某旅游集团旅游业战略研究报告(ppt 184页).ppt

1、中青旅旅游主业战略研究报告,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,目 录,一、引言：中青旅简要历程 二、中青旅战略命题的提出 （一） 国外旅行社业态分析 （二） 中国旅行社业态分析 （三） 谁是行业整合的领先者 （四） 同行正在做什么 （五） 中青旅进入战略转型期 （六） 中青旅战略命题的提出 三、基于价值链的企业战略 （一） 中青旅的战略基点 （二） 基于产业价值链的产品市场战略 （三） 基于企业价值链的竞争战略 （四） 公民旅游业务流程与组织再设计 （五） 入境市场运营 （六） 公民旅游战略业务单元,一,四、在旅游产

2、业价值链上寻找战略机会和业务 （一）商务卡运营业务 （二） 旅游休闲景点 五、战略转型与升级的“六大支撑” （一） 组织支撑 （二） 管理支撑 （三） 团队支撑 （四） 企业文化支撑 （五） 资本市场支撑 （六） 信息平台支撑 六、中青旅战略与中长期增长模式 (一) 中青旅战略演进 (二) 战略性投资与策略性投资 (三) 三大业务平台切换、升级 小结：一个台阶；双向互动；几点不足,一、引言：中青旅简要历程,中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。 从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅20年发展

3、历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络： 第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段1980年至1994年 这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型的客户资源垄断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局,中青旅简要历程,第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段1995年至1997年 实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段，创新对于

4、中青旅更具有生存意义。 在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占有率从1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮” 的现象。 唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用 “25/75”分配体制，推行“以包代管”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍,中青旅简要历程,第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段1998年至今 1997

5、年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。 面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只有2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整 ，战略线索清晰可见： “旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）1998年 “以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型） 1999年 “效益优先转为规模发展优先”（战略调整）2000年 “打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）2001年 为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企

6、业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益,中青旅简要历程,另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。 但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型,中青旅简要历程,二、中青旅战略命题的提出,国际旅行社业态变化三阶段,小产

7、品公司伴随零星旅行代理服务阶段,大产品公司，大旅行社阶段,在线旅游新业态出现，正迅速改变业态商业模式 和竞争格局，旅行社行业向分层化、延伸化、客 户专业化演变，传统旅行社中介逐渐萎缩,国外旅行社分工体系的形成,垂直分工体系的形成,国外旅行社分工体系的形成,水平分工体系的形成,1、与产品公司互动发展，形成大型旅行社,2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如 美国AAA协会、美国运通、Travel V等,3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成 大型旅行社，如日本JTB等,国际大型旅行社生成三种模式,中国旅行社发展轨迹 谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。 中国的旅游业走的是一

8、条非常规的发展道路。由于经济欠发达,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。 旅游业发展初期（20世纪70年代末-90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公民出境人数达10

9、47.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次,中国旅行社业态分析,旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段： 1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。 2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。 3）1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家,旅行社数量变化图见下页,中国旅

10、行社业态分析,旅行社数量增加趋势图,单位：家,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（1）：快速增长与利润率低的矛盾,一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张，大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。另一方面，业内各环节普遍面临价值流失，业内平均利润率只有2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达67%左右,旅行社营业收入总额图,单位：亿元人民币,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（2）：产业集中度低,中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位，使得我国旅行社业分散的程度大大超过集

11、中的程度。按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，远远小于30竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分4500亿的旅游行业大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近500亿的大蛋糕。 而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多的中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社构成，大规模的旅行社只占总数的13%，但营业收入却占行业总额的46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额76,中国旅行社业态分析,国内三大

12、旅行社历年市场总占有率图,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（3）： 业务雷同，分工体系尚没有形成 国际普遍流行的是垂直分工体系，市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分工，而批发商和代理商又根据市场状况和企业实力在各自的领域内进行了水平分工，实现了专业化经营。中国旅行社采取的是水平分工体系，是一种人为而成的限制业务范围的做法。再加上整个旅行社业对国际市场的变化和竞争压力不够敏感，旅游市场需求的多样化使得传统意义上的组织客源、接待团队的经营模式，受到了直接的挑战。 中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的，用相同

13、的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，人们的多样化需求无法满足，导致争夺客源的恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性，造成行业利润率逐渐下降，行业逐渐失去了吸引力,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（4）：缺乏具有国际竞争力的大型旅行社 即便是较大型的旅行社，也并没有在产业内部扎下深厚的根基，真正能左右市场的大旅行社还没有出现。大多是凭藉着传统优势，如历史形成的资源优势、品牌和老客户等。同时，由于旅游产品和服务地域化特性，旅行社难以在这方面有所建树，对上下游资源的掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临的是观念和机制更新问题，新兴旅行社则在规模上

14、还需时日，才能形成分庭抗礼的局面,中国旅行社业态分析,结论： 中国旅行社业不可能永远处于这样一个低层次的无序竞争状态，网络技术和信用体系的应用，将使中国旅行社业在较短时间内，形成新型旅游服务业态，没有完成变革的自然会被淘汰。因此，无论是为产业结构的本身发展，还是为满足旅游市场需求结构的变化，或是为了应对国际竞争和WTO的挑战，中国旅行社业除了实现产业整合和升级，别无选择。 产业发展存在极其相似的规律，如同中国其他产业所经历的变革一样，在旅行社业走向成熟的过程中，也必然会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。 因此，产业内呼唤一场变革，如果不能主动推进这场变革，整个传统旅行社业都将失去

15、存在的价值。实际上，变革的潮流正在涌动着,中国旅行社业态分析,优势： 丰富的业内经验。 资本压力小：国外对资本收益的要求较低，大约3-5%的收益率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的投入。 掌握“高利润区”：国外主要旅游企业拥有大量的客户资源，必将对国内高利润区业务产生冲击,劣势： 政策管制与进入壁垒。 本土化经验不足。旅游是最具本土化的服务内容之一，国外旅游服务商在人文理解方面的弱势，成为其进入国内市场的最大障碍。 国内旅游业价值链切分过细，利润分流严重。由于利润率过低，国外企业进入的积极性不大,旅行社业的这场变革将主要体现为产业整合和升级的不可避免性。但是谁有能力，同时又“愿意

16、”成为行业整合的领先者？ （1）国外竞争对手,谁是行业整合的领先者,具有明显的优劣势，但不会在目前这种情况下，来大规模整合没有利润区的旅行社业，可能会在局部求得突破，成为潜在对手,谁是行业整合的领先者,2）外行业网络嫁接旅游： 金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对于行业外增殖服务的发展不积极。 酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主导变革的可能性不大。 （3）国内产品公司：已具相当规模，但已进入微利时代，也需要寻找突破的机会，但是不会在低利润的旅

17、行社投入太大的希望。 （4）国内分散公司：小型旅行社短期内无力支撑起完整的网络体系，从利润基础、人力资源聚合力、管理能力等方面也都存在明显的弱势,5）国内大型旅行社 由于旅行社业的现实特性，使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能获得较大利润的行业；具有一定规模的旅游服务商则由于生存发展的需要，不得不承担起这个使命。 中国旅行社业结构的变化趋势将是：向两极分化。较大型旅行社将通过收购、扩张和产业升级，逐渐形成大规模的集团化运作；同时，又有为数众多的小型旅行社提供特色化服务或作为大型社的代理。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间，或是成长为大型公司，或是萎缩成小型公司，或是被吃掉

18、挤出市场。 因此，无论是老牌的国旅和中旅，还是新生代的春秋、康辉、神舟、广之旅等旅行社，甚至网络公司，都在沿着各自的发展轨迹，寻求在经营领域、经营方式、管理模式上的突破，求得未来在产业内的生存权,谁是行业整合的领先者,同行正在做什么,春秋的专注：与其受诱惑，不如专注于自己擅长的领域，只要比别人做得更好更透，就能够有生存机会。 公司简介：1981年，上海市长宁区遵义街道办事处主任王正华为解决回沪知青的就业问题，创办了春秋旅行社。发展到今天，春秋旅行社已经成为一家综合性企业，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。资产和营业收入都以每年平均60%的幅度增长，现在年营业收入10亿元

19、人民币。1994年以来连续六年在经营公民境内旅游上荣获全国第一。21世纪发展战略提出“三高”，即： 高速度：2005年年营业收入达80亿元，年招徕和接待中外游客300万人，在上海和郊县建立网点近100家，在全国建网络代理3000家，在境外建分公司10家。 高科技：进一步在网络化的普及上下功夫，运用电脑在信息传递、财务核算、企业管理、预测市场等方面的作用。 高品质：提高员工导游的奉献精神、文化知识和服务技巧，力求创造高品质的旅游产品服务旅客,春秋的商业模式：以散客为目标市场，规模化、网络化发展渠道。 目标市场选择为散客市场：在旅行社大做团体生意的时候，春秋选择了业务量大、利润薄的散客市场，是基于

20、其自身的能力难以与竞争对手正面对抗，而只能选择被忽视的细分市场。这也就决定了春秋从一开始就特别注重对应销网络的建设，因为只有通过这个路径，才能把规模做上去，才能有利润基础。 构建了春秋联合体：从1994年开始，春秋在全国建立全资分支社，目前已有22家。随着各省对本地区旅游市场的进一步开放，春秋正在筹划更深地介入各省旅游市场，如广东、山东、四川等地。 建立电脑终端联网：研究开发了春秋广域网软件，直接建立电脑中端联网，有近400家春秋之外的旅行社与春秋联网，代理春秋的产品。提供客源的网络成员能够获得85%的返利，并统一使用“春之旅”的品牌。 进入包机、包轮船、包专列市场：1998年，春秋开始进入这

21、个领域，形成现在春秋两翼发展的格局，即：广泛的网络，广揽全国乃至海外的旅客最强有力的一翼；包机、包船、包车，为广大旅客提供物美价廉的产品另一翼,同行正在做什么,对服务质量的管控：针对导游的管理，春秋有一个坚持多年的四每原则，即，每团必访，每团必报，每月兑现和每人建档。 从春秋模式中，我们可以看出春秋的专注 专注目标市场，并始终围绕散客这个细分市场，研究和发展相适应的渠道网络体系；为满足这个市场的需求，开展包机等业务。 专注源于历史：成立依始，没有国有旅行社的资源垄断优势，没有国有旅行社的人力资源优势，为生存不得不选择了无人问津的散客市场，这也使得春秋比其他旅行社更早地面临市场的竞争压力和生存压

22、力，在市场化运作方面也就比他们更早更彻底。基于历史的原因，春秋走的是一条现国内旅游，后入境旅游和出境旅游的发展道路。从产业结构来说，这种以国内旅游为基础的布局更适合应届WTO的挑战。只有把国内旅游的平台做好，入境旅游和出境旅游才有做好的基础,同行正在做什么,客户,春秋联合体,供应商,春秋经营模式,全资子公司,分 社,联网代理商,总公司,导游管理,电脑联网,统一品牌,同行正在做什么,春秋的两翼,同行正在做什么,携程的变通：与其坐以待毙，不如变则通，开辟新的发展机会，在环境的变化中，携程总能够及时地调整战略，寻找生存模式。 公司简介：携程是第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，市场定位

23、主要是自助游和商务游。是我国目前最大的旅游电子商务网站，在北京、上海、广州、香港和美国硅谷设有分支机构，员工超过200人。携程网提供近1000家酒店、所有国内航线和大部分国际航线1500条旅行航线的预订服务，还有五大洲10000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。 携程发展战略的演变： 初期：专门为旅行者、旅行团体和旅游相关行业提供网上旅游服务。现在：现代化的商务旅行中介服务企业，即应用互联网等高技术来做一个旅游服务公司。携程很早就意识到互联网作为一种技术，要根置于传统产业，让技术优势转化为产业优势，从而超越传统企业，因此把竞争对手明确地定为传统旅游服务企业,同行正在做什么,携程的主要历程：

24、 1999年初，由几名留学归国人员在上海成立，是美国独资携程及计算机（上海）有限公司建立的旅游专业电子商务网站，同年10月正式开通携程旅行网站。 2000年6月，开通24小时电话服务（Call enter），为全国各地的用户提供查询服务。 2000年10月，收购全国最大酒店预订中心现代运通公司，由.com彻底变成了一家以订房为主的旅行服务企业。收购完成后的携程北京分公司更象一家旅游服务公司，而不是一家网络公司。 2000年11月，与拥有国内最先进地理信息技术的高科技服务公司城市通网络信息技术有限公司合作，由其为携程提供详尽的网上地图服务，进一步完善携程的服务。 2001年7月，推出一整套商务旅

25、行管理系统（TMS）：针对企业在差旅管理上的需求，为客户实现差旅成本控制和管理提供一套解决方案,同行正在做什么,基于战略的聚集人才策略：携程在发展过程中，一直根据自己的业务变化，吸引传统行业的优秀人才加盟。凝聚了一大批优秀的旅游专业人才和技术人才。2000年3月北京商之行公关经理以上的管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分公司建立了很好的销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利2001年5月加盟携程。新人员的加盟总能给携程的业务带来质的飞跃。 基于战略的收购：2000年10月，携程收购全国最大的酒店预订中心现代运通公司，标志着发展战略的转型，由互联网公司转化为传统产业的投资者和经营者，变

26、网络优势为产业优势。 盈利计划符合整体发展计划：携程每月交易量达4000万就能够盈利，并将成为国内第一家凭借网络实现盈利的旅行服务公司。但是携程追求的是核心竞争力的锻造，在此基础上获得系统、持续、规模的盈利,同行正在做什么,携程模式探索简图,携程网站,携程旅行 服务公司,收购订房中心,吸收传统 旅游业人才,其他可能的 收购行动,寻找盈利模式,与传统业态融合,形成旅游服务新业态,同行正在做什么,最大的酒店 预订中心,最大的,广之旅的特色 公司简介：广之旅国际旅行社股份有限公司1980年成立，连续四年排名全国百强国际旅行社之列。经营出境游、入境游和国内游三大旅游业务。同时兼营汽车客运、商品贸易、房

27、地产等业务。在法国、泰国、马来西亚、香港、澳门、北京等地建有独资或参股机构。 品牌运作：广之旅的品牌经营是成功的。1994年，最早在业内导入CI，使“广之旅”成为最早的旅游品牌。简称“广之旅”，广告词“广之旅无限风光带给您”，企业徽标意为“灿烂阳光，怒放红棉，无边绿野”，都能够给人留下深刻的印象。品牌运作使广之旅得以在构建营销网络和服务体系上实现低成本扩张。 构造完整的营销网络和服务体系： 特许经营：广之旅以特种经营的方式在广东省的花都、番禺、增城开业，与南海、中山、惠州、东莞等地的合作也在开展之中。这些广之旅将在价格、路线、服务、管理、经营等方面严格按照广之旅的企业模式进行运作，与广之旅共享

28、股份、网络等资源，出现集约化经营的雏形。 特种旅游经营：成立的自驾车旅游、学子旅游、联缘旅游、长者旅游等俱乐部，有效聚集了一大批稳定的客户，并使其在特种旅游服务上已经形成特色,同行正在做什么,网络建设：在广州市，已经形成提供丰富产品和服务，并拥有布局合理的销售网络的格局。进而对珠江三角洲进行辐射，以特许经营等方式铺设销售网络。通过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，联合珠江三角洲上百家旅行社构建珠江三角洲批发网络。1999年开通的“广州旅行热线”在全国的旅游网站中富于特色，适用性强。 与邮政物流网络的合作：与广东邮政联合推出“邮政广之旅”，使广之旅的旅游产品销售进入广东邮政的物流网络。广东

29、省居民可以通过广东邮政网络购买旅游产品。具体模式是：广东省内居民可以使用185特服电话和广东省邮政下属的各大营业网点，以及广之旅专业网站查询旅游信息，报名旅游，预订酒店和机票，成交以后，广东邮政的服务人员将机票等票据递送上门。目前这一模式还有待完善，但开了外行业网络嫁接旅游的先河。 目前广之旅还只是一家区域性公司，但是，广东作为一个旅游大省，经济较发达地区，经营旅行社的环境相对于中国其他地区明显要好，因此，广之旅能够由广州市而珠江三角洲，进而仰仗品牌优势、经营管理优势、网络优势和特色产品，向全国进行扩张，这种步步为营，稳扎稳打，阶段性扩张的战略是完全可以实现的,同行正在做什么,广之旅经营模式,

30、同行正在做什么,中国旅行社业竞争格局综述,通过对中国典型旅行社的分析，我们不难看出中国目前旅行社业的竞争格局横向： 1）传统的国有大型旅行社正在寻求突破国旅，中旅等 利用传统优势，巩固原有客户网络 利用资本优势，进行收购兼并，品牌扩张 利用政策优势，向全国渗透 2）新兴的旅行社正在积蓄力量，扩大规模春秋、广之旅、康辉等 多种所有制形式，民营企业的崛起 网络经营的多样化 灵活机制创新 营销手段多元化 3）旅游网站向传统业态靠拢携程、中国旅游资讯网等 形势淘汰一批旅游网站 成功转型的旅游网站走向传统旅游服务业,中国主要大型旅行社正在进行的变革动态纵向： 1）并购重组：中旅、国旅等。 2）网络构建：

31、广东中旅、广之旅、春秋、康辉等。 3）业务领域拓展：春秋、康辉、广之旅等。 4）网络技术的应用：几乎所有大型旅行社都涉足旅游网站，希望利用新技术改变传统业态。而旅游网站则正在寻求与传统业态的融合。 5）多元化经营,中国旅行社业竞争格局综述,结论： 但是，由于旅行社传统习性、利润率过低、不成熟的中国旅游市场以及变革的风险太大等因素的制约，目前还没有出现能够引领中国旅行社业实现业态变革的主角,中国旅行社业竞争格局综述,我们认为，传统的国旅和中旅不是中青旅的真正竞争对手，真正的潜在对手是春秋、携程、广之旅等具有新观念，适应环境变化，努力创新旅游业态的新型企业。中青旅面对这样的业态形势和直接的竞争对手

32、，如果要在业内继续生存发展，必须走变革之路，走行业整合之路，做大做强。但是，中青旅的优势到底又有多少呢？机会和威胁又在哪里？在机会和威胁面前，成败的关键又是什么,中青旅进入战略转型期,在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。 为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。 中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行

33、社第二，99年入选中国最具潜力上市公司50强。 2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元，同比增长8.5%。（见后图） 上市以来，中青旅的资本实力得到充实，产业得到了一定的发展，上市后总资产和净资产都有了明显增长。（见后图,中青旅进入战略转型期,近年主营业务收入/净利润推移图,中青旅上市后资产发展变化图,资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利润总额从98年的8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年利

34、润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的利润只有2000多万（见后图）。此外，旅游主业的利润虽然在总量上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见后图,中青旅进入战略转型期,近年主业利润占净利润总额比重示意图,近年旅游主业接待每人次利润示意图,由于资本市场的“双刃剑”效应，公司不得不向高科技、金融领域渗透，作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利能力普遍质疑的背景下，中青旅效益型拉动迂回战略的风险剧增，旅游产业能否有效系统发展跟进？公司处于“战略的分水岭”。 面对旅游价值链过细分割的现实，中青旅在旅游业大规模扩张难以形成整体经营的绩效。在现行旅游业态下，对旅游产业的投资

35、大都只能形成局部协同，网络架构难以搭建，大规模企业的发育受到制约。因而，中青旅如何突破这一现实，在战略指引下，用一组有效的经营活动形成系统效率，是中青旅战略的出发点。 由于旅游客户集中于城市内20%左右的人群中，迅速地发展渠道，锁定客户将是中青旅发展国内旅游的关键。为此，中青旅通过连锁、在线、渠道整合等方式发展其客户聚集功能，但该模式在协调与效率方面存在一定的缺陷，还未达到理想效果。因而，如何加强前后台功能的协同与选择有效聚集客户的模式是中青旅面临的一大战略性难题,中青旅进入战略转型期,受行业习性的制约，中青旅现实组织被一个个资源垄断主体所分割，内部形成了“肠梗阻”。 “以包代管高压线”实际上

36、强化了小利益主体格局，这种组织架构与管理方式成为阻碍产业升级的一大瓶颈。因而，如何使组织与管理有效支撑战略的实施成为中青旅应解决的又一战略难题。 在中青旅现实的财务结构中，主要利润来源于金融与高科技行业，主业占利润总额20%左右，目前公司上下均弥漫着“旅游业不挣钱”的论断，为维持公司利润水平，公司高层经常感觉处于“百米赛跑”状态。中青旅面临资本市场高收益要求与旅游业整体低利润的矛盾。如何平衡这一矛盾，完成业务单位的过渡与切换，是中青旅面临的第三大战略难题,一、中青旅经验回归与战略命题的提出,中青旅进入战略转型期,就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场的资源整合成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现

37、旅游主业发展战略的重中之重。对于中青旅来讲，变革一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于系统的发育。由于行业习性和环境的现实性，全面变革意味着可能带来的破坏性和较高的改革成本。因此，只有采取渐进式的方式，通过增量带动存量，局部变革带动系统变革。显然，旅行社未来业务的增量来自于公民旅游市场，也最有可能由此带动整个网络的建立和系统的发育。公民旅游市场的资源整合就成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。 中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅的传统优势在于入境旅游，而不是公民旅游市场。与国内某些一直专注于公民市场的旅行社相比，中青旅在公民市场并不具有明显的优势,中青旅进入战

38、略转型期,中青旅面向未来的战略困境,战略缺少主业价值链支撑,营销缺少信息化的网络渠道,产品缺少标准化的研发设计,服务缺少特色化的需求引导,组织缺少市场化的业务协同,管理缺少专业化的分工体系,连锁店各月每店平均费用示意图,注：公司提供的财务报表中4月份的营业费用中没有摊销房屋租金,连锁店各月每店平均营业额示意图,与此同时，中青旅又具有明显的综合竞争优势 自中青旅成立特别是上市以来，始终没有放弃对旅游主业发展的追求，根据环境的变化，旅游业务结构和队伍一直处在调整过程中，目的就是想寻求一种最适合大公司运作旅游业务的模式。同时，为了满足产业市场和资本市场的双重要求，中青旅通过策略性投资，获得了利润支撑

39、，这两方面的努力都标志着中青旅一直在积蓄力量，为变革做着准备。总体而言，中青旅在五个方面具备了转型的能力。 1）战略方向明确：在上市之初，具有前瞻性的中青旅领导层对产业发展脉博有准确把握，意识到，旅游产业必需在一个新的体制内运作，才具有前途。 2）控制力度强：中国旅行社业的最大弊端就在于公司离散式经营方式，组织对个人的依赖多过个人对组织的依赖。中青旅新一代领导从已开始就强调对公司的整体控制力，通过业绩考评整肃部门和干部，使得公司内部处在有序的运营体系中,中青旅进入战略转型期,3）资源整合能力强：作为团中央的第一家上市公司，中青旅有资源聚合的政策优势；新一代领导层的锐意进取和业绩又加强了人才的聚

40、合能力；资本市场的成功运作，强化了资本聚合的能力。 4）持续体制创新：内部组织创新和管理创新是中青旅激活传统旅游业的主要经验。分配体制的改革，前后台的分离，业务流程和管理流程的重新设计，部门的调整，责权的划分，等等阶段性的调整，使得中青旅在组织上适应了大变革的需要。 5）塑造企业文化：锐意进取的领导层带给企业最大的财富就是文化的进化。对经营理念的宣讲，用新观念冲击队伍。更重要的是通过系列制度创新使员工的心态始终处于被激活状态，对新环境和新制度有很强的适应性,中青旅进入战略转型期,中青旅战略转型的基本命题是： 1）将大型网络化旅游服务商建设，从局部组织调整和双重发育思路向整体化、单一化深层分销网

41、络转变，靠网络化品牌经营改变我国旅游业混乱竞争的格局，加速旅游业产业整合与战略转型的历史进程。 2）将单纯的旅游服务商建设，转化为综合性的旅游产品投资公司，在高利润产品区进行存量资源的整合与增量资金的投入，靠大型网络化旅游服务商的客户资源获取稳定的大公司利润，形成支撑网络建设和多元投资的大公司能量。 3）将策略性多元投资向旅游主业的关联点移动，使其金融龙头、科技动力、房地产开发与旅游主业相互借力，为中青旅创造丰厚的、稳定的、持续性的多元产业利润空间，使过剩性资本找到高利润的战略性投入机会,中青旅战略命题的提出,中青旅战略定位： 以引导旅游消费的旅游金融为龙头，以提升旅游业态的科技投资为动力，以

42、大型网络化旅游服务商深度分销体系建设为基础，以综合性高利润旅游产品投资为主导，以旅游产业市场延伸的多元产业投资为辅助，力争用3-5年时间，把中青旅建成具有产业引领性和国际竞争力的战略性投资控股公司,中青旅战略命题的提出,二、基于价值链的企业战略,一）中青旅的战略基点 （二）基于产业价值链的产品市场战略 （三）基于企业价值链的竞争战略 （四）公民旅游业务流程与组织再设计 （五）入境市场运营 （六）公民旅游战略业务单元,一）中青旅的战略基点,一个企业没有有效的战略目标与战略方法，就像是没有终点的航船，漫无目的的航行在海上，触礁的危险会大大地增加！企业必须在内部组织、资源、能力与外部环境中寻求平衡地

43、发展。中青旅自上市以来一直以当期效益最大化为经营原则进行适度多角化的投资，取得了较大的当期收益。 中青旅目前的经营策略像是下跳棋，每一步都追求跳跃式前进，但是跳棋赢的策略不是看第一粒子，而是看最后一粒子,中青旅的战略应该是围棋博弈，有近忧，有远虑，大处着眼，小处着手，系统思考： 以自己的资源与能力，能够做些什么？ 从长远看应该做些什么？ 应该解决与完善内部一些什么,中青旅战略的关键：提高核心竞争力,中青旅目前面临的竞争格局,中青旅核心竞争能力指标（与国内同行比较,评 价 因 素 权 重 评 分 加 权 分 数 市场份额 0.15 4 0.6 分销与销售 0.2 4 0.8 品牌与形象 0.05

44、 4 0.2 顾客服务与潜在顾客掌握 0.2 3 0.6 研究开发与产品组合 0.1 3 0.3 财务资源 0.1 5 0.5 人力资源 0.1 4 0.4 管理能力 0.1 4 0.4 总计 3.8分,使用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。 2、评分标准是：很好5分，较好4分，一般3分，较差2分，很差1分。 3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。 4、将各项的加权分数相加，得到总分。总分从1分5分，满分为5分,二、基于价值链的企业战略,核心竞争力表现,中青旅核心竞争力源于为客户提供服务的能力，因此，战略投资选择的标准是在构建内部价值链和产

45、业价值链过程中，对提高核心竞争力的贡献,信息快速响应能力 有效组合资源能力 前后台无缝对接,根据客户需求，掌控相关资源,主要战略要点,DPR、ERP、CRM 内部机制 信用卡金融手段,国际旅游联盟 酒店业联盟 航空公司联盟 休闲度假村（乡村俱乐部联盟） 旅游产品,企业,供方,营销网络 品牌运作,渠道,客户聚集和 保持能力,了解客户需求能力,客户,CRM,全程服务方案,二）基于产业价值链的 产品市场战略,企业竞争的层次： 产品业务竞争,技术人才竞争,组织管理竞争,价值链竞争,两条价值链之间的竞争在于哪一个能够更迅速、更有效、更长久地满足目标顾客。企业之间竞争的核心是基于企业价值链选择之下的整体产

46、业价值链的竞争战略。客户是驱动价值链进行有效选择的核心。 重构中青旅产业价值链的关键在于明确客户受了哪些因素驱使？产生了哪些行为要求？中青旅为了满足客户的行为，应该基于价值链做些什么？哪些要素可以促成中青旅迅速地、长久地、更有效地满足顾客，而竞争对手却难以做到？可以满足的客户有效需求是中青旅战略运行的基点,企业之间的竞争已经从产品的竞争演化为两条价值链之间的竞争,中青旅的投资方向现状,旅游服务商 （客户把握能力,旅,游,产,品,旅游产品延伸向其他 产业（房地产、品牌 产品、物流服务等,市场高利润行业的战略 及策略性投资 （金融、高技术,空白点,局部性组织投入 和网络建设投入,前端,后端,中青旅

47、现状,中青旅现有的产业价值链,客户,中青旅,企业,供方,渠道,客户,各业务部门,中青旅所在旅行社业标准价值链,客户决定价值链与流程：是驱动整体价值链行为的核心,客户,渠道,企业,供方,客户,渠道,企业运营提供物,企业整合传播,社会文化环境,政治经济环境,顾客的忠诚,顾客的偏好 与购买力,便利性,适合性,专业性,企业,供方组合,选择,客户：客户受社会文化环境、政治经济环境、自身购买力、消费爱好与企业促销的影响，对企业的渠道、产品组合、定价、整合传播、服务提出要求。 企业：根据客户的要求，整合企业内部与被选择的供方的资源与能力，对客户的需求做出反应。 供方组合：供方应结合自身重要的战略提供要素（例

48、如，航空公司最重要的是给予优惠的机票价格），与企业（中青旅）共同开发客户,客户决定价值链与流程：是驱动整体价值链行为的核心,中青旅与综合旅游服务商目标客户界定比较,根据竞争力量矩阵得知，中青旅在目前的位置中受到供方与产业内竞争者的影响力较为强烈，中青旅所在的细分市场则整体受到了替代竞争者的威胁。 中青旅必须重新进行战略定位，成为综合旅游服务提供商。正如前述，旅游业战略转型的三大任务是建立大公司、建立大网络和形成新业态。而核心支点是通过扩大和稳定客户来巩固重新构建的产业价值链。因此，必须对目标市场细分，对各自的需求特点和行为方式进行深入研究，结合中青旅自身的资源和能力，采取有针对性的营销方式，有

49、重点地开发和保持客户。开发商务客户成为公司一个重要的战略任务，由此引出了一个全新的战略业务单元商务卡的运营,中青旅战略实现的关键是： 通过扩大和稳定客户来重构和巩固产业价值链,中青旅的本业投资与战略定位,支撑点：商务旅游客户的全方位拓展观光旅游客户的分类型服务休闲旅游客户的深层次开发 投资方式：金融网络嫁接与第三方信用产业的发育虚拟酒店网络与地区中青旅公司的改造加盟连锁体系与客户分工服务的原则 战略定位：中青旅的本业投资是旅游业产业整合与战略转型的基础，其投资功效关系到企业的核心竞争力的培育，并会对国内外旅游网络的全面对接，对旅游产品投资，电子商务投资产生战略性的影响,从中青旅现有的旅行社价值

50、链流程看，中青旅正在通过自建分销渠道系统与虚拟分销系统来达成整体的市场发展战略。同时，我们可以看出，中青旅在前向的渠道发展之后，仍然面临着较大的战略风险，那就是受后向供方资源的制约力较强。 中青旅不构建前向的分销渠道战略，发展后向的供方资源则既无能力也无实际意义；而单纯地开发前向分销系统，则只能是贴近顾客，并无现实的竞争优势来满足顾客。因此，中青旅在未来一段时期内，应通过回归主业，利用资源优势，进一步提高自己的核心能力，创建自己在旅游产业中的领先位置。 这一段时期执行的是以本业投资为主导的前后向一体化战略。首先是在前向分销渠道方面的拓展，由单一的自建渠道转向自建、加盟代理、联盟与电子商务的虚拟

51、渠道等四种发展形式。 在后向，中青旅选择三个重要的供方资源业务领域进行发展,中青旅现有产业价值链的战略重点,A、旅游休闲景点,B、航空联合与包机业务：在顾客旅行业务流程之中，航空的成本占有较大的比重。与航空部门联合的战略目的在于：其一，获得较大的成本优势；其二，获取稳定的服务质量与可靠性保证,酒 店,自助客,旅行社服务商,综合出行服务商,渠道,休闲观光客,商务旅行客,主题旅行客,C、与酒店的战略性联盟：与酒店的联盟同样是为了获取成本优势，稳定的服务质量和可靠性保证,为了开发与保持顾客，在价值链中实行前向与后向一体化战略。 为了更有效率地运用中青旅内部的资源与能力，应将中青旅的战略位置进行升级，

52、由单纯的旅游服务商转换为集休闲、观光、商务、主题旅游中介服务，以及大型旅游产品提供为一体的综合旅游服务提供商,基于产业价值链的中青旅战略,入境,出境,国内,自建,代理加盟,联盟,旅游景点,交通运输部门,地接社,酒店,娱乐场所,购物商店,顾客,渠道,中青旅新战略实现后的整体价值链,中青旅,旅行社服务提供商,综合旅游服务提供商,供方,商务卡运营,电子商务,三）基于企业价值链的竞争战略,以上我们已经说明了中青旅中期的产品市场战略发展结构，但是没有有效的竞争战略选择，中青旅仍然难于在竞争中获胜，为此我们以顾客的消费行为与消费能力为分类方法，将其分为两类即追求低成本的顾客与追求差异化的顾客。在此我们将用

53、企业价值链来描述中青旅的竞争战略选择,成本领先要求中青旅在各个方面都采取低成本的战略。企业经营是一个从输入到输出的全过程，因此低成本的要求促使中青旅以自我的成本领先的企业价值链为基础，来选择产业价值链中各个部分能够采取低成本政策的价值链成员，组成一个低成本的产业价值链，来满足顾客对于低成本的要求,成本领先战略,为顾客创造价值,顾客聚集,组织文化和管理支持,低成本线路的研发与低成本线路的组合,专业、便利、适合的分销系统；市场渗透的价格策略与滚动降价；适度的整合传播同时强调高密度的直接营销,提供标准化服务,组织运行系统化、标准化。通过运行效率的提高降低成本,中青旅成本领先的企业价值链,并不是所有的

54、顾客都追求低成本，高消费能力的顾客，与部分商务旅行的顾客追求差异化的消费行为。这使得中青旅必须在产业价值链中寻找合适的供方来组成差异化的价值链,差异化战略,差异化战略,高水平的人力资源,财务成本适中,对于信息系统的便利性与灵活性要求较高,为顾客创造价值,组织文化和管理支持,顾客聚集,专业、适合、便利的分销系统；高素质的人员直接营销；市场撇脂的价格策略；低度的整合传播同时辅以高水平的顾问服务,高品质具有个性定位的线路的研发；具有新奇个性的产品组合,提供个性化的全程优质服务,组织系统高级标准化模式,中青旅差异化战略的价值链,1、目标 2、核心业务流程 3、中国公民旅游总部组织结构 4、难点,四）公

55、民旅游业务流程 与组织再设计,企业价值链构建的关键：内部流程再造和组织再设计,企业价值链是相互依存的一组活动构成的系统，旅行社业内部价值链上活动的组合包括生产、营销、研发、采购以及财务、人力资源等辅助活动。通过内部活动的流程再造，改变过去部门割据个体户运作方式，形成协调一致、高效率的整体运作的大公司方式，是旅行社业变革的关键所在。 而在前述中，我们认为，公民旅游市场是中青旅做大做强的机会所在，竞争的焦点也集中在中国公民旅游市场。因此，中青旅的内部价值链的完善，从某种意义上来说，主要是公民旅游市场运作的完善，即内部的流程再造和组织的再设计,1）面向客户需求的流程再造 在组织功能再定义形成客户聚集

56、的分工体系的基础上，重组业务流程达到甄别与引导客户需求的目的。后台在前台有效反馈的基础上，形成客户导向的产品线路的研发与组合，与前台互动。 （2）流程优化提高系统效率 在信息化平台实现前后信息共享的基础上，形成前台引导客户需求，以标准团为基本人流，突发个性团为辅助人流，散客为附加人流的决策优化体系，实现后台的统一规划，达成前后向协同的系统效率。 （3）构建流程导向的大公司运作体系 改变内部若干小旅行社的运作方式为大公司一体化运作方式，是做大旅行社的重要环节。流程导向的运作方式将促成旅行社内部责权体系、考核激励制度等管控模式的相应改变,目 标,1、企业标准价值链简图,企业文化 所有者权益,核心业

57、务流程,管理流程,为客户创造价值,获得收益和利润,基于价值链的中青旅核心业务与管理组织,2、企业标准价值链详图,基于价值链的中青旅核心业务与管理组织,3、核心业务流程,个性化大客户团,常规团,散客,前台,后台,连锁店,在线,会奖部,信 息 平 台,酒店预定中心,交通业务部,导游,景点,酒店,购物,娱乐,会议、特种旅游,散客组团）（观光旅游,商务出行）（休闲旅游,基于价值链的中青旅核心业务,获取与保留客户,产品线路研发组合提供,区域中心,客户密集与流向结点 供应商交易经济点 旅游作业要求,产品研发组合,自建加盟代理,酒店航空外部联盟,后台信息系统,旅游作业,与供应商侃价,嫁接外行业网络,在线销售

58、,4、基于内部价值链细化的业务分解,基于价值链的中青旅核心业务,中国公民旅游总部组织结构,1）前台难以形成基于细分市场的营销体系 由于旅游客户群体广、地域分布分散，公司的各种客户界面可能会遭遇不同层次与需求的客户，前台基于客户分类的营销分工体系较难建立。然而，由于客户需求的多样化且不明确，客户的引导需要不同专业型的人员负责，在客观上需要在前台统一客户界面的前提下，以流程为导向，完成客户的甄选与引导。 （2）前后台界线互融，功能较难划分 由于旅游客户界面的触点广，客户对旅游作业的各环节都有提出需求的可能，因此，前后台之间界线在一定程度上是互融的。基于前后台专业化分工的业务流程，在实施过程中，可能

59、会因业务人员的习惯和利益等原因在一个时期内产生较大的改革成本，并造成效率下降。为有效建立组织内部协作分工体系，支撑规模扩张，在业务流程上必须作出特殊的安排,难 点,3）系统标准化运作需提高柔性能力 客户的需求具有较大的突发性与个性化，尤其对于侃价能力强的客户而言更为突出；旅游作业涉及面广、流程长，后台需整合多种资源，不可控资源或因素的存在会加大操作难度。因此，要求前后台具有应对突发需求和情况的能力。若对后台资源的掌控力弱，会使工作流的内部耗费成本增加，并带来风险损失。因此，提高整体应变能力，使突发性需求转化为可规划的作业，减少不可控因素对系统运作的破坏力，提高企业整体系统效率应是业务流程与组织

60、结构设计应重点考虑的问题,难 点,五）入境市场运营,入境市场的运营一直是中青旅旅行社产业中的金牛型业务，但是最近它却受到了一些打击，有逐渐走向衰退的趋势。主要表现在：一，其境外市场的合作伙伴业务纷纷前移，或采取设立合资公司的作法，或指定酒店等业务，使入境市场的整体份额与单位产品利润受到了较大的冲击；二，大规模地在境外设立办事处，以中青旅的资源、经验能力、发展历史以及竞争力来看是不现实的！ 但是，加入WTO和北京申奥成功将会使中国整个入境市场面临一个很好的机会，中青旅应抓住这个机会，通过对入境市场进行彻底的整合，保持并提高在入境市场中的市场份额,入境市场现状与未来,其一，境外旅行社组织的团队入境