医学信息学论文基于战略的绩效考核

1、基于战略的绩效考核深圳市西乡人民医院李开祥内容摘要：本文介绍了战略地图的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价 值主张的“有所为有所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度。最后介绍了 基于战略的医院绩效考核方法。、国内外绩效考核研究现状及发展趋势1绩效考评由传统的基于结果、过程控制的考评向战略导向的考评发展。传统的绩效考评是事后基于结果衡量的绩效考评模式、事中基于控制的绩效考评模式。基于结果衡量的绩效考评模式侧重点在事后的衡量,主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。基于控制的考评模式侧重点在事中的控制。从实践上看，事后或事中进行的传统的绩效考评模式已无法

2、满足当今企业战略管理的需要,有必要探讨与建立起战略导向的绩效考评模式，把事前的战略、事中的管理、事后的考评联系起来、 统一起来,以适应战略导向和实施的要求。从理论研究上看，虽然战略管理与绩效考评均为研究的热点,但是两个领域的研究都是各自独立进行的,缺乏有效的整合。虽然不少文献都认为应当从战略的高度或基于战略管理的角度来看绩效考评，但真正对两者之间的关系进行深入探讨的研究并不多。关于战略导向绩效考评模式很少见到专门的研究，大多停留在概念介绍层面， 偶见专著及专题研究如段钢的专著 基于战略的绩效考评 及在银行业所做的战略导向的绩2、效考评。战略导向的绩效考评应用于医院未见报道。由传统的财务模式、价

3、值模式向平衡模式、战略导向模式发展财务评价模式评价依据主要是财务指标；而价值模式对财务指标进行了调整，以股东价值最大化为导向，EVA （经济增加值）得到广泛应用。平衡模式即指对企业进行绩效评价时不仅要关注财务指标还要关注非财务指标,实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。企业战略绩效评价研究始于20世纪90年代以后冋O战略导向模式强调战由于传统的会计略与绩效的关系。战略地图发展了平衡记分卡成为事实上战略执行的工具。系统提供不了平衡模式所需的信息，信息系统的作用越来越明显。二、战略地图的概念如何看战略？很多人会认为那是医院高层的事，是每年年初提一个宏伟的计划然后放到战略地图通过

4、结构化的方式对于企业已经制定的战略，则文件柜里的那个东西，制定完了后大家就各干各的去了， 没有多少人会想到它执行的怎么样, 因此一个最重要的东西就这样被大家忘了。为什么会这样？主要是战略没有一个很好的落地的方法。最核心的是没有一个通用的战略执行语言来描述战略。 描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。 可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。同样是“财务、客户、内部图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致，增加了 两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了

5、动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。财务层面生产率战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会客户层面客户价值主张功能伙伴关系价格质量可用性选择服务品牌产品/服务特征形象关系内部流程层面=； ；= =；-= =1X111=.-=；.=w:.；=.= = 二；=；= =； ；=:It运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会流程供应选择机会识别环境生产获得R&D组合安全与健康分销保持设计/开发招聘风险管理增长上市社区= 人力资本学习与成长层面信息资本| rI图1:战略地图说明企业如何创造价值1财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达

6、到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是， 在战略地图中，强调股东价值的长期性， 因此又将股东的价值分解 为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经 理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。可以理解为开发新产品、开发新客户和开 比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百从生产率

7、战略 的角度看，要使企业短期财务成果得到改善， 有两个具体方法：一是改善 成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通， 通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利 用率，一个方法是提高现有资产利用效率， 另一个方法是通过增加新的资产， 来改善现有生 产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。从增长战略的角度看，一是要增加收入机会，发新市场等。二是要提升客户的价值， 万生意，这就是提升客户的价值。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念2、客户价值主张的“有所为有所不为”客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意， 必须了解客户的

8、需求。 企业满足了客户的需求， 就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、 形象出现在客户的面前。 不同的企业有不同的 客户价值主张 。战略地图提 供了一个模型， 不管企业选择怎样的战略， 采取什么样的客户价值主张， 都能通过这三个方 面加以描述， 而且这三个方面还可加以进一步细分。 比如： 产品特征包括 “产品价格、 质量、 可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系， 可以通过你提供

9、的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。在明确 客户价值主张 之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产 品，也就是说要“有所为有所不为” 。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人 可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10的客户服务，也可能为 80的客户服务。3、内部流程的战略选择。 内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程 分为四个大的方面： “运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程” 。在平衡 计分卡中， 内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同， 战略不同， 在流 程方面也一定不同。 比

10、如说华润集团多元化经营， 下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面 具有不同的指标。 结合财务目标的长短期战略平衡， 四个流程的排列是有一定顺序的。 排列 的标准为股东创造价值的周期的长短， 排在最前面的运营流程， 可以使企业在半年到一年之 内见到有形的财务指标。 但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。 法规 与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。，这是卡普 或者说为了使企业流程卓 学习与成长 这个层面从无形 。卡普兰和诺顿强调，无 必须和企业选定的关键战略流不同的企业有不同的流程， 但战略地图强调说， 在选择这些流程的时候， 一定要考虑哪 些流程是短期内能为的股东和客户创造

11、价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。 这就是内部流程的战略选择， 也是这个层面最核心的思想。 至于说企业最终选定五个或者十 个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。是平衡计分卡里的第三个层面 “企业内部流程” 。 普兰和诺顿称之为 无形资产战略准备度 ，具体又可细 准备度 ”概念是战略地图的又 ERP 系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产4、无形资产的战略准备度。 战略地图的副标题是“化无形资产为有形成果” 兰和诺顿在战略地图中的最大创新。 为了使企业的流程得到改善， 越，在 学习与成长 层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将 资产的角度划分为

12、三大类“人力资本、信息资本、组织资本” 形资产本身并不能创造价值， 无形资产要想为企业创造价值， 程进行配合。 也就是说为企业创造价值的， 无形资产与内部流程相配合的程度， 分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。 一大创新。人力资本、 价值能否实现的关键。三、某医院的战略地图有了战略地图， 某医院清晰的描述了医院的战略， 但怎样把内部流程做好、 怎样用指标来表 述战略？该医院利用数字化平台使战略地图落地。1、该院的战略地图 下图是该院的战略地图。 通过这个图我们可以清楚看出要实现我们的财务目标并且使客户满 意，信息化可以起很大的作用；通过这个图，我们也可以得出哪些是我们 IT 的

13、优先投资项 目，因为我们的战略是成本领先， 因此我们重点关注运营流程而不是客户流程。 战略地图也 容易使CFO COC明白IT的价值。比如 CFO就知道IT在财务层面的三个方面都可以起很大 作用： 可以帮助实现成本领先、 可以提高医院资产的使用效率提高医院的服务能力， 与社区 健康服务中心信息共享可以帮助提高市场份额。COO1过地图也知道IT可以在病人满意度、医疗流程、质量方面帮到他。员工也知道要实现医院的战略，自己该做什么、该学习什么。财务层面客户及利 益相关者 层面内部层面学习与成长层面适宜成本管 控社保局满生局满意意与利益相发展社 康关者沟通质量控制作业及流程优化适度医疗2、作业优化与流

14、程再造该医院在信息化建设过程中，在门诊收费、药房、输液室这些部门引入工厂生产现场管理的原理，实施科学管理，通过作业优化、流程再造提高效率。“门诊输液流水线化”：输液室实施计算机管理，病人到了输液接诊处后，操作电脑的护士 调出病人输液信息安排座位并打印贴瓶单，另一位护士核对病人药品后将药品放上输送带后由配药室的护士在生物安全柜内配药，输液护士再到座位上去输液。患者平均等待时间从原来的平均每人次 7分10秒缩短到1分20秒。“一窗式”服务：将挂号和收费的窗口合二为一，一个窗口可同时办理挂号、收费、发卡、 医保、银行卡结算，“一窗式”服务明显提高了门诊效率，有效减少了高峰期排长队的现象。一站式”服务

15、：医院门诊妇产科、儿科实施“一站式”服务，病人不出就诊科室就可以完成挂号、就诊、检验检查、交费、取药，大大简化了看病流程， 有效缓解了群众 看病难”问题。“一卡式”服务：在西乡医院就诊的患者每人都有一张就诊卡”，病人凭卡挂号、就诊、交费、取药。病人在医院的所有信息与这张卡关联。医生可以看到病人以前的就诊信息，收费员凭卡就知道要交多少费，人还没到药房药师已经把药帮你准备好了。“深医通卡”使用后,在市内另一家医院发的深医通卡也可通用。标准作业时间：医院规定了挂号、收费、输液、发药的标准作业时间，标准作业时间与绩效 挂钩。3、成本管控医院推行全成本管理。通过科室员工人日均工作量及人日均医疗收入两个绩

16、效指标控制人员 成本；采用预算管理控制办公费、招待费。采用门诊人均药费、住院日均药费两个绩效指标控药， 我院有效控制了药品费用。全院药品 比例由2003年的40.5%下降到2005年的24.2%,门诊人均药费由49元下降到39元住院人 均药费由1041元下降到438元。采用成本率控制卫生材料的成本：成本率是成本与收入的比值。采用成本率后，个别材料消耗大户的成本率下降一半。保证医疗安全降低质量成本：知情同意书是医生工作站的重要知识库，全院共有知情同意书20种，知情同意书加强了医患沟通。在住院科室选择易出现安全隐患的病种，将其诊疗 规范与医生工作站集成，有效避免了安全隐患。处方权、毒麻药品处方权、

17、药品的三级管理 及医生使用药品权限的管理使药品的使用权限得到合理控制，合理用药软件P ASS集成在医生工作站中有效避免了配伍禁忌。质控医生、院感科、预防保健科通过医生工作站检查住院病历、门诊医嘱及工作日志，发现问题及时通知医生。4、适度医疗医院将门诊、住院各病区每个月的收费水平和各病种的收费水平与区内同级医院进行对比， 并在门诊大厅以电子显示屏方式滚动显示。DRG(diagnosis related group)、临床路利用数字化医院平台提供的数据，基于单病种管理、径制定了费用标准范围，超标会受到处罚。5、绩效管理绩效管理以指标的形式反映战略地图。战略目标战略衡量指标财务成本领先 扩大市场份额

18、 增加政府拨款成本费用预算达成率 业务量增长率 业务收入增长率 社保签约劳务工数 政府拨款额客户便利 安全 适宜病人满意度 病人投诉次数政府满意 卫生局满意 社保局满意公共卫生事件应急能力 年终医疗质量评估得分 不受社保局处罚内部成本管控门诊人均药费住院日均药费卫生材料、低质易耗品成本率平均住院天数欠费率质量控制医疗事故次数 医疗缺陷次数 病历返工率流程优化标准作业时间 病历迟交率发展社康社康门诊量占全院门诊量构成与政府、卫生局、社保局沟通院长与政府、卫生局沟通次数 社保指标达标卫生城市考核达标适度医疗门诊人均费用 住院人均费用学习提高员工生产率人均收入人均业务量 员工计算机水平考核达标率 取

19、得执业证员工的比例 医生、护士三基考试合格率四、某医院基于战略的绩效考核方案1、该院绩效工资的计算方法 绩效工资=工作量*单位工作量（收入）奖金 *工作量（收入）校正系数，工作量校正系数由 战略衡量指标构成。只选取了那些比较成熟的指标进入校正系数。0.50元，挂号收入校正系数 0.924, 元。该医生所属科室调控值：病人人均医疗费为 70-77 门住比3-3.3配分0.4。该医生对应的三个值为：74，32， 2=0.924。2、门诊绩效工资 门诊绩效工资=挂号收入*单位挂号收入绩效工资*挂号收入校正系数 挂号收入校正系数=病人人均医疗费得分+病人人均药费得分+门住比得分 例：某医生某月挂号收入 4000元，单位挂号收入绩效工资其绩效工资为：4000*0.5*0.92