业绩目标。并存收购在并存收购中，公司收购前的方法和具体的执行过程是有差异的。从 全然上讲，并存收购为积存知识提供了实践的机会，专门是当公司在一个 全新的领域进行收购时

11、。尽管这种学习意味着要给予被购公司自治权，但 也不能认为被购公司取得了成功就表明收购者学到了知识。2.领导人任务吸纳收购吸纳收购要求制造的氛围是：促使或者推进被购公司成员的转变，让 他们依附于母公司。有时这将使职员产生“联合抵制或者辞职”的态度， 明智之举是把两个组织的职员对各自往常公司的忠心转变为一种新的抱 负，而不是生硬地用一个公司的价值体系来取代另外一个公司的价值体系。案例当两个实力相当的公司在不无他选的情形下进行合并时，例如阿西亚 (ASEA)公司和布朗勃法瑞(BrownBoveri )公司，它们 应重新建立一种新的文化甚至新的语言，以成功地重新确立两个组织的目 标，从而制造新的辉煌。

12、如果不采取这种方式，这种合并将会演变为对抗。共生收购在共生收购中，领导人为了给能力转移制造氛围，必须发送清晰的信 号来重新定义两个组织的目标，同时鼓舞它们之间进行能力的转移，即重 新确定目标。并存收购在实际中并存收购最常见的错误确实是认为被购公司不需要引导，理 由是不想改变被购公司。事实胜于雄辩：被购公司的经理们需要变革，就 算收购目标专门明确，他们可能依旧可不能承认。我们必须一次又一次地 告诉他们连续自己的工作，即再次确认目标。3.和谐经理整合反应要求那些能把公司融合在一起的人具备许多品质，这些人被 叫做和谐经理。吸纳收购在吸纳收购中，和谐经理是参与转变的治理的，其目标是制造一个单 一的组织

13、。共生收购在共生收购中，要求双方公司都保持自身的专门个性，而且两个组织 要主动地往来和流淌并对这种往来和流淌加以规范，从而实现收购的目标 能够把这种规范看作是一种半透膜，它只承诺几种类型的资源、咨询题和 相互作用穿过，其他的则一概不能穿过。并存收购并存收购则要求一种完全不同的方式。在这种整合中，和谐经理起到 了看门人的作用，他们通过坚持边界来爱护被购公司的地位和特点。表2 整合方法的中心咨询题吸纳共生并存期望治理理想和现实的差异调整学习知识领导人转变为依附关系重新确定目标再次确认和谐经理过渡治理隔膜规范边界爱护整合治理的三个时期图1整合治理的三个时期预先筹备时期在预先筹备时期，收购公司应让被收

14、购公司独立运作，并为以后的转移打下基础。尽管预先的筹备可能会拖延实际的整合行动，但这并不讲明 在筹备时期能够怠漫。相反，在这一时期要同时采取大量的行动，为以后了 列, 中,的能 部,蓄力量和清理障碍，不仅被收购公司内部，包括收购公司内在对收购方如何成功的做好筹备工作进行考察后，我们从总体上提出 不同，但它们并不按次序排形成新的目标要点任务。这些任务尽管就算有次序，轡是同时展开谁项。只是有一条线能始终贯穿其 !那成相互的理解那确实是沟通!攝沟通。1设置和谐治理层任何收购整合的第一步差不多上要确保对两个组织的功能进行指导和 操纵，也确实是讲要设置和谐治理层。典型的和谐治理层结构是由团队中 的三类个

15、体组成，他们是：收购公司的首脑、被购公司的首脑和少量的支 援人手，如表3所示。表3和谐治理层结构和谐治理层组成职责收购公司的首脑保证公司正常运转；建立信任关系；制造良好氛 围被购公司的首脑负责公司的运行；主动爱护被购公司的职员少量的支援人员（如财务总 监或预算经理）协助解除被购公司发觉的咨询题；增强两个公司 的明白得2.确保平稳过渡在收购刚刚终止的时期，公司充满着来自公司内部和外部的咨询题。 在这一时期，公司必须打消顾客和供应商的疑虑，同时要防止竞争对手利 用收购的不确定性给公司制造苦恼。为此，需要开展以下两方面的工作： 抵御来自公司外部的竞争抵御来自公司外部竞争的方法是制定短期的业绩目标，这

16、要求被购公 司把重点放在原始经营预算的完成上，以实现那个目标；同时也要快速复 原和公司业务伙伴的正常关系。细心沟通以确定公司不变的政策通过细心沟通来明确公司的政策不变化，专门是那些触及被购公司经 理和职员个人利益的政策，譬如行政津贴、奖金、养老金打算和聘请决定3.形成新的目标为了使收购在稳固的情形下进行，至关重要的一点确实是制定明确的 短期目标。第一，公司的使命宣言必须可信，如此才能鼓舞整个组织，同 时让经理和职员们重新参与进来。这意味着被购公司经理们必须认可该目 标，因为他们最清晰自己公司的优势和劣势，而且正在开始了解收购公司4.摸清情形，建立操纵系统和谐治理层要关注的首要咨询题之一确实是广

17、泛搜集信息，从而检验、，同时幸免意外情形的发生。通常情形下,补充、修改和细化收购前公司只把工作重点放在强迫推行自己的治理操纵系统上，然而公司应当做的情况远顾客以及其,1些，棘该包括 利益有关者有关，然后形成与雇员、分销商、 实和意见。5.加大被收购单位的实力在和谐治理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为具体的认识后， 下一个考虑的咨询题确实是尽快地补偿这些缺点。绝大多数的收购都有些 本质弱点，其中的一部分将会被察觉，剩下的那些会随着时刻的流逝而被 掩盖起来。这些缺陷需要在两个组织的整合工作运作之前进行补偿，否则 在形势变坏时，补偿缺陷需要花费更多的时刻。6.形成相互的明白得高层主管人员都有一种

18、专门自然的倾向，那确实是在收购的早期过程就把重点放在处理和决定大量具体的咨询题上，然而实际上他们应该从一 开始就把注意力放在培养两个组织职能的相互明白得上。因为关于公司应 的能力如何等咨询题，这两个组织的方该实现什么目标以法并不相同。事实上，收购经理经常低估了他们在具体咨询题认知上的差- I Ji | - * C. J曰异，和公正性之们对两个组织在更广泛的内容上的差异缺乏明白得。 h务卄 &耳益在整合的早期时期，另外一个关键咨询题确实是和谐治理层在被购公 司以及收购公司的首脑之间建立起信任感伞。和谐经理和被购公司的经理之 间建立 以 购结感表现在:坦诚地进行沟通、畏现自己的个人能力和公平性 之

19、间的信任感是通过早期的收 建立的。整合时期整合时期 没有什么定论，然而能够从采纳方法而有所不司处于最好的成功的整合中找出四个关键要素如图:同。尽管对如何进行整合并示。将两个组织的互的优:势能力1.通过吸纳整合制造价值转化成持久图2吸纳整合制造价值的四个关键要素形成兼并蓝图在整合时期，首要的任务是形成一个兼并蓝图，即在行动之前制定一 个初步打算，任命负责整合过程的人员，选择能够在整合后起领导作用的 治理人员。在对金章公司(Zanussi )的整合过程中，伊莱克斯公司(E lectrolux )把那个亏损额达 1200亿里拉的公司扭转为赢利 600 亿里拉，同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化

20、战略中的要紧力量。 本节将通过伊莱克斯公司实施整合打算的案例，对吸纳整合的方法进行分 析。以下是对伊莱克斯公司(Electrolux)的约翰逊先生(J ohansso n)进行的采访：对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制定一个专门明确的打算， 缘故因此是我们期望能够做好预备，例如如果我们期望使被收购公司的效 益提升 100，那么我们会列出一个价值 200 的行动清单， 按照以往体会我们 通常能够取得 50%的预期成效，只是我们确实专门明确在兼并后的不同时 期我们应该完成的任务。咨询：现实和您所打算的会有所不同吗？ 约翰逊先生：因此，实际上制定了打算并不意味着你不能对该打算

21、进 行修正，盲目行事通常意味着把情况弄糟。你必须有一定的灵活性，因为 现实会改变打算。咨询：您如何样和被购公司的职员合作？ 约翰逊先生：我们使他们主动参与到兼并过程中，也确实是我们所讲 的“窗口”，使他们觉得自己被需要。在我们的考虑下，我们对收购公司进 行结构重组，不仅在高层，在各级都建立起治理体制。我们还让他们在专 门小组里和我们合作，至少一年一次。我们并不仅仅依靠正式的体制来这 么做。咨询：您如何幸免官僚主义，提升生产力？ 约翰逊先生：我们给他们一定时刻开展工作，然后回来向我们及被购 公司的治理层汇报工作情形，那时我们是互不干涉的。我们工作效率专门 高，即研究、实施、汇报，再研究、实施、汇

22、报。即使在收购的早期也是 如此。咨询：这给了你一个整合的打算？约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个打算，然后在工 作的进程中能够改变那个打算，我认为做重大决定时必须迅速，专门是那 些经营不良的被购公司。你必须专门了解你的任务。治理双方组织之间的关系一旦有了打算，下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通 常被看作是整合过程的基础，即治理双方组织之间的关系。对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：我以为关键是关注一些实质性咨询题，以我们公司为例, 我们公司有两种洗衣机，一种是前装载机，另一种是上装载机，我们决定 把生产上装载机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。我们的体会是你 必须关注真正的

23、结构咨询题，通常我们并不讨论组织结构的原则性咨询题, 我们关注的是能真正改进结果的咨询题，通常这些咨询题差不多上专门棘 手的，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。我们努力关注 这些咨询题而不是组织结构。咨询：您提到关注实质性咨询题，例如把业务分化，然而大部分公司 可不能赞同这种离经判道的做法，您是如何讲服他们的？约翰逊先生：在我们的公司里，我们认为这么做是必须的。第一，应 该明确讲明我们的目标，官僚主义是行不通的，必须要明确告知大伙儿； 其次，应该让被购公司的职员也觉得他们并可不能因此而遭受缺失，相反, 他们能从中获利，他们也是赢家。让合并后的公司处于最好的互补状态成功的收购者并不应

24、只顾排除两个组织的重叠部分，还应使合并后的 公司处于最好的互补状态，这确实是第三步应包含的内容，不管是系统方 面、制造环节，依旧人力资源治理方面的咨询题都应形成互补。长期竞争 力的增强并不是靠短期经济行为取得的，而是在于一个好的方法在组织中 传播的速度有多快，能使那个整合产生多大的杠杆作用。对约翰逊先生的访谈约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种和谐状态发表了专门 多有用的评论：约翰逊先生：第一我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，我们 有一个被称之为“微结构”的组织机构，不同的工厂负责不同的产品线。 第二是建立国际化的网络，例如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。 我们努力不使组织的功

25、能重叠。咨询：这讲起来专门容易，但牵涉到利益咨询题，您如何让人们彼此 合作？约翰逊先生：这实际上是个文化咨询题。因为我们有个中心小组，它 起到了幸免各个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个电话交换机，能够 把信息传递给各个分机，即各个部门。我们努力要实现的是一个分权的组 织，各部门有各自的负责人、各自的职责。将两个组织的互补性转化为持久的优势能力尽管前面的任务都基于一种观点，即两个组织都应该变得更为相似， 并通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。然而，这不仅要求公司具备统一的 能力，同时还要求其具备利用两个组织的互补性同时把它转化为一种持久 的优势的能力。对约翰逊先生的访谈伊莱克斯公司明显对此有着比较

26、清晰的认识，因为他们在其以后战略 中详细讲明了收购的奉献和作用。约翰逊先生：人们经常咨询我你对被购公司打算进行什么改变，我的 回答是：是要完善并加大该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克斯为例, 我们不是想改变被购公司的经营方式，而是期望加大他们现有的优势基础。2.通过并存整合制造价值并存整合正好和吸纳整合相反。并存收购中的整合任务可能专门简单: 只要在预先筹备时期建立适当的和谐治理层就能够了，之后不需要进行整 合，或者只进行极少的整合。但事实上，整个并存收购并不是一帆风顺的,因为给被购公司提供充分的爱护是需要连续的努力；而且价值制造过程本 身也过细心关键要素。以下以纽崔莱貫囉和认真B羌业勢知识

27、utrit并存整合过程也包含四个 ion）公司的董事长艾迪鲁威尔（Endrix色购荷兰亨氏公司（D3所示。ddyBrouwerJ）为例来进行讲明，如图company图3坚持各自的边界并存整合制造价值的四个关键要素utchHe在所有的并存收购中，像纽崔莱公司如此的母公司的首脑都应能阻止 公司间的善意介入，同时能在适当的地点建立起有效的过滤器，从而爱护 这种类型的收购。对艾迪布鲁威尔先生的访谈艾迪布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它专 门成功，个性也专门强，我不得不努力适应那个完全不同的企业，这需要 专门细致的工作。一开始我们就承认我们不了解那个行业，而且要从头学 也太迟了，因此我

28、们有必要给予他们一定的独立权力，我们坐下来讨论彼 此关于各自权限的看法，大致花了 56个月，我们最终达成了协议。咨询：像您如此的公司专门容易做出一些许诺，您如何样兑现这些许 诺呢？艾迪布鲁威尔：接管后不久，我们就在两个公司分不指定了一个看 门人，因为我们不期望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。在第一 个星期我们就明确了被收购公司的任务，这不仅仅是针对高层治理人员， 还包括公司的各层职员。如果他们不清晰下一步要做什么，会严峻阻碍公 司的士气。我们承诺他们有一个两年的调整适应期，一些职能应该尽快到 位，另一些能够缓一缓。我们还承诺被兼并公司的治理人员加入我们的治 理委员会，在那个意义上，被兼并

29、的公司并不是附属于我们公司的，而是 近似于独立的操作。培养并促进被购方的业务进展并存收购的第二个要素是培养被购公司，促进其进展，进而制造价值。 正如布鲁威尔强调的那样：促进被收购公司进展，进而制造价值而不是把 财务资源投向被购公司或者把我方的有关系统强加给被收购公司就能实现 的。要培养被购公司，布鲁威尔提到了两个关键的因素：排除他们盲目的 野心；为培养提供非正式的、实际的支持。因此，公司在收购中的关键角 色是提供支持。对艾迪布鲁威尔先生的访谈咨询：您如何进展被收购公司，是投入大量资金吗？艾迪布鲁威尔：不，并不直截了当如此，因此不，那就太糟糕了。 我们和他们的治理人员坐下来探讨战略性咨询题，我们

30、告诉他们目标确实 是成为欧洲第一，他们的地点特色专门明显，在德国市场上他们表现得不 错，然而在国际上他们还不够优秀。我们使他们相信他们必须走向国际舞 台，我们还让我们的规划经理到他们那儿工作，尽管他对总部的治理层负 责，但至少他制定的规划我们都能够明白得。总之，两个公司之间一直是 紧密合作的。积存并学习有关业务知识并存收购的第三要素是积存有关的业务知识，同时从业务中学习知识。 和谐治理者在积存、转化和传播知识方面起着关键的作用。在母公司或者 被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的机会。以他们的一手体会 为基础，母公司能够对整个行业形成一个更全面的认识和更为具体的进展 战略，同时将其传递给公

31、司治理层。对艾迪布鲁威尔先生的访谈咨询：布鲁威尔先生，您是如何积存这些知识的？艾迪布鲁威尔：被兼并公司的治理人员会加入我们的治理层，另外, 我们也任命一位规划经理负责那儿的工作。如果双方的治理层能经常性地 互相交流、沟通，那么大伙儿都会从中获益，学到知识。我们还送一些人 员去参加高级经理人培训班，或送他们到其他的欧洲公司实习。，它们没有足够大的规模能坚持自己的长 公司承担更多的事务，母公司必须扮演组织支持者的组织上的支持由于绝大多数的领域扩张性质的收购都倾向于在同一个层面进行，被 购公司在大公司内存在的可能性极小。在内部，被购公司会缩小到不能连 续的承担母公司的任务； 期存在。为了使 角色。缰

32、杳业文化，我们要放手让他们自己经营；但同时, 角战略控樹H弋p以下以取奏I公司如何把比特瑞思（B j属的两个公司I和范博瑞开拓的、我们又必须查找合并的途径作4-C向的.-角战略控用卅和范博ea特F iberite ）纟纳tr入其高级复合材料部门为例，来讲明如何成功地完成共生收购共生收购给治理者带来了庞大的挑战，一方面，要坚持被购公司的文 化，另一方面，又要促使相互依靠关系的形成以实现收购目标，他们在和 谐这两种需求时倍受煎熬。正如ICI比特瑞思（Beatrice） 和谐治理小组的一个成员评论的那样：“我们从一开始就明白他们需要坚持图4 共生收购的过程从并存做起第一两个公司之间所有的接触和联系都

33、必须通过正式的和谐结构进 行，和谐治理层重视的是公司在一开始取得的能力，同时要让经理们把重 点放在初始经营目标的实现上。在ICI案例中，LNP和范博瑞特两个 公司一开始就与比特瑞思的其他公司结合在一起，如此就能保持一种并存 的模式。只是，那个时期共生收购的期望目标要高一些，因为这一时期的 付出比较大。如，在ICI收购比特瑞思公司的案例中，ICI出价 7. 5 亿美元，其绝大部分缘故是为了合并LNP和F iberite，因为他 们具有增强新组建的高级复合材料部门的潜力，这自然促使ICI公司去 完成那个合并，同时也使被购公司的经理感受到一种惧怕，因为他们担忧 公司要为那个高价做出补偿。为了减少其惧

34、怕，ICI就把他们纳入了自 己的预算当中，后来又让他们把注意力放在长期的进展上。其次，需要向某个主管人同时汇报并存单位及自己本身的情形。那个 主管人担任的角色确实是形成和改进战略上的远景，同时重新确定双方的 目标，专门是母公司的目标。最后，母公司需要更加关注自己组织的变化，改变自己职员的状况。 如此就能为同意一种新的情形做好预备，即如果我们处在一种新能力的同 意端，那么一开始就应该把自己变成一个好的“感受器”。建立由内至外的相互作用共生收购初期的重点是为双方做好预先筹备同时鼓舞总部职员或者经 营部门，之后就应该转到真正的收购目标上，在双方之间进行充分的能力 转移后，把两个公司之间的边界转变为半

35、透膜。研究表明，实现这种转变的关键是初始及后来沟通联系的风格和方向。 其中关键是要让最初的相互作用发源于被购公司内部，而不是强加给他们。建立相互作用的关键是支援人员是否持有如此一种态度：被购公司的 经理能够按照他们的需要自由地使用母公司的资源。只有在这种情形下， 被购公司才能较早感受到相互作用的好处。正如一个收购公司的经理所评 论的：“我们张开自己的双手，让他们走进糖果店里，同时不给他们任何干 扰因素。”你将发觉：如果资源确实存在互补性，那么相互作用形成的时刻 将缩短。用战略操纵代替经营职责自愿情形下的相互作用只能坚持一段有限的时刻，随着时刻的推移， 早期的接触联系和相互作用所产生的一些结果的

36、阻碍会逐步减弱，这时， 共生收购会要求逐步提升阻碍力。这时，要在母公司的期望和被购公司的 抵制之间寻求一条中间道路，被购公司的总经理将担任其中的关键角色， 他必须在合作产生的好处和先前公司文化的爱护之间进行权衡。增加对被 购公司的阻碍，同时幸免那个过程流于名称或者标语式的形式，这种能力 同被购公司经理所感受的两个组织的能力双向转移的程度之间构成了一种 典型的函数关系。把母公司部分业务的重要经营职责移交给被购公司，通常是把经营战 略和优先权结合在一起。例如，ICI让LNP负责其在美国的维克特莱 克（Victrex）和其他产品线的营销工作。合并组织最后，整个共生整合过程会走向真正的合并，两个组织会

37、结合成一个 新的专门实体。在实现这一结果时，不应使被购公司能力的差不多特点丧 失。为此，要建立一系列的机制以保证这种实现是渐进式的： 被购公司的高级经理应扮演两种角色一是该公司的传统守护人角色；另外一个确实是在世界范畴内调整产 品范畴的角色。这要求他们拥有一种全局观点，而且能够站在更宽的战略 角度摸索咨询题。 从实物和地理上重组个体例如，一起搬入新的建筑物，如总部大楼或研发实验室，如此能让双 方成员在地理上产生靠近感。被购公司能否在成功实现转换的同时不丢掉其内在的特性，往往取决 于公司经理的才能和能力，取决于他们能否使小公司转变为大公司。并不 是每个人都拥有LNP总经理那样的能力， 他把300

38、万美元的业务进展为1 亿美整复杂的跨国经营。:在的组织，但绝对不能阻碍公 上程度上也取决于收购公司的长 至的资源，情愿调整时刻界限，从而使超越收购整合时期不管整合时期的挑战有多大，必须牢记整合只是实现目标的手段，而 不是目的。在某些行业里，公司改组的节奏是缓慢的，而且收购也专门少见。在 如此的行业里，那些为数不多的能够进行收购的公司可能会经历一个几乎察觉不到的整合过程。随着时刻的推移，被购公司的特点被弱化了，雇员 也融入了新的公司；对公司历史一无所知的新职员也逐步进入了公司。然 而，行业本身改组的节奏通常是专门快的，公司提升自己地位的机会也是 一闪而过的。在如此的情形下，越来越多的公司通过快速

39、收购取得了进展， 从而超过了他们的竞争对手，或者赶上了早期的领先者，如家用电器行业 的瑞典伊莱克斯公司、造纸机械行业的芬兰华美公司、农药行业的法国罗 纳普朗克公司等。但同时，这些公司也都面临着一个困难的转变。因为战略重组的打算 性、高层治理者的指引和组织能力的进展都和连续治理的逻辑性存在着差 异。因而，要求这些公司在整合后尽快融合，方能显现收购整合的优越性。收购整合面临的难题战略重组的治理传统导致前进动力停滞 战略重组经常采取一种相对简单的组织方式来减少整合的复杂程度， 在这种组织方式里，一个拥有一定自治权的小型指挥部往往监管着大量的 被购子公司。这将会产生什么咨询题呢？几个并存收购的集合，其

40、和谐性 将是专门有限的。尽管如此，公司总部却能对此产生专门大的阻碍，因为 它对那个行业里的所有情形都专门熟悉。伊莱克斯公司再次专门好地讲明 了这一点，当该公司的生产线达到 25条，并涉及 5 个商业领域的时候，其 设在斯德哥尔摩南部一个旧工厂里的公司总部只有大约 100 人。与此同时，通过实行成功的收购，公司产生了强大的动力，从而提升 了他们在本行业中的地位。每次收购都扩大了公司的规模和可量化的收益， 同时也能使公司吸引资金和其他资源，从而进行下一次收购。只是，由于 没有更好的候选公司，或者因为候选公司无法接近或者收购成本太高，公 司前进的动力会减弱。最后，公司可能进入了如此一种状态，即顾客们

41、开 始抵制进一步的合并。这时，公司必须用连续治理代替战略整合。这就意 味着公司本质上的改变，这种改变不仅包括公司战略，还包括了组织的定 位。1战略重组同那些通过内部增长来取得稳固进展的竞争对手相比，战略重组会使 公司产生部分重复的和相互竞争的产品系列和品牌名称，这时并购双方可 能会显现一定程度的不相容，同时在争取顾客的时候可能会发生冲突。例 如，上奇一奇人公司(SaatchiandSaatchi )在收购了 达彼思公司(TedBates )之后亏损了 4. 5亿美元。为此公司专门 难让互不相容的技术连续进展，必须第一把各种设计、产品线和品牌作合 理化调整，让它们在战略上变得有次序和符合逻辑。例

42、如，伊莱克斯公司 仅在欧洲就取消了 20个以上的名牌，其中一些是国内的名牌，有些是国际 的名牌，绝大多数品牌在不同的国家都有着不同的地位。要想排除重复的设置，公司必定会牺牲一部分市场份额，专门是当本 地的竞争对手在公司转型过程中表现得专门活跃的时候，在那个过程中公 司也会失去一些曾经花了大价钞票购买的昂贵的资产。2.整体治理对一个公司来讲，要想利用重组所产生的竞争优势，就必须制定一个 更为整体的战略。公司必须在满足本地市场需求的同时，能够拓展其经济 范畴，进行探干脆的学习并促进市场的更新。如此复杂的战略追求对和谐 的需求确信也是持续增长的，这将是治理上的一个庞大挑战。在战略重组中，简单的组织方

43、式将不能满足和谐能力持续复杂化的要 求，有关于国外市场的快速进展，和谐能力落后更是一个专门严峻的咨询 题。此外，公司必须面对重新定位咨询题，因为在全速前进的情形下，收 购重组的经理们既没有看到前方的急转弯也没有看到前方的上坡路，收购 产生的动力掩饰了他们对重新定位的需求。满足今后的市场需求 战略重组在收购中所继承的那些部分重叠但范畴广泛的生产线以及各 个国家的市场地位，给企业提供了一个重要的战略机会，那个机会建立在 如此的基础上：国内的竞争市场将会被持续地分化，而国际的竞争市场却 会逐步同化。1市场分化：由简单到细微 在早期，市场分化相对简单，通常某个单一的细分市场就占据了整个 市场的绝大部分

44、份额。在这种情形下，那些得到专门好爱护的本地竞争者 能够通过规模经济来猎取本地市场的绝大部分份额。然而，专门多市场都有被分化得更为细微的趋势，同时每个细分市场 也将变得专门小。这种现象由两种因素所导致：见多识广的消费者期望其 形形色色的需要能被更好地满足；供给者则想猎取更多的市场份额而产生 了更大的压力，他们的方法是采纳更先进的技术来使产品多样化，以满足 消费者的需要。如此的变化使得本地的竞争者在一个单一的细分市场上专 门难达到规模经济，同时也无法对每种细分出来的市场所需要的投资作出 合理的回报。2市场同化：国际范畴内的趋势 在国际范畴内，某个差不多被细分的市场将被同化，这由几个缘故引 起：有

45、时候，消费者本身确实是全球化的，他们在不同的国家要求相同的 产品规格。例如，假设你想把油漆出售给汽车供应商，你要确信自己能够 给设在沃尔夫斯堡（Wolfsburg ）的大众汽车公司（Volks wagen）和设在巴西（Brasil ）的大众汽车公司提供相同颜色 和品质的油漆。同理，关于设在比利时的沃尔沃汽车公司（Volvo） 和设在瑞典的沃尔沃汽车公司也是如此。另一些时候，在某个细分市场下 隐含的个性元素在国际上都变得相似了。一个典型例子确实是， “统一颜色 的贝纳通（服装品牌） ”成功地适用于世界各国的年轻消费者。市场同化给战略重组带来了庞大的挑战和机遇：给每个国内市场提供 了最广泛和最合适

46、的报价，同时它也使得这些细分市场能够超越国界而结 合在一起，从而形成了潜在的经济效益。组织上的挑战为实施复杂的战略，公司在组织上应形成一个合适的决策环境。有两 种方法能够猎取满足这种要求的和谐能力。一种是传统的做法，即从组织 的中心进行和谐；另一种是替代的方法，立即和谐责任分配给每个经营部 门。后一种方法是把各个分公司和经营部门作为跨国公司的细分网络，如 此就不用剥离那些和本地市场有关的职能，也就可不能抑制他们的主动性 和降低他们的反应速度，因此高超专门多。关于收购重组来讲，在组织上的挑战表现在两个方面：一方面，他们 在重组时期所采纳的传统的组织方式远远不能满足和谐的要求；另一方面, 最初采纳的方式让他们偏向于用一种分散的网络方式来形成战略能力，而 不管公司是否明白得了这种变化的需要。案例以下是对伊莱克斯公司约翰逊先生关于如何应对组织上的新挑战而进 行的访谈。约翰逊先生：我认为可行的方法是和那个行业的人进行合作。在那个 例子中，总部要求公司在欧洲市场进行营销，他们制定了大的目标，但细 节的实施