生产总体计划与主生产计划ppt课件

1、生产与运作管理 Production and Operations Management,第六章 生产总体计划与主生产计划,2,第六章 生产总体计划与主生产计划,第一节 生产计划概述 第二节 生产总体计划 第三节 主生产计划,3,第六章 生产总体计划与主生产计划,第一节 生产计划概述,生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划，是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分地满足社

2、会和用户的需要,4,第一节 生产计划概述 一、生产计划体系,从系统的观点来看，生产计划是一个系统，不仅可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划三种类型，而且还可从组织结构的对应关系上，将生产计划分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次，每一层次都有特定的内容,5,一、生产计划体系,长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实现目标所制定的战略计划。 中期计划（生产总体计划） ：包括生产计划大纲和产品出产进度计划。 短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作业计划,6,7,8,按计划的业务职

3、能分,市场需求预测,客户订单,企业长远发展规划,经营计划,生产经营计划,物资供应计划,劳动工资计划,技术组织措施计划,设备维修计划,生产技术准备计划,品种质量计划,新产品研发计划,研究与开发计划,技术发展计划,组织调整计划,职工福利计划,职工培训计划,设备更新改造计划,基本建设计划,成本计划,财务计划,9,三种生产计划,综合计划：又称为生产总体计划、生产大纲。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定,主生产计

4、划：Master Production Schedule 又称为MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。通常由生产部门制定,物料需求计划：Material Requirement Planning 又称为 MRP。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订,10,二、生产计划的内容与主要指标 生产计划工作的主要内容,调查研究，摸清社会对企业产品的需要；预测企业的外部环境条件；分析企业内部的生产条件；对各种资料和信息进

5、行汇总、整理和综合分析。 进行生产决策，确定生产计划指标。 计算和核定生产能力，并进行平衡。 安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务。 进行综合平衡，正式编制生产计划 落实措施，组织实施。 检查、调查计划执行情况。 考核、总结计划完成情况,11,生产计划主要指标,产品品种指标：计划期内生产的产品品名、型号、规格和种类数。确定品种指标是编制生产计划的主要问题。 产品产量指标：计划期内出产的合格产品的数量。产量指标是企业进行供产销平衡和编制生产计划、组织日常生产的重要依据。 产品质量指标：在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、废品率等。 产品产值指标：用货币表示的产量

6、指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便于不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。 产品出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。考核、总结计划完成情况,12,三、生产计划工作的要求,以产品销售计划为依据，编制生产计划； 择优方案，提高企业经济效益 . 组织协调好企业内部各生产环节的工作,13,第二节 生产总体计划 一、生产总体计划概述,生产总体计划计划又称为综合生产计划、生产规划、生产计划大纲等，是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生产计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计

7、划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间,14,二、生产总体计划的编制,编制原则,以销定产品,编制步骤,调查分析、收集资料 生产总体计划方案拟定 生产总体计划的优化 综合平衡，形成正式计划,15,生产总体计划编制的步骤 调查分析、收集资料,市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况。 财务部门：企业财务状况、企业成本状况。 技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员标准、设备标准）。 人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力。 生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划。 物料部门：配套

8、能力、现有库存、仓储与采购能力,16,生产总体计划的目标,成本最小化与利润最大化 最大限度满足市场及顾客需求 最小库存投资 生产速度稳定、变动最小 人员适应性最强、变动最小 设施设备充分利用、投资最小化,17,生产总体计划方案的拟定,订货型企业,合同订单,存货型企业,合同订单,预测销量,库存,计划期产量=计划期末库存+计划期预计销量-计划期初库存,18,生产总体计划的制定流程,19,生产总体计划的优化,产品品种指标 优化,产品产量指标 优化,盈亏平衡分析法,线性规划法,产品生命周期法,产品收入-盈亏评价法,20,盈亏平衡分析法,根据与决策方案相关的产品产量，成本与利润之间的相互关系，来分析各种

9、决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。 从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本和固定成本两大类,盈亏平衡点产量= 具体见P110,21,线性规划法,思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。 数学模型表述如下： Max Z = (pi -ci )xi 约束条件：xi Li ( i = 1, 2 , 3, n) 目标函数： xi Ui ( i = 1, 2 , 3, n) aik xi bk ( k = 1, 2 , 3, k) Ui 0 Li 0 xi 0 其中： xi - i 产品的计划产量 aik - 每生产一个 i 产品所需 k 种资源的数量 bk

10、 - 第k 种资源的拥有量 Ui / Li - i 产品最高需要量/ 最低需要量 pi / ci - i 产品的单价/ 单位成本,22,生产总体计划方案经过优化后，必须进行综合平衡才能作为正式的计划,使用线性规划法进行生产总体计划优化时的注意事项见P111-112,计划指标（主要是销售、生产利润）之间的平衡； 生产条件（生产任务、生产能力、劳动力、物资供应、生产技术准备、生产协作、资金等）的平衡,23,生产总体计划编制的方法-滚动式计划方法 生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛,滚

11、动期,执行计划,预计计划,24,滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍,25,三、制定生产总体计划的策略 两种决策思路与三种制订策略,两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型 稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。 积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求,26,三、制定生产总

12、体计划的策略,三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略 追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。 平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。 混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略,27,第三节 主生产计划,一、主生产计划概述 主生产计划是在生产总体计划的基础上制定的运作计划，是把综合计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。最终产品是指对于企业来说最终完成，具有独立需求特征的整机、部件或零件，它可以是直接用于消费的产成品，也可以是作为其它企

13、业的部件或配件。 主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一，主生产计划通常以周为单位。 生产总体计划与主生产计划的关系例子见P115 表 6-3、表 6-4,28,主生产计划的功能,MPS,能力限制,产品提前期限制,预测,总体计划,客户订单,确定生产数量,安排生产时间,识别生产品种,29,二、主生产计划的制定 1、主生产计划的内容,主生产计划（MPS） 要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 MPS所满足的约束条件 MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束,30,2、主生产计划制定的步骤,确定编制MPS的产品

14、； 决定MPS的时间长度和单位； 获得计划中每一产品的市场需求信息； 准备一个初步的MPS； 按此MPS进行粗资源平衡； 修改MPS，使能力得到平衡,31,3、主生产计划的制定,1) 计算现有库存量POH 现有库存量是指每期的需求满足后仍有的、可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）： POH期初库存量当期MPS量MAX（预计需求量，实际量） (2) 决定MPS的生产量和生产时间： 当期POH为负数时，应在该期补够POH量 (3) 计算待分配库存ATP 即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS补足ATP量,32,MPS计划实例,当POH出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题,如果营销部门要求第4周与第5周发货量都达到预期需求量的话，第5周的POH量为 8-(20-4)+(40-38)= -10。即将缺货10件。这时可考虑调整第3周的MPS,接受前三张新订单后，ATP将发生变化，营销部门发现新订单数大于累计ATP时，应考虑订单的货期能否满足,在第6周（下一个MPS执行）前，共有订单82件，已大于第5周（即出货周）的累计可签约量，因此，最后一张订单销售部门不能满足货期,以后各周