《质量管理培训教材》PPT课件

1、质量管理培训,全球化的趋势导致企业经营方式的改变,质量管理关注点的演变,质量管理工具的演变,克劳士比简介,现代最伟大的质量思想家之一，零缺陷管理之父，质量管理大师，质量福音的传道士，心路历程感动80年质量免费被誉为质量圣经。,菲利浦克劳士比，1926年6月18日出生于美国西弗吉尼亚州的惠灵市。曾参与“二战”和朝鲜战争，曾在一所医疗学校待过。 克劳士比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，他曾尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。他先后任职于克罗斯莱公司、马丁玛瑞塔公司、美国国际电报电话公司等。 在克罗斯莱（1952年）的时候，他对与质量相关的知识努力学习，饱读质量书籍，并加入美国质

2、量学会。 在担任马丁玛瑞塔的质量经理时，他提出“零缺陷”的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。从此，他开始了一生致力于零缺陷的质量管理推广工作。,1979年他在佛罗里达创立了克劳士比学院和克劳士比质量学院，并在其后的10年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。 他所倡导的质量改善方法，经过世界上成千上万优秀企业的验证，被认为是最有效的方法。如今在全球20余个国家都成立有质量学院 2001年8月18日，克劳士比在美国北卡罗来纳州高地市家中病逝，享年75岁。,克劳士比语录, 管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的

3、基本意 愿，组织可以通过文化变革而变成可信赖的，没有其他方式。有 用的和可信赖的组织就是竞争和利润，那正是我们想要的。, 质量不仅是竞争的入场券，它本身就是一个货真价实的摇钱树, 如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系 统，那么，它将永远也得不到实质上的改 进，质量不仅仅是一种控制系统，质量还 是一种管理职能。 1983年美国白宫生产力会议, 质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。, 改变心智是最难的管理工作，但它正是金 钱和机会的隐身之处。,2007年技改换件1150万； 2007年维修换件1400万； 马莲台矿退机事件可见经济损失450万； 全年损失合计3000万。,一组数字,产品或服务常

4、与自己或客户的要求不一致，总是花费很多时间去 “解释”； 总是有许多修修补补的工作和“救火”的行为； 总是就事论事，不肯正视问题的根源； 总是犯同样的错误，许多问题要重复的“解决”； 人人都在谈预防，实际上却只关注事后把关； 政策上允许犯错误； 遇到麻烦时，不知道该由谁来解决； 公司的质量体系已经建立，但心里认为它只是额外增加的一部分 工作； 当自己出错时希望别人能接受，当别人出错时却怕给自己增加负 担而不想接受。,我们遇到过这样的问题吗？, 质量是在竞争和成本的驱动下不断发展的,质量意味着什么？,什么是可信赖组织？, 具体表现在： 人们习惯于第一次就把事情做对 增长是盈利的和稳定的 客户的需

5、求是可以预期的 变化是有计划的和可控的 人们在这里工作是自豪的,所有的业务获得成功，与客户、员工和供应商的关系获得成功。这样的组织，就是值得信赖的组织。,什么是有用的、可信赖的？,有用的：意味着输出必须是顾客愿意为之付钱的 ，以客户 为中心、结果导向。 可信赖的：意味着所有的工作和活动都一次做对， 说到做 到、次次做到。, 客户购买产品的背后是价值 有用的可使顾客满意 可信赖的增强客户忠诚 个人的诚信造就组织的诚信,满足客户、员工、供应商的需要, 顾客、员工、供应商存在利益互动的关系，任何组织存在的 目的都是为了提供满足顾客、员工和供应商需要的解决方案。, 客户满意是组织利润的来源 客户满意的

6、前提是员工满意, 组织与供应商的关系 传统的竞争关系； 合作伙伴关系，或者叫互利共赢关 系（win-win）。, 专业化生产使企业分工越来越细， 先进生产方式的广泛使用，如准进 生产、零库存等，使企业与供应商 的关系愈加紧密。,零缺陷管理的核心理念, 一次做对的三个要素（开车理论） 知识与态度 质量、成本、效率,没有第一次做对的后果,对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）,漫画中的人在不停的擦水，日常工作中，我们是不是也在不停的擦水，却找各种理由不去关水龙头？,可能的情况： 进行

7、技改 返工、返修、报废 维修 重复性的协调 错误打印，不断沟通,质量 = 符合要求,质量不是美、好、卓越 要求是变化的，满足要求是不变的 质量就是诚信 质量不是由自己说了算，而是由客户(目标客户)说了算 质量概念的演变,要求源于： 欲望 需要 命令,工作的基础是满足要求,要求是对下列事项的描述： 输出 输入 过程,工作的前提是确定要求，沟通要求,系统 = 预防,产生质量的系统是预防，不是检验 预防就是让某些事情不发生 预防产生质量，补救只是临时措施,做不好预防？, 不懂预防（知识问题） 不知道如何进行预防 不知道问题的后果 不愿进行预防（态度问题） 存在侥幸、怕麻烦心理，不做预防也不会出问题，

8、不预防可少做很多 事（利益）； 虽然不做预防会出问题，但自己为所出现的问题付出的代价很小。,如何预防？,从根本上说，应建立“预防文化”或“质量文化”，通过质量管理使人们养 成预防的习惯。 客观上，要建立一套保证安全可靠完成任务的制度，并且需要制定一 个保证制度实施的政策，进一步加强预防措施的实施。主观上，使预 防观念真正深入到员工心理，使员工认识到预防是有意义的、有成效 的，使员工的行为自觉地向预防靠拢。 预防要从源头抓起,案例： 成本分析模型 10的规则,工作准则 = 零缺陷,工作标准，是工作准则的前提，是指对工作内容、方法、程序 和质量要求所制定的规范，是评估工作的基础。,双重标准： 当我

9、们处在供应者和客户的位置时我们对同一件事存在双重标准。 “差不多”的工作准则（数量哲学）：可接受的质量水平，承认错误无 法避免，允许错误出现，最终导致错误不断重复出现。 “零缺陷”的工作准则（质量哲学）：从来不认为错误是不可避免的， 说到做到，不打折扣的质量哲学，所有错误都不可原谅，包括微小的 错误，所有错误都应改进。,数字还原真相： (99%)10=98% (99%)50=61% (99%)100=37%，但1的N次方还是1,如何面对错误？,不害怕错误 不接受错误 不放过错误,不接受上工序的缺陷 本工序不制造缺陷 不流出缺陷到下工序,零缺陷“三不”心态,我们应如何做？,小错误、大灾难的例子：

10、欧洲民谣、泰坦尼克号,衡量 = 不符合要求的代价,对工作的结果应进行衡量，没有衡量就无法进行评价、改进； “你不能管理你无法理解的东西，你不能理解你无法衡量的东西”,质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是“指数”；,不符合要求的代价=总成本无失误运作成本EFC符合成本POC。,【有一家银行，做了一个统计：去年银行的呆帐烂帐为总资产的千分之一，看到这个结果，你会觉得经营状况还不错；假如换一种报告方式：去年银行的呆帐烂帐仍然高达三个亿，占总资产的千分之一，你还会觉得经营效果不错吗？】,零缺陷基本原则,一个中心 ：第一次把正确的事情做正确 两个基本点 ：有用的、可信赖的 三个代表 ：满足客户、员工

11、、供应商的需要 四项基本原则：质量=符合要求 系统=预防 工作准则=零缺陷 衡量=不符合要求的代价,实现零缺陷的基础是视所有工作为一个过程,过程是一组将输入转化为输出的活动。 过程分为： 核心过程 控制过程 支持过程,如何利用过程模式？,过程作业的八个步骤 1）为工作过程命名 2）确定过程的范围：定义起始的活动和终 止的活动 3）确定过程所期望的输出 4）确定输出的使用者 5）列出输出要求 6）确定输入：定义原始材料 7）列出每一输入的提供者 8）列出输入要求,过程模式作业表,流程是过程的途径或过程的顺序。,流程思维,纵向管理与流程管理的关系,矩阵管理可以综合流程管理和纵向管理的优点 依据流程

12、进行绩效管理,系统的管理,ISO是国际标准化组织（International standardzation of orgnization）的简称,ISO9001质量管理体系要求 （2007年12月通过TUV认证） ISO9004质量管理体系业绩改进指南 ISO14001环境管理体系要求 ISO18001职业健康和安全管理体系 ISO19580卓越绩效评价准则,过程的方法,ISO9001：2000质量管理体系是基于过程的管理系统,质量方针：组织的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗 旨和方向。 质量目标：在质量方面所追求的目的 公司的质量方针： 一流的产品、一流的质量、一流的服务 公司的质量目

13、标： 1）顾客满意达95%以上，三年内递增至98% 2）各产品的可靠性目标：掘进机平均无停机故障时间大于500小时，电液控制器大于500小时，矿用车辆大于800小时，采煤机大于1000小时，刮板机大于1200小时，液压支架工作寿命大于30000次循环,质量方针和质量目标,质量管理体系文件,文件：信息及其承载媒体。,文件的作用： 沟通意图、统一行动 积累经验 提供适宜的培训 重复性和可追溯性 提供客观证据,一个组织应只存在一个体系,系统的整合,质量改进,P（Plan）表示计划，包含4个步骤： 出存在的问题 分析产生问题的原因 确定主要原因 制定对策 D（Do）表示执行，包含1个步骤：按照制定的对

14、策实施 C（Check）表示检查，包含1个步骤：检查所取得的效果 A（Action）表示处理，包含2个步骤： 制定巩固措施，防止问题再发生 提出遗留问题及下一步打算,采用PDCA循环的方法进行改进,确定状况 用数据说话 不说原因 用PONC衡量问题的大小 补救 确认根本原因 改正行动 跟踪检查,消除PONC的五步法,质量改进制度,QC小组制度 合理化建议制度 质量改进计划 麻烦报告制度,提高员工满意度应从为基层员工消除麻烦开始 麻烦产生的根源多数在于下属没有能力解决，而上司又不帮他解决，一线员工没有有效的渠 道与管理者进行沟通。 麻烦报告系统： 1）通过一种形式让员工把麻烦报告出来，同时还可明

15、确表示希望谁来解决。在这里员工并不需 要将解决方案提供出来。 2）建立管理工具箱。 3）建立系统改进制度，消除麻烦。 4）产生实际效果，持续的行动，达到预期效果。,什么是质量管理？,质量管理，就是有计划地创建一种文化，在那里所有的业务获得成功，与客户、员工和供应商的关系获得成功，质量管理就是抓文化、抓氛围。 质量管理就是创建可信赖的组织,质量文化,包括四个部分： 质量物质文化。是产品和服务质量的外在表现，是质量 工作环境以及产品研制生产的技术、设备现代化与文明 程度的体现。 质量行为文化。是单位员工的质量活动文化。包括质 量 管理活动，宣传教育活动等活动中所产生的文化现象。 包括领导干部的领导行为文化、员工的群体行为文化， 质量队伍的专业行为文化。 质量制度文化。是约束员工质量行为的规范文化。包括 单位质量领导体系、质量组织机构、质量保证体系、质 量标准和质量管理制度等。 质量精神文化。是质量文化的核心文化。包括质量方 针、质量目标、质量道德、质量价值观、质量行为准则 等。,以质量哲学为基础的质量文化作为企业文化的核心，必然对企业核心竞争力的增强起着巨大的推动作用已获得越来越多企业管理者的共识。,三一质量文化,三一质量文化的精