管理学基础培训

1、管理学基础培训,管理的职能management function,领导 leading 指导 激励 解决冲突,组织 organizing 做什么 怎么做 由谁去做,计划 planning 确定目标 制定战略 开发分计划,控制 controlling 对行动进行监控 以确保其按计划完成,实现组织宣称的目标,职能：在组织中将相似的活动或工作进行的分类,管理者managers,操作者operatives：直接从事某项工作或任务，不具有监督 其他人工作职责的组织成员 管理者managers：是指挥与协调别人活动的人,高层 中层 基层 操作者,跨国度的可转移性,管理者的工作是否具有普遍性,组织的层次,组

2、织的规模,S发言人-企业家， 挂名首脑， 领导者 传播者 L资源分配者-联络者， 监听者， 混乱驾驱者， 谈判者-企业家,卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上60年代提出。 组织是一个系统， 是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换,输入 人力资源 资本 技术 信息,转换过程 劳动力 管理 作业,输出 产品和服务 财政 人力 信息,系统管理,第二章 定义管理者的领域,第一节 组织文化与环境,一. 组织文化 Organizational culture,1. 定义: 是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上 决定雇员的行为,创造

3、性 共享性 描述性 系统性,企业标识标识：取第一汽车中“一汽”为核心元素，经组合、演变， 构成“雄鹰”视觉景象。 寓意：第一汽车搏击长空、展翅翱翔,组织文化,冲突容忍度,结果导向,控制,3. 特征,注重细节,风险承受度,系统的开放性,团队导向,对人的关注,二. 组织环境 Organizational Environment,1. 定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量,一般环境,政治、经济法律、社会文化和技术,供应商: 组织活动所需各类资源和服务的供应者,顾客: 组织产品和服务的购买者,竞争者: 指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类织,政府和特殊利益团体,具体环境,2. 环境的不确定

4、性（Environmental Uncertainty） (1) 变化程度： 稳态环境 /动态环境 （环境要素基本维持不便/处于连续变化中,2) 复杂程度（环境复杂性 ）： 指组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度 环境要素的多/少 要素间彼此相似/不相似 对要素的复杂知识要求高/低,试描述一种在动态环境有效的组织文化特征, 并分析它对管理实践的影响,第二节 国际管理,2. 贸易和对外投资不断增加-跨国公司,一. 经济全球化 1. 集团贸易和世界贸易组织 欧洲联盟- EU（European Union) 北美自由贸易组织-NAFTA (North America Free Tr

5、ade Agreement) 亚太经合组织-APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) 世界贸易组织-WTO (World Trade Organization,3. 全球性产品和全球性消费者,4. 全球标准的出现 - ISO 5. 信息技术创造的便利条件,二. 企业进行国际化经营的动因,优化配置和利用低成本资源,利用规模经济优势,利用优惠政策,扩大和寻求新市场,三. 组织如何走向国际化,1. 出口: 企业将产品的生产立足于国内, 通过本国或外国的中间商 代理本企业的产品, 或在国际市场上建立自己的营销网络, 直接营 销自己的产品或服务,2. 合同进入:

6、是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立 的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 许可证合同 国际特性经营,3. 国际战略联盟: 指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与 商务活动的合作性协议. ICA (International Cooperative Alliance) - 国际合作联盟 IJV (International Joint Venture) - 国际合资企业,参与程度解散难易法律实体 ICA交换知识/资源法律责任/资源承诺无 较难解散 IJV交换财务/知识/资源投入大量资源是独立的公司 对法律实体有所有权 很难解散,4. 跨国并购: 在市场机制下，一国企业通过产权交

7、易获得另一国 企业产权，并企图获得其控制权的经济行为,5. 全新子公司: 指跨国公司在对外直接投资的过程中, 通过建立 一个新的企业, 进入国际市场的方式,1. 企业本身的因素 战略目标,2. 目标国的因素 政府规定和经济状况,四. 影响企业进入国际市场方式的因素,能力及资源投入要素,产品 -产品的独特性和适应性 -产品的技术和服务密集度,控制的必要性,市场特征和生产因素,政治和金融风险,地理和文化距离,社会中的不平等应尽量缩小世界上应该有一个不平等的序列 所有的人都应有平等的权利掌权者理应享有特权 上司/下属是像我一样的人上司/下属把对方看成是另一类人 各权力层上的人不会感到威胁，其他人是对

8、自己权力的威胁 而更多地准备信赖他人极少可加以信赖 有更多的人参与决策许多决策有由上层作出 有权与无权人之间存在潜在的和谐有权与无权人之间存在潜在的冲突,1. 权力差距（power distance） 衡量组织内人与人之间的权力不平等程度,霍夫斯泰德（Hofstede）文化价值的四因素论,居民中较低的忧患程度居民中较高的忧患程度 感情上对变更抵触较小感情上对变更抵触较大 更富于冒险精神不怎么敢冒险 规章应当越少越好务必有成文的规章制度 较少保守思想保守、法律和秩序 冲突和竞争可以容纳冲突和竞争可能引发侵犯行为 并加以建设性地利用应加以避免 更可能接受不同意见强烈地需要意见一致,2. 不确定性规

9、避 (uncertainty avoidance) 衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度,在社会里，人一出世就置身于大家在社会里，人人都理应照顾自己 庭或家族，因受其保护而抱以忠诚及其小家庭。 “我们”意识“我”意识 集体导向自我导向 身份的根基在社会系统中身份的根基就在个人 个人在感情上依附于组织个人独立于组织 相信集体决策相信个人决策 圈内和圈外的价值标准不一样对所有的人都应适用一套标准,3. 个人/集体（individualist / collectivist) 衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程度,人为导向钱和物为导向 以生活质量和环境为重以实际和增长为重 工作

10、是为了生活活着是为了工作 服务相互依存是理想成就、独立是理想 社会中的性别角色应该社会中的性别角色应该明确区分 不是固定不变的 性别角色差异不应当意味男人应该在各种场合其主宰、主导作用 着权力的差别,4. 男性化/女性化（masculine/feminine) 关于性别在社会群体中所扮演角色的量度,PDIDMAUALT 美国40L91H62H 46L29L 德国35L67H66H65M31M 日本54M46M95H92H80H 法国68H71H43M86H30L 荷兰38L80H14L53M44M 中国香港68H25L57H29L96H 印度尼西亚78H14L46M48L25L 西非77H20

11、L46M54M16L 俄罗斯95H50M40L90H10L 中国内地80H20L50M60M118H,10个国家或地区文化因素的得分,第三节 企业社会责任和管理道德,企业社会责任是关于公司行为对社会影响的认真思考,一. 社会责任,企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、 社会和利益相关者的责任,企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、 法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。” (Archie B.Carroll,企业社会责任的内涵,责任类型,经济责任：要求企业要不断地创造财富，实现销售收入的增加 和成本的降低,法律责任：要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税，履行 合同

12、义务,伦理责任：指法律规定以外的、社会成员希望或禁止的行为与结果,慈善责任：企业自愿的行为。包括为了公共需要自愿服务、 自愿联合和自愿捐赠,社会责任的具体体现,对员工,对顾客,对环境,对供应商和合作竞争者,对投资者,对所在社区,强烈的环保意识: 积极采用生态生产技术 -以绿色产品为研究和开发的主要对象,不歧视和善待员工; 定期或不定期培训员工; 营造良好的工作环境,提供安全的产品, 正确的产品信息, 售后服务等,恪守信誉，公平交易，公平竞争,投资回报-将企业财务状况及时、准确地报告给投资者,提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润 中的一部分回报给社区,2. 影响因素,道德困境,管理者,组

13、织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,二. 管理道德,1. 定义: 道德(Ethics)通常是指用来明辨是非的规则或原则,管理道德: 通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则,1) 道德发展阶段: 前惯例: 只受个人利益的影响 惯例: 受他人期望的影响 原则: 受个人用来辨别是非的道德准则的影响,2) 个人特征: 组织成员固有

14、的一套相对稳定的价值准则,自我强度: 是衡量个人自信心强度的个性度量,控制中心: 是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征,3) 结构结构: 组织结构设计有助于形成管理者的道德行为,4) 组织文化: 组织文化的内容和力量会影响道德行为,5) 问题强度: 受害程度（大）、对邪恶的舆论（强）、 危害的可能性（高）、后果的直接性（时间间隔、观察者 与受害者距离,4 改善道德行为的途径,挑选高道德素质的员工,建立道德和决策准则 道德准则是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德 规则的正式文件,高层管理的领导,设立明确而现实的工作目标 对绩效进行全面评价,对员工进行道德教育,提供正式的保护机制：道

15、德顾问指导；举报渠道,企业社会责任研究（所研究企业） 企业概况 企业社会责任现状分析（成功之处或存在的问题） 影响因素及原因分析 成功的借鉴或改进措施 结论 参考文献,第三节 计划,一. 计划的基础,1. 内容,计划：规定了怎样实现目标，描述了资源的分配、 进度以及实现目标的必要行动。 期、量、程序和规则,2. 类型及其权变因素,战略 /战术/作业,长期/短期,指导/具体: 只规定一般的方针/具有明确规定的目标,权变因素,组织的层次,环境的不确定性,二. 作业计划工具,进度计划: 甘特图/负荷图 网络计划法(事件、活动、关键线路,盈亏平衡分析-利润目标与销售量的关系,线性规划-每种产品应生产多

16、少能够使利润最大化,排队论-等候时间与等候线数,三. 目标管理 (MBO - management by objectives,重视人的因素：MBO是一种参与的、民主的、自我控制和把 个人与组织目标相结合的管理制度 （建立在Y理论基础上,建立目标体系：总体-经营单位-部门-个人目标 权、责、利明确，且对称。规定期限 目标连锁 - 至上而下 + 至下而上,重视成果：MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。经常有效的评估,四. 标杆管理 - Benchmarking,一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者 相比较的持续流程,美孚的标杆管理案例,快捷的服务,能够提供帮助

17、 的友好员工,对他们的消费 忠诚予以一些认可,速度,微笑,安抚,潘斯克-Penske 为“印地500大赛”提供加油服务,丽嘉卡尔顿酒店,家庭仓库公司 全美公认的回头客大王,服务员真诚的微笑与问候迎接顾客 服务员穿着整洁的制服，打着领带， 配有有电子头套耳机 特设通道,加油站的平均年收入增长了10,标杆管理的方法,1. 计划 确认对那个流程进行标杆管理 确认用于做比较的公司 决定搜集资料的方法并收集资料,2. 发现与分析 了解作为标杆管理的公司 确定自己目前的做法与最好的做法的绩效差异 拟定未来的绩效水准,3. 整合 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 确定部门目标,4. 行动 - 制定行

18、动计划，实施明确的行动并监测进展情况,5. 监测与评估 - 对革新所产生的长远结果进行定性和定量评估， 从新调校标杆,第四章 组织,第一节 组织结构与设计,一. 组织结构,组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系,职能(Functional) - 按履行的职能组合工作任务,产品(Product ) - 按产品或服务的要求对工作任务进行分组,地域(Geographic) - 按地域的分散化程度划分企业的工作任务,顾客(Customer) - 根据目标顾客的不同利益需求划分组织的 工作任务,流程(Process) - 按工作或业务流程组织工作任务,1. 部门化：工作任务组合的依据或

19、方式,2. 管理幅度,4. 集权与分权,集权 - 决策指挥权集中在组织层级系统中较高层次上 分权 - 决策指挥权分散在组织层级系统中较低层次上,组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量,5. 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度,直线职权: 管理者直接指导下属工作的职权 - 指挥链 参谋职权:指管理者拥有某种特定的建议权和审核权,职权-管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利. 职责-按照工作目标的要求保质保量完成工作的责任,3. 指挥链 指从组织高层延伸到基层的一条持续职权线， 它界定了谁向谁报告工作,二. 组织结构设计的选择,复杂性-组织分化的程度,正规化-组织依靠

20、规则和程序引导员工行为的程度,集权化-决策制定权利的分布,机械式组织：刻板的严密控制的结构 有机式组织：灵活的具有高度适应的结构,1.简单结构: 简单、灵活、经济,2. 直线职能(functional structure): 劳动分工的经济性,3. 事业部(divisional structure): 对结果的高度责任感,常见的组织设计,事业部式组织结构的特点,优点： 从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动 对产品市场规模、顾客群体特征及竞争对手的充分了解 对不断变化的企业经营环境迅速反应 能增加不同部门间的协调,缺点： 事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本 事业部各自为政，难以协调

21、 产品分工不清，导致产品开发的重复现象 事业部职能部门的重复设置，耗费资源,4. 矩阵(Matrix): 由纵向职能和横向产品或项目管理系统组成的矩阵结构,专业化分工的经济性; 资源共享; 灵活性; 对产品结果的责任感 协调问题-资源不平衡, 责权不统一,5. 网络(Network,简单、精炼、灵活 可控性差,任务小组: 临时性结构, 用以完成某种特定的、明确规定的复杂任务 委员会: 将多个人的经验和背景结合在一起, 跨越职能界限处理问题,研发,制造,营销,产品B,产品C,研发A,研发B,制造A,制造B,制造C,营销A,营销B,营销C,产品A,研发,矩阵结构,组织设计的权变因素,1. 环境:

22、稳定-机械式; 不确定-有机式,2. 战略: 公司-发展战略,3. 技术: 制造业: 单件-有机 大量-机械,4. 组织规模: 大型组织比小型组织专业化程度高, 规范和复杂,适应战略：探索者; 低成本,知识技术 - 任务多变性 / 问题可分析性 常规-机械; 非常规-有机,全球战略,选择指南 适用 - 使用的时间和地点 简单型小型组织, 发展的初期, 简单动态的环境 职能型单一产品或服务的组织 分部型大型组织; 多种产品或多个市场 矩阵型有多个产品或规划, 需要依靠职能专长的组织 网络型工业企业, 发展的初期, 由许多可靠的供应商, 需要海外低廉的劳动力,对当地战略的强调,对全球战略的强调,世

23、界产品结构,跨国网络结构,出口部或 国际分部,世界地区结构,世界矩阵结构,全球环境中的组织结构,DataClear 公司欧洲销售主管 1.试编写其职务说明(工作成功的关键因素) 和职务规范 2.你建议采用哪一种招聘渠道, 为什么? 3. 你建议使用何种选用手段, 为什么? 试拟定其面试所提问题. 小组展示时间5-8分钟,第二节 人力资源管理,一. 人力资源规划: 为确保在适当的时候、为适当的职位配置适当 数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。-当前评价；未来评价；制定行动方案,职务分析，职务说明书 (职务规范,二. 招聘(Recruitment): 安置、确定和吸引有能

24、力的申请者的活动过程,三. 选用 手段: 申请表, 笔试, 绩效模拟, 面谈, 背景调查,效度(Validity): 选用手段与有关工作标准间的相关关系. 信度(Reliability): 指一种手段是否能对同一事物做出持续一致 的测量,职位类别：市场/市场拓展/公关 工作地点：北京 工作性质：全职 职位描述/要求： 岗位描述： 客户服务和客户关系管理； 团队协调管理； 日常媒体公关工作的执行； 负责市场推广工作； 岗位要求： 大学本科及以上学历； 两年以上公关、广告、市场营销等相应行业服务经验； 能够策划市场定位和制定市场计划，实施广告宣传和市场推广； 计算机熟练； 能用英语交流； 有创意、

25、执行能力强，具备良好的沟通协调能力,四. 培训 组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进 目前知识和能力的一项连续而有效的工作,专业知识与技能；人际关系技能；解决问题技能 在职(职务轮换, 预备实习)，脱产(讲座, 演习, 模拟, 训练,五. 绩效评估 组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测定 的一种正式制度,绩效评估-报酬、反馈、培训、提升、解雇、人事规划和研究,关键事件法（critical incidents)： 集中在哪些区分有效和无效的工作绩效的关键行为上,评分表法(graphic rating scales)： 列出一系列绩效因素，并逐一对表中每一项给

26、出评分,行为定位评分法(behaviorally anchored rating scales) ： 侧重于具体而可衡量的工作行为,多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。 - 分组排序；个体排序；配对比较,知识和判断力 责任感 人际关系 经营或接待能力 包装技能 验货台工作的组织能力 现金交易能力 观察能力,由谁来进行绩效评价 - 360度反馈法,self-directed- ,第三节 组织变革与创新,一. 组织变革,1. 变革的原因,原因：外部 - 社会经济、科技进步、全球竞争等 内部 - 战略、决策速度和效率,2、组织变革的阻力及其管理,1）个体障碍,2）组织障碍,沟通

27、、参与、帮助、 谈判、合作、强制,3. 组织变革的过程,第一阶段：“解冻”。使变革的需要更为明显，以使个体、 群体或组织能够看到并接受必须进行的变革,第二阶段：“变革”。受过培训的组织变革促进者领导个体、 群体或整个组织，发现并采用新的态度、价值观和行为的过程,第三阶段：“再结冻”。通过强化和支持机制，将一种新的 行为模式纳入标准,4. 管理变革的方法,结构,复杂性, 正规化 集权化, 职务设计,技术,工作过程、 方法和设备,人员,工作态度、 期望认知和行为,5. 组织文化变革的途径,进行组织文化分析, 确定需要变革的文化因素,向员工说明不变革, 组织生存会受到威胁,任命具有新概念的领导,发动

28、一次组织重组,引入新故事、新典礼来传播新观念,人员选拔、绩效评估、激励制度 - 支持新的文化价值观,二. 创新,创造 (Creativity) - 指以独特的方式综合各种思想或在各种思想 之间建立起独特的联系能力,创新 (Innovation) - 指形成一创造性思想并将其转换为有用的 产品、服务或作业方法的过程,有机式结构 充足的资源 部门间密切的沟通,接受模棱两可 减少外部控制 承受风险 容忍冲突 注重结果 强调开放,有创造性的员工 高培训投入 高工作保障,激发 创新,结构因素,文化因素,人力因素,第五章 领导,第一节 领导理论,一. 基础,领导 - 指挥、引导和鼓励部下为实现目标而努力的

29、过程,人格特质：进取心, 领导愿望, 诚实与正直, 自信 智慧与能力: 聪明/认知能力/知识/判断力、决策力 社会特质：人际关系、合作、机敏,领导者: 能够影响他人并拥有管理权的人,二. 领导理论,1. 特质理论: 区别领导者与非领导者的特征,2. 行为理论：行为比个人特质重要，领导行为的表现-领导风格,定规纬度: 指为达到组织目标, 领导者界定和构造自己与下属的 角色的倾向程度. 设立目标、工作关系和目标行为,关怀纬度：指领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种 工作关系的程度,1) 双中心论: 任务导向-关心工作任务的完成 员工导向-重视人员关系,2) 领导行为四分图,4) 管理方格论,贫乏型 - 最小的努力完成必须做的工作,任务型 - 由于工作条件的安排达到高效率的运转,