第六章目标与目标管理

1、第六章目标与目标管理第一节 目标和目标的性质一、目标的概念在一定时期内，社会生活中的各种部门和各个单位，如政府部门、社会团体、 医院、学校、公司、工厂等等，都有各自的存在目的和任务，都有相应的管理目 标。管理目标既是他们活动的起点，又是他们活动的终点。组织的各种管理活动 都要以管理目标为依据，有序、有效地展开。管理活动的终结又要以管理目标为 标准，进行合理、有效地评估。前一周期的管理目标又是后一周期管理目标的基 础，对后一周期管理目标的制定有重要的借鉴作用。 目标不仅是一个组织的基本 特征，还表明一个组织存在的意义。对目标的简单理解，目标就是组织在某一方面、某一预定时期所要达到的成 果指标。比

2、如：某一地区在某一计划年度，人口出生率控制在千分之几，某一公 司计划年度计划实现多少利润，都是其组织的奋斗目标。从完整意义上来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态 或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指 标的时限。组织的目的是任何一个组织的最基本的目标。 军队的目的是建设国防，保卫 国防；学校的目的是传授知识、培养人才；钢铁公司的目的是向社会提供钢 铁，这些部门的目标显然是很抽象的，是最基本的，但它是组织任务和各 种具体目标的基本出发点。组织的任务是组织目的的明确化和具体化， 它从战略角度概括地确定实现组 织目的的活动领域、内容和对象等。例如：某

3、钢铁工厂从社会需求考虑，确定生 产特殊钢种为工厂的任务。 某大学确定不招收大专班， 以本科教育为主兼顾研究 生教育。总之，组织的任务是组织目的的具体化。目标项目和指标是组织任务的进一步具体化、 明确化和定量化。 某钢铁工厂 计划生产特种钢甲 100 吨，特种钢乙 200 吨。这里的特种钢甲、乙的产量计划 就是产量目标项目， 任务吨数就是要完成的产量指标。 当然， 一个组织的具体目 标项目和指标是多种多样的。目标的时限是指目标要在一定的时间内完成， 没有时间限制的目标是没有意 义的。二、目标的性质目标具有以下几方面的性质：（一）客观性社会是由组织组成的。 组织的存在是社会发展的客观需要。 社会客

4、观上若不 需要这个组织， 则这个组织必然要消失。 组织存在， 与组织同体同根的目标也就 存在。虽然组织目标项目的多少、 指标数值的大小受组织管理中的客观条件和主 观因素的影响， 但目标本质的客观性是不容抹杀的， 人的主观因素可以影响组织 目标但不能否定组织目标。（二）纵向性从组织目标含义的表述上看， 组织目标是组织的任务、 目标项目和指标的总 称。它是一层一层剖析的，一个比一个具体化。它是从宏观到微观，从全面到具 体，从纵向流程规律说明的。从组织纵向结构的要求看，组织目标是分层次、分 等级的。目标的表现形式是越上层部门其目标数量越少， 重要程度越大。 上层目标对 下层目标有导向作用， 下层目标

5、是上层目标的分解、 落实， 上层目标和下层目标 是一个有机统一体。组织目标从另一个角度去考查，可以进一步概括为三个层次：1环境层。即社会赋于组织的目标。例如组织为社会提供所需的产品和服 务的目标。2组织层。即作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高 经济效益目标、创造文明的工作环境的目标等等。3个人层。即组织成员个人的目标。例如经济收入、工作内容丰富化、荣誉和成就感等目标。将组织目标划分为三个层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素， 以及各因素的相对变化对组织目标制定的影响。同时有助于深入分析各层目标之间的关 系，并进一步认识各层次目标之间的取得和谐一致的可能性和必要性。如企业环境

6、层与组织层目标的一致性表现在，一方面社会的发展依赖于企业的效率和贡 献；另一方面，企业必须实现自己的目的任务，向社会提供有经济价值的产品或 服务，并承担起保护环境等广泛的社会责任， 这也是企业取得经济效益的前提和 基本途径。由此可以看出，环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实 现效果。这是各层次目标和谐一致的方面。 但是，环境层和组织层之间也存在着 矛盾，表现在企业方面，企业有时只顾企业的经济利益而有意无意地损害国家、 社会、消费者的利益；表现在国家的宏观政策等方面，有时不利于个别企业的发 展和经营。可见，要使企业目标中的环境层目标和组织层目标和谐一致，既取决于企业的经营思想，也取决于

7、国家的宏观经济政策。企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得和谐一致的问题。 企业 的组织层目标是其成员共同利益的体现。 个人要实现自己的目标，必须参加到组 织的活动中去。即他们必须以丧失个人自我控制权为代价， 为实现组织的目标而 做出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提， 个人目标 只能是在实现组织目标的过程中才能得到实现。 这是组织目标与个人目标取得和 谐一致的基础。但是，在实现组织目标的过程中，个人为组织目标所做贡献的意 愿的强度和时间分布都是变动的。因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。 如果他们的个人目标得不到满足， 他们就会停止贡献或退出该组织。 所以，

8、必须 研究组织层目标和个人层目标之间的关系， 正确处理二者之间的矛盾，使组织效 益和个人利益协调增长（三）多样性。从横向来看， 组织目标又是多种多样的。 有大目标和小目标， 有主要目标和 次要目标， 有定性目标和定量目标， 有明确目标和模糊目标， 有班组目标和个人 目标。总之，凡是与组织生存发展有关的活动， 都要通过目标来组织实施和监控。 了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。（四）网络性一个组织是由各部门、很多人组成的有机整体。从上到下，从左到右，组织 的各种活动都是相互联系、 相互促进和相互制约的。 所以， 反映活动的计划目标 也必然形成上下沟通， 左右衔接的

9、系统网络。 主管人员要很好地研究各种目标之 间的关系， 使各种目标互相衔接， 彼此协调，才能保证组织活动的高效率和高效、人益。（五）时间性目标是一定时期内所要达到的预期成果， 如果没有“一定时期” 的时间约束 条件，目标就失去了存在的意义。所以，任何目标都有时间性。从时间的长短标 准来考查目标， 目标分长期目标和短期目标， 这里的长和短也是相对的。 一般来 说，短期目标是长期目标的基础， 任何长期目标的实现必然是由近及远， 一环接 一环地去组织实施。 为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系， 首先应 当使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。 长期目标是纲，短期目标是目， 纲举目张。

10、为了使短期目标有利于长期目标的实施， 必须对短期目标的实施计划 细心安排，并汇总成一个总计划， 以此来检查它们是否合乎逻辑， 是否协调一致， 是否符合总计划的要求，是否切实可行。一个组织在一个时间内可以有很多目标， 而一个目标只能对应一个时间。 计 划目标的时间一般说应该是稳定的。 但在计划时期内， 依据客观条件的变化， 对 计划目标可以做必要的修正。（六）可考核性目标的可考核性是从量化角度提出来的。 使目标具有可考核性的最简便方法 就是使之定量化。 在计划目标中大多数目标是定量目标， 这对执行者的业绩考查 是比较容易的。 但是，有些目标是不宜用数量表示的， 而且硬性地把一些定性的 目标数量化

11、和简单化也是不足取的。 在组织的活动中，定性目标也是不可缺少的， 主管人员在组织中的地位越高， 其定性目标就可能越多。 确定可考核的定性目标 是十分困难的， 但任何定性目标都与其相关的定量目标有一定的联系。 因此，可 以从全局上、整体上、宏观上对定性目标加以考核的。三、目标的作用目标的作用主要体现在以下几个方面：（一）为管理工作指明方向。管理是一个为了达到一定目标而协调集体活动做出的努力的过程，如果不为达到一定的目标，就无需进行管理。因此，目标的作用首先在于为管理工作指明方向（二 ）激励作用。目标对组织成员具有激励作用。 从组织成员个人的角度来看， 目标的激励作用主要表现在： 一是个人只有明确

12、了目标后才能调动起潜在的积极 性；二是个人只有在达到了目标后， 才会产生成就感和满意感。 要使目标对组织 成员具有激励作用，目标首先要符合组织成员的需要，还要具有挑战性。（三）凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它是靠目标使组织成员联接起来 的。组织的凝聚力受到很多因素的影响， 其中一个主要的因素就是组织目标， 特 别是在组织目标充分体现了组织成员或者是变成了组织成员的共同利益和共同 追求时，就能够大大地激发组织成员的工作热情、 献身精神和创造力， 使组织成 为生机勃勃的群体，进而形成奋发向上的团队精神。（四）考核标准。目标是考核主管人员和员工工作绩效的客观标准。大量研究 表明，凭上级的主观印象

13、对下级主管人员的价值判断来作为考核的依据是不科学 的。由于目标本身是可以考核的， 而且目标又是可以分解的， 因此就可以将目标 落实到每个班组每个人头上， 根据其完成的实绩， 用计划目标进行考评， 作为奖 罚依据。第二节 目标的确定一、确定目标的原则一个组织的运行是一个复杂的管理过程， 在管理过程中所涉及到的目标也是 多种多样的。目标都与各部门、 各员工的任务和利益相关， 因而目标的确定也是 一个极其复杂的过程。 各部门各层次各方面由于条件、 利益不同，看问题的观点、 角度不同， 其追求的目标不同， 有时会出现相互不协调甚至相互矛盾的情况， 不 同的时间跨度可能出现目标关系脱节或重复等现象。 因

14、此，如何正确地确定目标 就显得十分必要。在确定目标的具体问题上， 由于组织的各部门职能不同， 不同时期、 不同条 件的目标不同， 其目标的确定肯定是各有千秋， 不过从总体上考查， 要使目标合 理有效，就必须遵循以下基本原则：1统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。总目标必须体现组织 的目的和任务要求， 明确规定组织全部活动的方向， 组织的全体员工必须为实现 总目标而努力奋斗。 因此，组织内的各部门各层次各方面各员工的目标都必须服 从于总目标，维护总目标的统一性、权威性，以充分发挥组织整体的优势。2系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。组织内各层次、各方 面、不同时间跨度的目标要形成

15、一个协调一致的目标系统，目标的上、下、左、 右的关系要符合客观的内在联系， 如利润目标同产量目标、 品种目标、质量目标、 成本目标等都有关联， 其中那个目标不协调则利润目标必受影响。 从目标的层次 上看，下一层次的目标是上一层次目标的细分化和具体化， 是实现上一层次目标 的保证。所谓协调一致，就是各目标之间不能互相矛盾、互相脱节；要区分轻重 缓急，确定目标的先后次序，以合理地分配组织的资源，注意系统优化。组织的 目标应该是经过综合平衡后的优化目标系统3预见性。目标是组织希望达到的预期效果。目标是预先确定的。目标的确定要认真估计组织外部的环境和组织内部条件的发展变化情况， 尽量做到目标 同将来事

16、物的发展状态相吻合， 特别在制定长期目标时， 尤其要重视战略上的预 见性，防止由于缺乏预见性而造成长期目标在实施 23 年后就失去指导意义， 以至于影响组织的生存和发展。4科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。目标必须 尽可能量化， 要进行科学的计算。 目标要体现先进合理和切实可行， 符合客观规 律的要求。要具有激励作用，指标要适当，是经过努力可以实现的。同时，要具 有目标实现的可衡量性， 要有明确的考核指标和考核标准。 不能主观随意的制定 目标。5应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目 标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。 这里指的调整和

17、修改不 是为了保证计划的完成而人为地调整、修改，使计划目标被动地适应实际情况， 而是组织的实际环境和条件因某些特殊原因， 如天灾、人祸等不可抗拒的情况发 生，政府政策法规等有了大幅度地调整， 国外市场的大变化等， 致使原计划目标 失去了预见性和科学性， 所以必须对目标进行必要的调整和修改， 使其能继续起 到对工作的引导作用。二、确定目标应注意的问题确定目标是计划和管理的首要问题。如何确定目标，除了坚持上述原则外， 还会遇到很多具体问题，现介绍以下几点：（一）确定目标的依据目标的确定取决于制定计划所需要解决的问题。 如果对计划所要解决的问题 的实质、特点和范围有明确的了解， 并以差距的形式反映出

18、问题的症结， 同时能 认真找出产生差距的真正原因， 则目标也就不难确定了。 如若对问题只有一个比 较模糊的印象， 或者对问题的性质、 特点及原因都不够清楚， 就不要勉强地确定 目标，否则这样的目标就缺乏针对性、有用性。（二）目标的约束条件目标可以分为有条件目标和无条件目标两大类。 有条件目标是指目标的确定 有一定的附加条件。例如，产值、利润等指标的实现，必须以规定的产品质量和 品种结构作为附加条件，否则，既便完成了规定的利润或产值也不算完成目标。 这些附加条件统称为约束条件。 不附加任何约束条件的目标称为无条件目标。 多 数实际问题的目标属于有条件目标， 其约束条件大致有以下三个方面： 一是可

19、以 运用的资源条件，包括人力、物力、财力、时间等；二是法律、条令、制度等方 面的限制性规定，如国家计划规定、产品质量标准、政策允许范围、环境保护法 令等；三是一些次要目标规定的必须达到的起码要求，从而形成约束的条件。（三）多目标问题的处理许多复杂问题的目标往往不止一个，这就给目标的确定带来了困难。例如： 购买商品要价廉、物美，有两个目标，生产产品要适销对路、物美、价廉，有三 个目标。对多目标问题必须妥善加以处理。 一般应遵循以下两个基本原则： 一个 原则是在满足计划需求的前提下， 尽量设法减少目标的个数， 可把类似的几个目标加以合并，将次要目标降为约束条件，通过加权平均或构成函数关系等方法，

20、形成一个综合指标； 另一个原则是根据重要性的大小， 将目标排成顺序， 在进行 计划管理时， 可首先把注意力集中于重要性大的目标上， 然后再考虑其他次要的 目标。（四）目标的冲突问题在一个管理系统中， 上下级之间和同级之间， 它们的目标有些是一致的， 而 有的则是有矛盾的。 如果上下级之间的目标有矛盾， 则应按局部服从全局、 下级 服从上级的原则去解决。 如若同级各部门之间存在着目标冲突问题， 就应在保证 组织效益最大化的原则下设法加以协调，以求得矛盾的妥善解决。（五）目标的衡量标准工作完成后， 考核目标有没有完成， 这取决于衡量目标实现程度的具体标准 是否明确。 因此应当研究目标的数量化问题。

21、 有的目标本身就是数量目标， 如销 售额、税金、成本、利润等，在确定这类目标时，只要明确规定数量要求就可以 了。因为这类目标已经有了具体的数量标准， 将来目标实现情况如何已经能够确 切地衡量出来， 如产量目标十台， 完成九台时就未完成任务， 完成十台就完成了 任务，完成十一台就超额完成任务。 有些目标是定性目标， 单纯用一个或几个数 字目标考核说明不了问题， 此时必须用综合目标及从全方位多角度用多种方法进 行评价， 才能够做得比较准确。 如对管理干部的好、 中、差的评价问题， 好、中、 差目标本身就是相对的。 对干部的评价要采用多种方法， 有领导评价、群众评价、 具体政绩目标评价和同级部门领导

22、间的评价等， 综合评定的结果才有可能符合客 观实际。 目标的数量化， 不仅有利于明确衡量目标达到与否的标准， 而且还便于 采用现代化的方法和手段进行处理，使管理水平不断提高。第三节 目标管理的产生和发展一、 目标管理的产生目标管理( Managing by objectives )是本世纪 50 年代在美国出现的 一种管理制度。目标管理的基本概念是由美国企业管理专家德鲁克首先提出来 的，1954 年德鲁克在 管理的实践 一书中以通用汽车公司联邦分权制的实例， 对目标管理进行了具体的介绍。德鲁克提出必须明确企业本身的目标， 主张企、事业组织必须为每个领域制 定努力方向。 他又指出，企事业组织的各

23、项目标能否完成， 完全取决于经营管理 人员如何进行管理。 德鲁克根据通用汽车公司经营管理急剧变化的实例， 强调了 明确目标对于企业经营管理效果的作用。德鲁克还说明了企业目标的展开问题。 他指出， 为了把企业推向前进， 每项业务目标都必须同整个企业目标一致， 尤其 是管理人员的目标， 更要以整个企业的成果为中心来考虑。 企业每个经营管理人 员都必须以整个企业的目标为总目标， 并以此制定各个分目标， 由各经营管理人 员分担企业的任务。 他还主张， 企业各级管理人员对下级进行考核， 也必须根据 为实现目标所做贡献的大小进行评价和奖励。 在目标的实施过程中， 要充分相信 群众，实行权利下放和民主协商，

24、职工参予管理，自我控制，让职工自己管理自 己，独立自主地完成目标。要重视成果评价，强调职工培训，提倡能力主义。这 就是德鲁克目标管理的基本思想。任何一种管理制度的产生都不是偶然的。 目标管理的出现， 是现代管理理论 不断发展并适应现代化大工业生产的结果。 目标管理产生的历史背景主要有以下 几个方面：（一）目标管理是管理科学理论不断发展的结果目标管理产生于现代管理理论。 泰罗的科学管理方法大大地提高了劳动生产 率，但也使工人的劳动变得紧张而又单调， 使工人不得不整天在机器旁边疲于奔 命，引起工人的强烈不满。在这种情况下，著名的霍桑试验开始了，产生了以梅 奥等人为代表的“人际关系”学说。梅奥等人认

25、为，要提高生产率，调动工人的 积极性，必须“重视人性” ，“把工人当成人看待” ，而不是当作机器零件看待。 第二次世界大战以后，美国的企业管理在理论和实践上都进人了一个崭新的阶 段，各种先进的科学技术广泛地应用于管理， 形成了一些新的科学管理方法， 目 标管理就是其中之一。目标管理理论把泰罗的“科学管理”理论同梅奥的“人际 关系”学说结合起来，把科学管理理论重视“工作”与人际关系学说重视“人” 结合起来， 强调要把企业的生产经营搞好， 必须把企业组织目的与社会目的协调 一致，把企业的组织目标与个人的目标协调一致， 发挥企业中人和物诸方面的作 用，从而有效地促进企业目标的实现。因而目标管理是以泰

26、罗的“科学管理”学 说和梅奥的“人际关系”学说为基础，综合发展而形成的一种科学管理方法。（二）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断发展的产物第二次世界大战以后， 从生产力方面来看， 当时的美国社会化大生产迅猛发 展，企业面临着激烈竞争的严峻局面。企业急需提高竞争能力，以变应变，在瞬 息万变的环境中求生存谋发展。 从生产关系方面来看， 由于垄断资产阶级的残酷 剥削，工人不断斗争，。劳资矛盾更加尖锐。但从形式上来看，也发生了一些变 化，管理方法从“威胁”发展到了“利诱”。在这种情况下，要提高企业的竞争 能力，实现生产经营目的， 最主要的是千方百计地使工人能自觉主动地充分发挥 自己的才能， 为实现

27、企业预期的目标而努力奋斗。 这远非以往传统的管理方法所 能奏效的。而当时在一般企业里，组织不够合理、管理效率不高，影响职工能力 的发挥。在这种背景下， 德鲁克等人提出的目标管理的主张一出现， 便被企业界 视为“起死回生”的一种良药，迅速得到应用和普及，进而逐步形成了比较完善 的目标管理科学理论和制度。二、目标管理的发展德鲁克提出目标管理的基本思想后， 将其理论具体展开的是美国著名的经营 顾问西勒，其著作主要有根据结果的管理，从此目标管理在应用研究中不断 发展，日趋完善。（一）目标管理在应用实践中不断发展目标管理方法一诞生，就被企业界广泛采用。 据美国某顾问协会的一项调查， 在被调查的公司中，有

28、 80 都采用了目标管理制度。另外还有一项研究表明， 超过 300 个床位的大医院也都采用了目标管理方法。从应用实践证明，目标管 理不仅可以应用于工业企业， 并且也可以应用于金融、 事业单位等各行各业的管 理，使其提高管理效果。日本是世界上引进目标管理较早的国家。早在 1957 年，日本玻璃公司 （日本硝子会社 ）就引进了这种方法，东京芝浦电气股份有限公司等许多企业亦相继 采用。到 1965 年，已普及整个日本企业界。日本引进目标管理以后，同本国传 统的管理方法，以及已经引进的一些管理制度结合起来，取长补短，充实提高， 形成了具有日本特色的效率更高的管理制度，并且取得了相当大的经济效益。（二）

29、Y理论对目标管理的贡献按着丫理论的说法，由于现实条件的改善，人们物质方面的低级需求已经基 本得到满足，精神方面的高级需求开始占主导地位，继续沿用传统的 “诱饵与 鞭子”、“指挥与控制”的管理方式来实现目标，是无能为力的。管理战略上的 改变，应该是满足职工的高级需要，使他们发挥潜能，自我控制，达到个人与组 织目标的统一。因而 丫理论有力地支持并发展了目标管理。 丫理论是目标管理的 基础理论之一， 它给企业管理带来了相当大的影响， 导致了西方企业管理思想和 管理方式发生了较大的变化。（三）莱文森对目标管理的重要补充目标管理在美国出现以后， 在企业界和学术界曾有过不同的评价。 有一些企 业管理专家在

30、基本肯定的基础上， 又提出了改进意见， 这就使目标管理得到了不 断发展和完善。哈佛大学的企业管理专家亨利莱文森在1970年发表了一篇题为 根据谁的目标进行管理 的文章， 认为现行的目标管理有以下几个缺陷： 没有 被目标所包括的工作， 容易被忽视；有时人们只注意个人目标， 而忽视了工作的 相互依赖关系；目标管理仍有忽视“人性”的地方。莱文森针对这些问题，提出 了相应的解决办法，如人与人、部门与部门之间应建立“真诚的同伴关系 , 不应 “把人当作物来看待” ；每项目标应符合由集体制定的整个部门的目标； 每个人 对集体的贡献也应采取集体评价的办法， 依据整个集体完成目标的程度决定奖励 的多少；除个人

31、与集体目标以外， 还应该制定由个人和顶头上司共同完成的目标， 这样不仅有利于上下级之间的密切合作，而且还有利于下级对上级的监督和评 价。莱文森等人对目标管理的深入研究和重要补充，丰富了目标管理的基本理 论，充实了目标管理的具体做法，有利地推动了目标管理的应用实施。第四节 目标管理的基本内容一、目标管理的概念目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡， 确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。此制度包含了以下几个方面的含义：（一）目标管理追求工作效果在管理工作中，有两种管理方式：一种是认为怎样和怎样干而忽视工作目的；另一种是注意

32、从达到一定目的出发而采取措施保证实现目的成果。两种工作方 法，必然有不同的工作结果。前者容易造成工作中按章办事，墨守成规，缺乏创 造精神，或者成为上传下达的文牍主义的工作方式。 而后者则可以调动各方面的 积极性，为达到目的而采取各种方法、途径，成为主动的工作者，这就是目标管 理的工作方式。目标管理建立在工作目的的基础上， 充分发挥工作者的主观能动性， 在明确 工作范围和工作业务的前提下， 自己和组织共同制定出某时期内要完成的工作成 果和措施， 自始自终围绕实现目标而尽心竭力。 目标管理是调动人们努力工作并 达到目标的科学管理方法。（二）目标管理是一种综合的科学管理方法目标管理把“以作业为中心”

33、的管理理论和方法同“以人为中心”的管理理 论和方法综合起来， 使人们认识自己工作的价值， 产生工作兴趣， 自我控制去实 现目标，取得成果后能享受工作欲望的满足感。 同时个人分目标的实现也保证了 组织的总体目标的完成，这种全面的管理使“作业”和“人性”两个方面得到较 好的统一和综合。（三）目标管理是一种立体的多维的管理体制目标管理以预定优化的最终成果为目标， 通过横向协调和综合平衡， 把目标 层层展开，逐级落实。它使各级组织、 每个职工都明确其在实现企业目标的总体 活动中以及在每一阶段担负何种任务、 何时完成， 它使职责在时间上、 空间上明 确化和具体化。它还体现了员工的“责、权、利”的密切结合

34、，从而形成了一种 立体的多维的新的经济责任制体系， 使企业的各项活动都围绕目标的实现而统筹 运动。（四）目标管理与传统的责任制有区别又有联系传统的责任制以静态的岗位为对象，规定的条文一般要几年才能修改一次， 与管理目标联系的不够紧密。责任制多强调分工，但是“分工”越细，“扯皮” 的问题也就越多。 而目标管理是针对企业现实制定出的一定时期的具体目标， 密 切联系总体目标而采取对策措施， 目标层层展开落实到每个部门及岗位， 越到基 层，其目标和措施越具体，所承担的责任也就越明确。总之，目标管理是组织在 一定时期内确定目标、制定方针、分解目标、落实措施、安排进度、具体实施、 取得效益、严格考核的组织

35、内部自我控制达到管理目标的一种科学管理方法。二、目标管理的基本特点目标管理与其他管理方法相比较，具有以下几个方面的特点：（一）具有目标体系，是一种总体的管理实行目标管理要根据企业的宗旨， 确立企业某一时期特定的战略目标， 以此 为重点，把企业的工作目的和任务转化为全体职工的明确目标。 通过发动群众自 下而上、 自上而下地制定目标， 在企业内部建立起一个纵横交错、 相互联系的目 标体系，并用目标层层展开的方法和用目标卡片的形式，把目标明确固定下来。 这和以往的管理方法相比较， 有着鲜明的科学性、 系统性和完整性。 目标体系把 全体职工有机地组织起来， 使人们产生整体观念和团结欲望， 有利于发挥集

36、体的 力量。因而目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性， 是一种全方位的 管理，它可以取得全面的管理效果。（二）实行参与管理，是一种民主的管理目标管理实际上也是一种参与管理制度。 在目标管理的实施过程中， 它让全 体职工参与管理， 实行企业管理民主化。 例如，个人目标的制定要充分听取员工 个人的意见， 这和以往的管理由上而下摊派工作任务的做法截然不同。 在制定目 标时，尽量尊重目标制定者的愿望， 使人们增强责任感和提高工作兴趣。 这是一 个很重要的特色。目标管理重视协商、讨论和意见交流，而不是命令、指示、独 断专行，是一种体现民主的管理。 这使职工在思想上感到自己受到尊重， 因而能 在一

37、定程度上缓和上下级之间的某些矛盾， 使关系更加密切， 有利于调动职工的 积极性和创造性。（三）实行自我控制，是一种自觉的管理 目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极 的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。 目标管理注重人性， 以目标激励人们， 使人们把隐藏的潜力尽量地发挥出来， 并 以自我控制实现组织和个人的目标。 这种主动自觉的管理比以往的管理方法更能 适应现代化工业的发展，更能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。（四）注重管理实效，是一种成果管理目标管理非常强调成果， 注重目标的实现，重视目标的评定， 因此也叫作“根 据成果进行企业

38、管理的方法” 。这是目标管理的又一个重要特点。 目标管理对目 标的实现和成果的评定，都规定的比较明确、具体、客观、公平。成果评定的结 果，不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、 提升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做 法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力。 而优异成果的取得，主 要靠个人的能力、知识和努力。因此目标管理注重成果，从而能够促进职工的勤 学向上和能力开发，从而大大提高企业的劳动生产率。二、目标管理的基本内容目标管理是一种管理制度，按目标管理工作包含的范围及其性质，目标管理的基本内容包括：（一）工作目标管理围绕工作

39、目标的制定、展开、执行、评估等一系列工作内容。（二）领导授权管理为了使下级更好的完成任务，领导要适度授权，授予的权力不仅要求明确还 要履行一定的手续，按照一定的程序办事。做到有据可查，有法可依，并进行档 案式管理。（三）工作成果管理对工作目标的评价标准、方式方法管理，奖惩管理，对部门和个人的成果管 理。（四）员工行为管理在尽量满足员工物质需求的基础上，更要重视员工的精神需求，提高员工素 质，培养良好组织风气，形成团队精神第五节 目标管理的基本活动过程目标管理主要由目标制定、 目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环 周期。预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的一轮循环。一、目标的制定与展

40、开在实行目标管理中， 目标的制定是一项工作量繁重的重要工作， 它要求建立 一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。 目标的制定需要建立在对外部 环境和内部条件充分分析研究的基础上， 要从企业外部和企业内部两个方面寻找 确定目标的依据。 一般地说， 企业外部的依据大致来源于国家的政策法令， 国家 和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，竞争对手动向等；企业内部 的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图， 职工的愿望要求， 通过现状 分析所反映的企业能力、 潜力、薄弱环节和主要矛盾等。 企业应根据特定的外部 环境和内部条件， 通过领导意图和职工意图的上下沟通， 对目标项和目标值反复

41、商讨、评议、修改，取得统一的看法，最终形成组织目标。制定的目标既要保证 提高企业的业绩，又要能激励和提高广大职工的积极性和创造性。组织的总目标制定以后， 就要把它分解落实到下属各部门、 各单位直至职工 个人，即目标展开。目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证， 从而构成企业目标连锁体系，如图 5 1 所示。在目标展开过程中， 上级的基本态度不应是强迫下级去做， 而应促使下级自 觉自愿地去做。 一般可由上级向下级提出工作方针， 让下级制定各自的目标实施 方案，通过协商为下级创造参与规划的条件， 充分调动下级的积极性。 在目标纵 向展开过程中， 要注意协调好目标横向之间和斜向之间的关系

42、， 以保证上下左右 之间目标的系统性和一致性。 在目标展开过程中， 应编写好目标展开图和目标管 理卡，作为目标展开具体内容的书面记录， 并寻找目标展开的问题点， 提出相应 的目标对策。图 5-l 组织目标展开图二、目标的实施组织目标一经制定和展开， 企业从上到下都要紧紧围绕确定的目标、 赋予的 责任、授予的权力，结合各自的特点，运用固有的技术和专业知识，为实现目标 寻找最有效的途径。 为保证目标的顺利实现， 在实施阶段要着重抓好以下两方面 的工作：1权限下放和自我控制。目标管理强调重视成果的思想和权限与目标一致 的原则。在目标制定过程中， 上级必须明确提出达到目标所必需的方针； 而在目 标实施

43、过程中， 上级关心的应是下级是否根据方针达到目标， 取得最终成果， 至 于下级采用什么方法和手段， 通过什么途径来达到目标， 则完全可由下级自主选 择决定。因此，在实施过程中，上级尽可能要下放权限，给下级以自由处理的余 地。上下级之间需达成谅解， 允许个人按照自己的意志自由地作出判断和采取行 动。在权限下放的同时， 也要强调下级的执行责任和报告义务。 下级在实施过程 中，一面要对照自己的目标检查行动， 一面要依靠自己的判断充分行使下放给自 己的权限，努力达到目标，这就是自我控制。 实行权限下放为下级在自我控制下 独立进行工作创造了条件。 有了目标和权限， 下级就会产生强烈的责任感， 就能 发挥自己的判断能力、 决断能力和创造能力， 就能针对自己的不足之处主动积极 地进行自我提高，进而力争达到自己的目标。2实施过程的检查和控制。 目标的实施如果没有检查， 就会变成放任自流， 检查可以促进各部门和个人认真地实现目标。 目标实施过程的检查一般实行下级 自查报告和上级巡视指导相结合。 要使下级明确报告工作的义务， 定期自查并向 上级报告。报告内容包括目标实施