质量零缺陷管理培训讲义

1、.,1,1,2011-09-28,Do It right at first time 第一次把事情做好,质 量 零 缺 陷 管 理,.,2,内容提纲,关于质量的发展史,零缺陷的管理内容,.,3,质量的发展史,o o o,符合性质量的概念: 以“符合”现行标准的 程度作为衡量依据。 适用性质量的概念： 以适合顾客需要的程 度作为衡量的依据，从“使用要求”和“满 足程度”两方面理解质量的实质。 广义质量的概念：一组固有特性满足要求的,.,4,广义的质量与狭义的质量概念,.,5,质量变革运动的兴衰,-20世纪质量变革运动的发展及其前景,50年代:基于现状的科学检测、可接受的质量水,平（3）以及补救措

2、施的质量控制。其结果是公,司容许有最少量的不符合要求的产品及服务，公,司将重点放在对不符合要求的产品及服务的评估,上，以保证把绝大多数产品推销给客户。,60年代：质量保证（QA）得到了充分的发展，其,主要原因是美国国防部颁发的MIL-Q-9858发挥了,作用。质量保证主要是以文件的形式进行的，其,结果是程序手册以及对检测和质量控制结果的评,估，企业能更好的了解到问题出在那里。,.,6,70年代:质量管理（QM）常被人们谈及但未在制造业中,实施过（美国），管理哲学还不被重视和认可。,80年代：质量免费成为管理界的畅销书。企业开始,关注自己对客户的承诺和客户的需求。此时质量被定义,为“符合要求”。

3、,90年代：人们开始寻找一种不需做太多的教育和工作就,能获得符合要求的高质量产品的方法。其结果是质量控,制以一种更为程序化的形式再次出现，只不过3被6,所取代。之后，质量保证通过ISO程序组的推行而正式化,。,质量变革运动的兴衰,-20世纪质量变革运动的发展及其前景,.,7,3vs 6,.,8,质量是一种最好能有的特点 质量是通过评估来达成的 质量的标准是指可接受的水准 质量是用指数和比例来衡量的,质量产生的系统是预防而非评估 质量的标准是零缺陷而不是可接受 的质量水平 质量是以不符合要求的代价来衡量,质量变革运动的兴衰 -20世纪质量变革运动的发展及其前景 21世纪:一种作为预防哲学的、不只

4、重视QC（质量 控制）和QA（质量保证）的质量管理观念被全球化 和知识化，此时质量即“诚信”-“怎么说就怎 么做”，一种追求“第一次就把事情做对”的思想 被广泛认可和接受。 质量的定义是符合要求而不是好,.,9,质量管理的革命 “传统的智慧是不正确的和有害的，它相信质量的 执行标准是AQL，而且用指数衡量质量，结果就 直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情 和重做上面。为了改变，我们建议不再使用AQL，而 开始专注零缺陷。这就意味着要完全符合要求， 而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问 题出在我们身上，而不在几率身上。” -菲利浦。克老士比 （1941-2000） 传统思维

5、-数学和物理学思考方式：波动是正常,成 本 VS 代价,.,10,零缺陷之父克劳士比,10,克 劳士比简介 菲利浦克劳士比（Philip Crosby），被美国时代杂志誉为“本世 纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代 质量宗师” “美国质量福音的传道者” 。是他开创了现代管理咨询在质 量竞争力领域的新纪元。在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比 是这个领域内被引用得最多的作者之一。克劳士比的著作被公认为是 质量与管理科学中最好的著作。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学 的管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”（Crosbyism）课程由 于率先提出“第一次就做对”

6、理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺 陷运动。,.,11,11,克 劳士比质量理论 克劳士比管理哲学 Crosbyism 一个中心 两个基本点 三个代表 四项基本原则 五个卓越表现结果 十四个质量改进步骤,.,12,12,Topic1：零缺陷的思想和起源 . 零缺陷意味着什么？ . 质量的本质是管理 . 零缺陷的起源 Topic2：零缺陷管理的四项基本原则,统=,则=,. . . .,量=,质量=符合要求(POC) 系统=预防（Prevention） 工作准则=零缺陷 陷(ZD) 衡量=不符合要求的代价 价(PONC),内,容,.,13,13,Topic1：零缺陷的思想和起源 零缺陷意味着什么

7、？ -“第一次就做对的”管理质量系统 Do the right thing right at first time! Right-做对的事情 Right-关键是执行力和效率，要按照作业标准执行 First time-第一次就做对，要有责任心 同竞争对手比较尽可能的减少错误的发生，强调自己的 竞争优势在哪里，如效率、规模、速度等；它是一个相 对的概念 零缺陷是对预防的呼唤和呐喊 零缺陷就是建立”第一次就做对”的管理质量系统,.,14,14,Topic1：零缺陷的思想和起源 质量的本质是管理 - 对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的 管理并没有什么不同，包括战略的形成、目标的制定、行 动

8、的完善、计划的不断执行、以及运用控制系统对信息反 馈进行监控并采取相应的措施 -在中国，做质量就是做人的工作，就是管理,.,15,15,质量是管理问题 对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的管理 并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制定、行 动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统对信息 反馈进行监控并采取的相应行动。 如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，它将 永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控制系 统，质量还是一种管理职能。 1983年美国白宫生产力会议,.,16,客 客 户/ / 订单 单,户 户 订,交 交 付/ / 客户 户,付 付 客,企业质量战略规

9、划的基础：“质量链” 质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法 4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C） 2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合要求的代价),付/,户/,营销,研发,采购,制造,物流,服务,要求补偿 SQ支撑质量,符合要求 DQ交付质量 非质量/不符合要求表现,PONC,确定要求 PQ产品质量 CSI,Product Value = (A x Product Quality) + (B x Support Quality) + (C x Delivery Quality),.,17,17,Topic2：零缺陷管理的四项基本原则 质量=符合要

10、求(POC) 系统=预防（Prevention） 工作准则=零缺陷(ZD) 衡量=不符合要求的代价(PONC),.,18,18,零缺陷管理的精髓,零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统 实践哲学：零缺陷精髓,一个中心：,第一次就做对,两个基本点： 有用和可信赖,三个代表：,客户、员工、供应商,四项基本原则：符合要求、预防、 零缺陷、金钱衡量(财务指标) 零缺陷 就是第一次就做对！ 它是对预防 的呼唤和呐喊！,.,19,19,克 劳士比质量理论 两 个 基 本 点 ： 有 用 的 和 可 信 赖 的 有用的-是指企业提供的任何产品和服务都令客户愿意为之付钱 可信赖的-意味着每一

11、件日常工作都能在细节上被正确地完成 三 个代表-客户 、员工 、 供应商 客户满意-投诉减少、退货率减少、索赔减少、订单增多 员工满意-工作积极性增加、员工流失率减少 供应商满意-持续提供优质的原材料，升级为合作伙伴,.,20,作为实践哲学的质量四项基本原则,质量=符合要求(POC),完全了解你的任务的全部要求,系统=预防（Prevention）,在你的全部工作场所采取预防活动,工作准则=零缺陷(ZD),从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不,足道的错误,衡量=不符合要求的代价(PONC),知道这是做错事时支付的费用,.,21,什么是质量? 第一项基本原则,质量即符合已确定之要求, 而不是“好

12、”,符合要求的概念：质量即符合已确定之要求，符合制定的标准，而,不是好或差不多，他强调按照要求做事，按照这个概念，ISO9001,和零缺陷的目标是一致的,.,22,工作的前提是确定要求,要明确,在过程开始之前进行确定,在要求确定之前进行商讨,确保相互理解,监督其变化,质量是符合与客户已确定之要求,听,.,23, 管理起源按要求做事（技术标准- -管理标准- -工作标准）,焦点：做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件,零缺陷是按要求做事,- 麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是_厘米? - 麦当劳的可口可乐温度均为_摄氏度? - 麦当劳的面包厚度均为_毫米?,- 面包中的气泡均为0.5毫米；,-

13、生菜的保鲜时间为2个小时、三明治为10分钟、炸薯条7分 钟、 炸苹果派10分钟，一过这个时间，就必须处理掉；,- 炸薯条时，将冷冻的薯条投入168摄氏度的油锅中，等降低了 温度的油温重新上升3摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业,人捞出；,- 鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；,- 为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一,个后门一定要离柜台近,.,24,质量是怎样产生的?第二项基本原则,质量系统是预防的, 而不是事后检验,预防产生质量, 检验不能产生质量,全检不可保证质量，只是事后检验，最多只是将不合格品挑出来防,已!,止流到客户端而已!,.预防创造价值，检验不能产生质量，只能产生损失

14、；检验只是,告知已经发生的事情而已，因为缺陷已经产生！越晚发现损失越,大！,. 事后检验会遗漏一些缺陷，而且通常无法保证将不良品 品100%挑,选出来，对内部改善和提升毫无意义！,. 不能产生符合项,. 事后检验影响正常工作，需要花费大量的人力物力去修补不良,.,25,$1,$10,$100,$1,000,$10,000,发生的 成本,对成本的 影响,设计,检验只能告知已发生的事情 设计工程,试验,过程策划,生 产,5%,3%,2%,5%,85%,60%,20%,10%,5%,5%,.,26,Poka- 使用,“与一开始就没有问题相比， 解决复杂问题的方案再具有原 创性也没有多少乐趣。” Ph

15、ilip B. Crosby The Eternally Successful Organization,如何做到预防从工作的前端抓起,从工作的前端抓起,开始就把事情做正确 在过程中预防 进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现 用Poka-Yoke 每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部,分，同样，它也可能由更小的部分所组成。 工作流程 乳品企业抢占上游- 伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛 蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元 光明2009年武汉奶源基地 1.8亿元,规模6000头奶牛 三元2009年2011年 乳牛牧场 10-15亿 规模20000头奶

16、牛,.,27,27,分组讨论: 1. 请说明在您的企业和个人生活中,哪些事情是预防的,哪些是事后补救? 2.在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？,.,28,工作标准是什么? 第三项基本原则,我们的工作标准是零缺陷, 而不是“差不多就好”,“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统,仔仔细细制定要求，如作业指导书、并进行相关的培训,与他人协调工作以符合要求,避免双重标准、个人标准、企业标准应一致,从失败中学习,报告错误时无需害怕,高度重视预防,.,29,“零缺陷”的基本表现-避免双重标准,零缺陷的观念是建立在一项事实上 的，这项事实就是错误是由两件 事情所引起的：,能力不足（能力）和,

17、漫不经心（态度）,双重标准：,我们对自己的和对工作的标准是不,同的，我们到银行、去医院时为什,么不能容忍“修修补补”呢？！,.,30,30,“零缺陷”的基本表现三不原则 焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误,不接受错误,不放过错误 不害怕错误-要正视错误，在错误中吸取教训，避免相同的 错误再次出现 不接收错误-对于上道工序留下来的不良，需进行隔离和报 告，不可视而不见，听之任之 不放过错误-对错误的原因要深究到底，并进行消除,.,31,如何衡量质量? 第四项基本原则,质量是用金钱(PONC)衡量的, 而不是指数,.,32,POC (Price of Conformance)是指第一次就把,

18、EFC (Error free Cost)指无失误运做成本,PONC框架,PONC (Price of Nonconformance)是指由于 没有第一次做对或做错事而造成人财物的 额外浪费 事情做对所付出的成本，它涉及为预防 PONC而实际付出的特别的、额外的代价 POC-应该有的,销售收 入总计,总营业成本=PONC+POC+EFC 质量成本=PONC+POC 失败PONC,鉴定,预防 必要成本 PONC-不该有的 利润,EFC-必须有的 品质成本总计,POC,.,33,PONC要素 重新加工 赶工,POC要素 核对订单内容 测试软件,临时服务 预防性维修保养 重复运行 验证 存货过多 产

19、品测试 处理顾客投诉 程序校准 停机时间 审核帐目 返工 教育与培训 退货 过程控制 担保费用,质量管理咨询 体系建设,.,34,组织中的PONC要素举例-管理领域,人力资源： 高人员流动率 人员不满 职位的分配不适宜 工伤成本 疾病或残疾赔付 重新处理保险声明 意外事件发生造成的时间损失 审计员： 调解 票据错误 薪水错误 应受账目 错误的账目输入 折扣损失 法律：,信息系统： 行程安排疏忽 重复运行 硬件停机时间 调试时间 跟踪系统的失误 定购登记的错误 采购： 由于被拒收而进行的重新调查 由于对销售公司的送货缺乏信心而收集大量的销 售目录 由于销售公司的懈怠而承受的损失 采购指令的变化 储备燃料 紧急采购 过量采购 运费溢价,.,35,质量成本常规思路,常规的COQ模型：基于AQL质量控制理论的产品质量思路,.,36,成本,时间,预防与鉴别成,本,损失成本,总成本,昏迷状态,重病特护,强化护理,治愈,康复,20-25%,18-20%,12-18%,8-12%,2.5-8%,代价 $,o 是管理创新的方式之一，质量 与成本的结合-降低缺陷成本 o 是深化精益制造的必由之路， 没有量化就没有管理 o 是企业生存、可持续发展的有 效方法，成本是第一信号，消除,一切不创造价值的活动(新的利润 源),Crosby曲线 Motorola的实证：质量是免费的 引