管理者的权力运营

1、管理者的权力运营摘要：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的 权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养 下属和参与式管理等方式实现的；管理者是带领下属完成目标的人， 不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性 的人；管理是让别人干活的艺术；管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的 人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺 术；领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，他主 要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。一、领导抑制权力反而更易使下属实现目标美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一

2、个共同之处： 极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度 地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更 接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。 这个原理有点像一个常见的玩具一一不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来 的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大， 不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启 发呢？大量的实践证明， 领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任 务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。 抑制权力的最直接 表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模 越大、产品线越复杂的企

3、业，授权的意义就越大。例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说， 红蜻蜓的发展大致可以 分成三个阶段，第一个阶段是 1997 年的时候，我放下财务审批的权 力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监， 把 全部的家当都交给他来管， 当时有很多人都不同意： 钱是企业的命脉， 把财权交出去， 不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做， 因为企业小的 时候，老板一支笔可以对付大小帐目，但企业大了，老板一个人再去 掌管财务一支笔就有些力不从心了。 所以现在我放下财务一支笔让我 们的财务总监管理，这样， 许多事情不会把我牵进去，我的思路就会 更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。第二阶段是主动让出总裁

4、位置， 我感觉到企业在壮大， 如何能对得 起股东，对得起 5000多名员工和 2500多家终端客户， 我的知识结构 与个人能力能否适应企业壮大的需要， 于是我聘请了温州市纪委副主 任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有 5 0%的时间去寻找和发现人才，哪一个符合红蜻蜓企业理念的人，就 会高薪聘请他。第三阶段是在三四年之内， 将让出目前的董事长职位， 重新回到大 股东的角色。授权常见有 4 种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授 权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案， 并自 行创造所需的一切条件，能力较强的下属或大型公司常采用此方式。 不充分授权是由

5、下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。弹 性授权是在一项任务的不同阶段， 采用不同的授权方式。 制约授权指 把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统， 使子系统之间相 互制约，以避免失误。同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合 理控权显得尤为重要，以下是几点授权的原则：视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。用人不疑原则。为增加下属工作的积极性，挖掘其业务潜能，企 业家应做到用人不疑，疑人不用。例行规范原则。 领导工作可分为例行性、 规范性的原则工作和例 外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序

6、，不仅不 能节约时间，而且还要为此空耗时间授中有控原则。授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。 或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品， 分别是一根绳子和一块 糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是激励机制，是 激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提 的。除此之外，授权还有一个重要原则，就是企业家工作方式是做选择 题，下属的工作方式是出选择题，并回答问答题的原则。企业领导由 于工作性质和思维内容、方式，决定了他们不善于问答题，而愿意做 选择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性， 又提高了工作效率，使企业

7、的智力资源整合优化能力完善了。例如某企业总经理这方面的经历， 通过一件事情，使他学会了做选 择题。一天，营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告，自己解 决不了，请示总经理怎么办，可他因公务忙，这份材料放了近一个月 也没顾上看，直到营销经理第三次催问时，他才对营销经理说：“我 可能腾不出时间，你自己分析一下，拿出个方案给我。”结果第二天 问题就解决了。从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类时本来就该自己 做的事，另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事，不 论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去， 想好解决办法再来汇报。二、用人是高效率运营权力的有力体现领导

8、者为了高效地运营权力， 必须为权力寻找一个载体， 这个寻找 和使用载体的过程就是用人的过程。管理的关键就在于用人。 在很大程度上， 管理的科学性就在于用人 的科学性， 管理的艺术就在于用人的艺术， 他是领导八大艺术中最重 要的一项。人才是企业之本， 这道理知易而行难。 企业最根本的财富不在于有 多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人， 企业就会失去一切。毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出 主意，一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人 才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过：“我管理海尔，就 是用好人和拿主意”， 通用电气前任 CEO 韦尔奇说，“

9、人才是我们公 司最重要的产品”。综观企业的成败，绝大多数起因源自用人方面，如在周和毅的领 导艺术：用人有八忌 管理亦有道一文中，对用人过程中存在的问 题做了概括：一忌任人唯亲。用人不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、 关系密切的人。其表现形式大致有三：一是“以我划线”。谁拥护我、 吹捧我，就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的 “封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优 先加以考虑。三是“关系至上”有。“关系”的人起用没，“关系”的人靠边。 任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之 风，造成干部队伍素质下降。二忌用非所长。让学哲学的

10、去烧锅炉，让学机械的去搞财务凡此种种， 不一而足。 面对如此安排， 你不服还不行， 否则给戴上“不 服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所长”，是 对人才的极不尊重和巨大浪费。 研究表明， 一个人才如果在与其才能 不对口的岗位上工作， 其才能将有 30%被无形吞没，甚至会一事无成， 阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而时下有些领 导用人而不信人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成 大事，有时往往会误事。 事必躬亲， 工作必然不分重点， 理不清头绪， 抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了

11、芝麻， 丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。如此用人不信，实属领 导之大忌。四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主 要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下排次序。这样， 一是阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发 展规律是背道而驰的。 二是阻碍人才竞争， 挫伤人才的积极性和创造 性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。三是易使 资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然，人的才能高低与工 龄长短、资历深浅有着一定的联系， 但资历并不完全与实际才能成正 比，成反比的现象也并不罕见。五忌求全责备。不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑

12、 毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有 某些才干的人。他们认为，选用人才首先要看被选者有无性格缺陷， 是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样往 往把人引入歧途。 结果要么是平平庸庸的人入选； 要么埋怨单位内部 无满意的人才，空叹人才难求。六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感” （黑 格尔语 ）。这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。古往 今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。可见嫉妒是人才成长 的大敌。“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”嫉贤妒能者， 排斥异己， 对才能超过自己的人， 更是欲置之死地而后快。 作为

13、领导， 只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志， 克己奉公，宽以待人， 才能正确任用人才，成就大事。七忌怕担风险。在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容 易捅漏子， 这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。 尤其在 一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野 马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证 明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到 4 0岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研 究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里， 30 岁属“嘴 上无毛”之列，40 岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家

14、“老”了、“成 熟”了以后才给提拔。可悲！八忌忽视组合。某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆 来摆去， 拿不出好的方案， 最后只好定了位长期从事技术工作的总工 程师出任厂长， 一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。 他 俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂 长请书记决断。不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。忽视组合 的结果，要么是无核心，要么是多核心。无核心，会使整个班子软弱 涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多核心，则不能形成战 斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。不管是无中心，还是多中心，都是人 才组合的大忌。用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用

15、人才的基础， 既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企 业外部的各种优秀人才， 这是回避外来优质资源的一种弱智行为， 只 有二者有机的结合起来才是明智之举。三、培养下属是领导者思想和行动的延伸权力运营包括权力的培养和利用两部分， 授权和用人是领导权力的 利用部分， 而培养下属是权力运营的培养部分， 他是领导者思想和行 动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段， 何种方式选拔和培养下属， 把发展潜力巨大， 德才兼备的优秀人才挖 掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁 柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。松下幸之助在 193

16、3 年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如 说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。 他喜欢及早物色人才、 追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们 把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的 事就做完了。”我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识， 这比如何培养下 属的问题更突出。 日本产业训练协会在中层主管训练的课程中， 提出 了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。 这些内容很有借鉴 意义：你是否认为工作太忙， 无法离开工作岗位， 这是件很光荣的事情， 这样能让自己的能力受肯定，无人可以顶替？你是否认为主管要现身于工作现场， 工作才可以顺

17、利进行， 主管 没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？你是否认为没有时间培训下属？你是否认为培养下属会提高他们的工作能力， 同时会威胁到自身 的地位？你是否认为不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进 行招聘？上述问题，如果有一个你回答“是”，说明你在这方面存在问题， 克服这些问题，就可以很好地培养你的下属。关于如何培养下

18、属的内容，各种书籍中都有介绍，这里仅说一下在 培养下属过程中出现一些常见问题：一是在培养下属成本方面，只有善于识人、用人，才能最大限度地 减少培养人才的机会成本。把好招聘关，可最大限度地减少培养成本， 过分培养下属是人才招牌工作的失败。比培养下属更好的方式就是把 合适的人放到合适的岗位二是培养下属的最好方式是给他舞台，给他施展才华的事业平台， 给他接受良好培训的机会，给他具有令人刺激的薪酬，给他耀眼的光 环，给他无忧的生活支持，同时也给他可控的约束机制。不给下属舞 台，你永远不知道他能走多远。对不敬业、能力差的下属不要下功夫、花费精力进行培养和改造， 此时给他舞台是最大的浪费。企业是盈利为目的

19、的组织，没有义务也 没有责任这样做，其成本与运作效率对企业都是不划算的。 此时应该 做的只有一个：立即开除。同时也应注意到，在没有鉴别下属能力高 低之前，不要轻率地开除下属。三是企业的招聘、培养、使用人才是一个十分连贯的三个过程，三 者缺一不可，但实际工作中，存在三者不衔接，信息不对称，流程不 科学，使得目前大多数企业培养下属的工作成为企业资源的一大浪 费。四、参与式管理是权力运营的疏导武器参与式管理也是权力运营的重要组成部分，他通过建立沟通渠道， 扩大参与面，降低各部门、人员之间的沟通门槛，使权力运营畅通无 阻，战略意图、行动方针在观念层面上达成统一，是企业减少运行成 本，增强执行力的有效手

20、段。根据日本和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效 益，一般都可以提高 50%以上，有的可以提高一倍至几倍， 因为参与 式管理双向互动的，它的效率是单向管理方式的数倍。1建立企业内部沟通渠道，降低各部门、人员之间的沟通门槛， 避免出现沟通孤岛建立沟通渠道， 可以增加领导者与下属之间的协调沟通能力， 在价 值观、道德观、经营哲学等方面达成一致。使上下级之间、各个部门 之间的信息较为对称的流动，业务流、信息流、制度流更为通畅，尽 量避免信息在执行过程中的变形。沟通渠道的建立常常被领导者忽略，调查表明，中级领导大约有 6 0%的时间在与人沟通，高级领导则可达 80%，沟通的有效性及其独 到

21、的运用技能对领导力的影响可略见一斑。 正如英特尔公司的前任 C EO安迪格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。1998年 4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周” 活动，内容之一就是向员工介绍公司的 12 种沟通方式。比如：我建 议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理； 畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建 议或投诉；总经理座谈会： 定期召开的座谈会，您的问题会在当场得 到答复， 7 日内对有关问题的处理结果予以反馈；报纸及杂志：大家、移动之声等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工 生活的丰富内容。另外，公司每年都

22、召开高级管理人员与员工沟通对话会， 向广大员 工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等 回答员工代表的各种问题。2参与式的战略制定对提高企业执行力有着非凡的意义制定战略时应让那些与此战略有关的所有人员参与， 如战略制定人 员、战略执行的各级领导、相关专业领域的专家、一线员工代表等， 这些人员的参与将使战略的制定更具有执行性。 同时，还会使战略在 未执行前就获得了思想上的统一：这是“我们”制做出的战略，而不是 “你们”下达的战略。当然让众多人员参与也有特别需要注意的地方： 第一这样的战略制作程序可能耗时很长， 无形中增加了决策成本； 第 二作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化， 第三是由于过多 人参与，容易使战略的关键内容泄密。 但企业领导者绝不能因为遇到 这些困难就半途而废， 而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。 一旦 跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。3尊重下属是参与式管理顺利实施的前提每一名下属都具有完整人格的，都是有尊严需求的，因此，为了更 好地实施参与式管理，尊重下属是领导者必备的基本素质： 尊重下属。尊重是一种巨大的力量，上级与下属，领导者与被领 导者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低 贵贱之分。