QC基本知识教材.ppt

1、,天津华制精益管理咨询有限公司 QC小组长基础教育课程,QC基础知识,目 录,1TQM与QC小组活动 （1）TQM活动的目的 1 （2）TQM的基本理念 1 2Toyota Way与QC小组活动 2 3QC小组活动与基本理念 （1）所谓QC小组活动 3 （2）QC小组活动的目标 4-5 （3）QC小组活动的意义 1）QC小组活动可以提高工作岗位的业绩 6 2）QC小组活动的本质 7 4 QC相关事物的看法及考虑方法 1）PDCA的循环方法 8 2）以事实与数据为判断基础而行动 8 3）将其标准化，大家共同遵守 9 4）用5W1H表示 9 5）品质第一主义 10 6）后道工序是客户 10 7）现

2、地现物主义 11 8）重点指向 11 9）不安定管理 12 10）源流管理 12 5 解决问题的步骤 13-32,1TQM与QC小组活动,TOYOTA的TQM(Total Quality Management)目的是，“提高人与组织活力、能够灵活的适应经营环境的变化、强化与提高企业素质”这三方面。 为了达成这个目标，基于“顾客至上”“持续不断的改善”“全员参加”的三点基本思维方式进行活动。 所谓重视客户，就是时常站在客户的立场上考虑问题。也就是说，用“改变立场”的思维方式，为客户的利益而工作。 所谓持续不断的改善，就是说不间断地多次改善与挑战，通过发扬这种工作作风，创造充满活力的工作岗位。 所

3、谓全员参加，是指为达成企业的目标，上至公司高层领导，下至生产第一线的员工，共同享有工作目标、信息等，充分发挥每位员工的自主性和创造性，提高工作能力，做好本职工作。 TQM代表性活动有管理人员的：MAST（以方针管理为基轴，实现优质管理的工具）；事技员：SOC（统计性质量管理）、T-PK（丰田过程改善手法）；技能系员工：QC小组活动等。就是这样，QC小组活动在TQM活动中占据重要位置。,(2) TQM的基本理念,(1) TQM活动的目的,提高人与组织的活力 能够灵活地适应经营环境的变化 强化与提高企业素质,方针管理, 提高人与组织的活力 提高工作的质量,QC小组活动,日 常 管 理,顾客至上,持

4、续不断 的改善,全员 参加,TQM,1,2. TOYOTA WAY与QC小组活动,智慧与改善,尊重人性,The Toyota Way,挑 战,改 善,现地现物,尊 重,团队合作,Toyota Way的两大支柱是 “智慧与改善” 和 “尊重人性”。Toyota Way的目标是不 满足现状，为追求更高的附加价值而不断探索。尊重所有的利害关系的影响者(客户 社员贸易方地方公司股东) ，把员工的成长与公司的成果紧密结合在一起。时刻以 这两点为行动的指南。 通过TQM活动，培养出能够实践Toyota Way的“人才”，TQM活动的实践是TOYOTA WAY 的实践。,2,以QC小组成员的 提高能力、实现

5、自我 营造充满活力的、体现人生价值的工作岗位 提高客户的满意度，以及为社会做贡献 为目标,这种活动,是在第一线工作岗位工作的人们 不断地 进行产品、服务、工作等 质量的管理和改善 的小组,所谓QC小组,自发进行组织 灵活运用QC的思想、手法， 发挥创造性 进行自我启发、互相启发 推进活动的开展,这个小组,3QC小组活动与基本理念,（1）所谓QC小组活动,QC小组是由工作在车间第一线的人组成的小组（5-7人为最佳）。 QC小组活动是小组不断地对产品、服务、工作等进行管理及改善的活动。 该活动是以小组长为中心全员参加的，以学习QC思维方法、手法和解决问题的步骤等，解决自己工作岗位上的问题。 通过不

6、断地进行该项活动，提高员工的能力，营造易于沟通的充满活力的工作岗位，以此进一步强化工作岗位体质，从而促进企业发展。,3,部 门,部 门,全社QC推进委员会,工场QC委员会分会,小组长,成员,小组长,小组长,小组长,小组长,小组长,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,成员,成员,成员,成员,成员,（2）QC小组活动的目标,1提高个人能力，实现自我目标 2尊重人性，营造有意义的充满活力的工作岗位。 其结果： 3必将会对改善工作岗位体质和公司的发展有所贡献。,1提高个人能力，实现自我目标。 人们都有提高自己能力的愿望。通过 QC小组活动提高知识和技能水平来实 现目标。 通过Q

7、C小组活动提高知识和技能水平， 改善难易度较高的问题和业务来达到目 标。以此来获得自我成长的成就感。 2尊重人性，营造有意义的充满活力的工作岗位。 QC小组活动中，各成员相互尊重对方的 意见进行活动。因此，通过这样的活动 可以产生强烈的团队意识，从而使工作 变得更加快乐。 QC小组活动中，上司和员工齐心协力解 决问题，有利于创造易于沟通的充满活 力的工作岗位。 12的结果就是 3对改善工作岗位体质和公司的发展有所贡献。 提高各成员的个人能力，可以使他们以 积极的状态投入到工作中。因此，还可 以灵活应对生产变动等的变化，提高工 作质量。 通过多培养这样的小组，可以形成充满 活力的工作岗位的体质，

8、从而间接地促 进公司的发展。,4,（2） QC小组活动的目标,个人成长,充满活力的工作岗位, 提高人与组织的活力 提高工作的质量,成 就 感,实践改善,通 过 全 员 参 加 充 分 沟 通,共有问题意识,培养团队意识,高涨改善意识,QC小组活动的理想状态是使每一位员工都能获得发展，创造轻松愉快的工作环境。因此，活动的根本是通过全员参加而达到充分沟通，共有问题意识、培养团队意识和高涨改善意识是其三大特征。 共有问题意识是指推进者（上司）和成员（下属）及相关人员共同认识工作岗位的课题、问题等，即所有工作人员的共有。这样可以形成工作岗位中一致的价值观和向心力。 培养团队意识是指创造心有灵犀的人际关

9、系。创造能与工作中的伙伴坦诚相待的环境非常重要，我们期待着工作环境的良好的伙伴关系会促进工作的进展。 高涨改善意识是指通过成员间的交流和相互刺激来提高小组的改善意识。这一步关系着每一位成员心里所关心的事以及他们的自主学习，可以说是工作力量的源泉。 不断地反复进行这样的活动，就会产生 真正的工作价值，就会实现我们期待 个人成长 的 充满活力的工作岗位。而且，可以实现TQM的 提高个人与组织的活力、提高工作质量 等目标。,真正的工作价值,5,（3）QC小组活动的意义 QC小组活动可以为提高职场的业绩做出贡献,像左上图所示，只有在工作命令时才工作的情况下，部下只接受上司的指示， 而不动任何脑筋就去指

10、派下来的工作。这其中的问题就在于“不动脑筋”。例如 说，即使不良品流出，只要上司没有指示，就只干自己手头的工作而不去对不良品 流出做任何措施，结果也只能是任由不良品流出。 作业者在工作的同时也会有“这里很难做”“为什么会出这么多不良呢”这样的 想法。在在复杂多样的工序当中，每天在操作的一线作业者是最了解的。他们充分 发挥经验与智慧来改变工作方法，可以更加安全简易地进行工作，结果就可 以降低不良。 他们能够边动脑子边工作的前提是有这样的机会。所说的机会的一种就是QC小 组活动。各位管理监督者对QC小组活动进行支援，就可以对6大任务(品质:Q、 原价:C、纳期:D、安全S、士气:M、环境:E)的达

11、成有所贡献,过去的工作,导入QC小组活动后的工作,管理者 监督者,被动的 自上而下的 依赖性,只做经上司指示的工作, ,一般 社員,能动的 自下而上的 自主性,管理者 监督者,一般社员也循环PDCA,一般社員,6,QC小组活动的本质,QC小组活动是通过全员参加自主地解决问题，即小组成员自己想办法、自己尝试处理、自我评价处理结果感受成就感（获得喜悦）的活动。 要自主地解决问题，成员必须自己有做出决定和判断的能力，必须自己能够决定事情并推进其发展。从中养成自我学习式的自我启发和闻讯请教式的相互启发的习惯。 在反复进行这些程序的过程中，自然而然地就能唤起小组成员的意欲和创造性，提高他们的问题意识和改

12、善意识。不断地推进这样的活动，在提高小组成员的知识技能水平的同时，还有助他们的人格培养，使他们能够从对方的立场出发规范自己的行为，提高他们的团队意识。这样就可以培养小组的一体感，自然而然地就能实现有意义和充满活力的工作环境。 如果不断地诞生这样的小组，在形成有形或无形成果实现活化工作岗位的同时，还可以提高质量和生产的积极性，促进企业的发展。,提高个人能力,使工作岗位更具活力,企业的发展, 全员参加自主地解决问题 （自己小组做决定，下判断） 自己（自己小组）想办法 自己（自己小组）尝试处理 用自己（自己小组）的眼睛评价结果 感受成就感（获得喜悦）, 解决问题的有形效果 通过培养一体感提高生产积极

13、性, 自我启发、相互启发 唤起意欲、创造性 提高问题意识、改善意识 人格形成的无形效果, 活化小组 培养共同意识 提高团队意识,7,工数,4 QC相关事物的看法及考虑方法,(1) PDCA的循环方法,plan (计划),do （实施),check (确认),PDCA的循环是，建立工作的计画(plan)， 相应的实施(do)，确认其结果(check)， 根据必要性来处置(action)，这样的一 个循环方式。(参照左图) 工作时，如果不建立周全的计画，抓 到什么就干什么的话，不仅修改的地方 很多而且也很消耗时间。按照现实的状 况，依照周全的计画进行工作是非常重 要的。,不周全的计画,充分的计画,

14、工数小,工数大,(2) 以事实与数据为判断基础而行动,不是光凭经验与灵感管理工作，而是以事实数据为基础进行管理。也叫 做事实管理。,抓住事实的方法,步骤1:认真观察现地现物，捕捉现象 步骤2:决定取什么样的数据为好 步骤3:决定怎么样去用这些数据 步骤4:取得正确得数据 使用测定器 拍录像、录音、照片等 用眼、耳、手、鼻、口 步骤5:用QC得手法解析数据 步骤6:考察解析结果，获取准确信息,8,action (处置),(3) 将其标准化，大家共同遵守,(4) 用5W1H来表示,关于产品的制造方法和工作的推进方法等等、种类、形状、作法等进行 决定时、大家都遵守的统一化的规则。,标准化的好处,9,

15、 通过统一工作方式，可以使作业一直处于 良好的状态，不会因人员变化而有变化。 即使更换新人作业，也可以简单地教给其 同样的操作方法 导入设备维修及防御灾害等措施，使故障 及灾害防范于未然。 通过反复进行同样的作业，可以很容易 地发现问题。 通过统一开展工作的方法，可以改善部门 之间的协调性,为正确传达信息或确认信息时不致于疏漏信息的表示方法。例如，在QC小组 活动中，为把握现状而获取数据时，可以用以下的方法表示。,(5) 品质第一主义,(6) 后道工序是客户,原价和纳期的平衡达到的情况下、品质是最优先的。并不是说可以把原价和纳期 置之度外只要坚守品质第一就可以、保证品质固然是重要的、同时原价和

16、纳期的确 保也同样重要。但是、为了确保原价和纳期而牺牲品质是绝对不可以的。, 品质纠纷所造成的损失会涉及到很多方面、会造成莫大的损失。 而且、也会失去客户的信任、而影响到企业的长存。 提出品质第一、客户会感受到一种吸引力而购买、提供经试用 后如果被欣然接受的产品、自然地企业的可信赖度就会提升， 成为发展的原动力。,品质第一的必要性,把自己的工序内所制造出来的物品的接收者(后工程)看做客户，为了向后道工 序提供优良的物品，每个人将自己的业务认真仔细的处理后将之交付的过程。,后道工序是客户的要点, 站在后道工序的立场上考虑而行动 充分理解自工程与后工程的责任区分 切实进行信息沟通 明确界定好坏的判

17、定基准 为了尽快捕捉异常情况，要充分进行 前后工序的沟通,10,7）现地现物主义,8）重点指向,观察的视点, 比较察看（摆在一起看） 通过五官感知（看、听、闻、尝、触） 稍微放慢观看 扩大观看 通过分解、断面、破坏查看 察看停止的现场 亲自操作等,为了有效地使用有限的资源（人力、物力、经费、时间等），创造出最大的 效果，要从大量的问题当中选定重要问题，优先加以考虑解决。这就是重点指 向的理念。,帕雷多法则 “上位两项目占全体的八成”这样一 种法则。像右面的帕雷多图一样、各 工程内有各种各样的问题、真正重要 的问题是不良比较多的A工程。,重点指向的理念产生的背景, 影响范围和程度大的问题（重要度

18、） 如果放任该问题，其影响和程度就会扩大（影响度） 如果不立即采取对策，就会导致重大后果的问题（紧急度）等,选定重要问题所需的指标,A工程 B工程 C工程 D工程,100,100,80,80,60,40,20,0,0,20,40,60,（件）,不良数,(%),累积比率,11,为了正确的了解到现状，到现地实际地查看，观察现物，实际接触，把握 正确无误的事实。 总之，现地现物主义是以观察为基础的。但是，只是漠然单纯地看是无法 看到真正原因的。所以，用下面的几个观点来观察是相当重要的。,9）不安定管理,10）源流管理,分布中心,参差不齐,异常,分布状态（整体）,偶然,12,即使在同样工程内、用同样的

19、材料、用同样的方法来制造物品、也不会 制造出绝对一样的物品。所以说肯定会多多少少的出现偏差。追查偏差 的存在原因、将偏差值缩小到允许范围内、进而可以维持安定的状态。,不安定管理的事例, 直方图中观察分布的形状中心、偏差的 状态、有超出规格的情况发生时就要对 其要因进行集中对策。 管理图中有的偏差是异常原因造成的、 有的偏差是偶然原因造成的、区分对策 后维持工程的安定性。 异常原因造成的偏差:不管工程发生怎 样的变化、都会发生的偏差。 偶然原因造成的偏差:自然情况下无法避 免的偏差。,发生不良时、只是对症下药是不够的、无法真正解决问题。追溯到发生问题的 工序的上一序去追查原因、对策要针对上一序进

20、行实施、保证不好的东西不流 入到后道工序。, 不把握源流就有可能引起不良再发。 例某条生产线发生涂装不良 不良品的处置(防止流出) 原因是灰尘周围做4S(应急对策) 有再发的可能 调查灰尘进入的途径对策(源流管理) 恒久对策 流入下一序会后果扩大 例发现某些部品上有致命的缺陷 出荷后对应 全品市场收回、补偿责任、失去信用(经营危机) 工场对应(制造时对应) 全品代替(工数很大) 设计对应(设计时对应) 图纸修正(工数小),源流管理为什么重要(事例),下一序,下一序,上一序,上一序,(1) 问题解决的步骤,基本步骤,实施事项,步骤1,选定主题,抓住职场中的问题 决定活动主题,现状把握与目标设定,

21、现状的把握 收集事实 决定问题点(特性值) 目标的设定 决定目标(目标值与期限),活动计划的制定,决定实施事项 决定日程职责分担等,要因的分析, 调查特性值的现状 列举要因 解析要因 决定对策项目,对策的检讨与实施,对策的检讨 提出有关对策的建议 讨论对策的具体内容 确认对策内容 对策的实施 讨论对策方法 实施对策,效果的确认,确认对策结果 与目标值比较 抓住成果(有形、无形),标准化与管理的落实,标准化 制定、修改标准 决定管理的方法 管理的落实 使相关人员都充分了解 教育担当者 确认需维持的事项,经常使用的方法,图表 帕雷多图 直方图,图表 帕雷多图 管理图 矩阵图,日程安排表,特性要因图

22、 表格 帕雷多图 散布图 考核表,系统图,图表 帕雷多图 管理图 直方图,管理图,5QC的问题解决的推进方法,(注) 步骤2现状把握步骤3:目标的设定的情况也有,步骤,步骤,步骤,步骤,步骤,步骤,13,步骤8,反省及今后课题,明确活动的优缺点及残留问题点 进行活动反省及今后方向制定,-,P,D,C,A,解决问题需按以下8个步骤为基本进行，不可以跳跃任何步骤。 请理解为什么在解决问题时需要按照一定的步骤来进行。 任何工作都是执行PDCA的循环、QC解决问题的方法也是同样的，P的阶段越充 分，相应DCA阶段用的工时会少，反之。,备注,14,讲授要点,（1） 问题解决的步骤,(2) 问题解决步骤的

23、实施 步骤1选定主题 选定主题在QC小组活动的问题解决当中最重要的步骤。按照以下 所示步骤、所有成员一起商量、也参考上司的意见、全员同意的基础上决 定题目。,使成员的工作更加轻松的课题 难做的作业、筛选出会造成腰和胳膊疼痛的作业、如果 加以改善能使作业更加轻松的题目。 能使小组的职场优化的课题 危险的地方、脏的地方等等、如果加以改善就能使职 更安全更利于工作的课题。 能使成员的技能和知识得到提高的课题 例如、不是自己那么简单就能解决的问题、而是如果没 有上司和事务员的合作就无法完成的课题、如果攻克了 这样的课题、就可以提高成员的知识和技能。 全体成员都可以参加的课题 通过全体成员分担职责、互相

24、帮助可以完成的课题。,步骤1思考为了自身的课题,步骤2选择出具体的课题, 与品质有关的问题 有没有发生欠品与误品组装？ 有没有发生加工不良？ 等等 与生产有关的问题 生产线是否因作业延误而停线? 生产线是否因为故障而停线？ 等等 与纳期有关的问题 纳期延误有没有发生？ 部品能够按预定加工吗？ 等等 与原价有关的问题 经费是否得到了节约？ 资材是否有过度使用的情况？ 等等 与安全有关的问题 有没有危险的地方？ 是否有亲身受伤或者看到别人受伤的情况？ 等等 与环境有关的问题 粉尘是否飞散比较严重？ 药品与油有没有发生倾倒泄漏？ 等等,15,身边的问题,以前活动中遗留问题,上位方针、课题,后道工序的

25、要求、投诉,选定主题的切入点,步骤3决定所采纳的题目,把找出的几个题目、根据下面的评价项目全体成员进行评价、将评价分 最高的题目放在侯补的位置。最终、听取上司的意见并做决定。 （也可以依照小组与上司的共同意见改变评价项目。),题目1,题目,题目,题目,题目,評価項目,侯选课题,评价点 ：5点：3点：1点,步骤4.正式决定题目名称,留意并决定下列题目名。 题目要让人一目了然 表现出消灭了坏处 良品率的提高 不良率的减低 纳期的提高 纳期滞后天数的减低 对策不在题目中体现 锁紧作业方法的改善 锁紧不良的减低,题目表现的方法,在 (或 者 的 ) 的 ,怎么样(标准、改善的方向),什么(管理特性不良

26、率、不良件数 其他),在哪里(工序名、制品名、作业者名等等),成员的作业是否在肉体上、精神上都轻松,是否可以提高成员的能力,已决定的活动在期限内是否可以按照标准化解决,是否可以得到上司与事务员的协助,品质生产原价安全环境等是否可以在效果中体现出来,综 合 评 价 点,16,小组全体成员进行活动时，要告诉他们主题选定步骤的重要性。 因为QC小组活动是自主活动，所以从一开始就期望上司、工作人员及其他相关 部门的支援是不可以的。 选定只要成员一块努力就有可能解决的主题，即比自己小组水平稍高一点的主题 是非常重要的。因为这样问题解决时的成就感才能更大，这关系到自己小组的成 长。 可以鼓励水平高的小组从

27、方针等中选定一些与业务直接相关的主题。通过小组与 上司共有工作岗位问题，可以更好地沟通，更好地激发干劲，强化工作岗位体制。 通过工作岗位编制等结成不久的小组，可以以身边的问题为主题。 首先重要的是强化团队工作，培养团队意识。 培训师在选定主题时要始终把上述事项放在脑海中，积极地提出建议，这是非常 重要的事情。,备注,关于解决问题的进展方法的讲授中，请把讲师自己的经历及工作现场 的实例结合起来进行。这样可以加深理解。,17,讲授要点,(2) 问题解决步骤的实施 步骤1选定主题,步骤2现状把握与目标设定 现状把握的步骤是使选定的主题的缺陷程度(现状)明确化、划分出种种层次、 寻找偏差的步骤。 关于

28、目标设定、与其设定为可以简单完成的、不如设定成稍微超越自己能力的挑战目标。,在小组当中讨论商议找出问题点的本质 基于现地现物主义，抓住不好的事实,在小组内讨论、用样本调查测试问卷调查等进行定量的把握 全体成员在数值化上动脑筋、把握数值化的数据,想办法将数据分出层次来 将其定量化并客观的表示出来, 按人员、时间、场所、种类、机型区别等方面分层次, 不出现偏差时要 再一次分层次,目标的3要素 何时将什么何种程度 将目标的根据明确化 定量的表达, 何时 将什么 何种程度,步骤1明确问题点的现状,步骤2.定量把握事实,步骤3.将把握的数据图表化,步骤4将数据多层次化,步骤5抓住偏差,步骤6设定目标,1

29、8,这一步中最重要的是：彻底实施Toyota Way的现地现物主义。 强调在现地直接观察现物，或者接触调查、确定等的重要性。 质量管理又叫做 “偏差管理” 数据肯定有偏差，否则就无法抓住改善的线索。 问题发生即是因为某种偏差发生。要让学员理解为了发现这种偏差，从各 讨论把握的数据，分层是非常重要的。 分层就是把得到的数据、调查结果等按照项目（人员、时间、场所、种类、机 型等）作为切入点进行分开。举例 目标设定不要以容易达到的数值为目标，而要以有努力价值的具有挑战性的数值 为目标。 这样才能让成员体验到成就感，才能成长。要体现 如：到本月末，将发生在前装3工位的箱车的6件划痕低减为0,备注,19

30、,讲授要点,步骤2现状把握与目标设定,在组装部门出现10件划痕,轿车1件,箱车9件,前装1件,前装6件,底盘2件,后装1件,何时,将什么,何种程度,步骤3活动计划的制定 QC小组活动可以说 “没有计划就没有活动，没有活动就没有反省，没有反省就没有成 长“，活动计划作为成长的工具也是非常重要的。活动计划刚开始时虽然不能很好地立 案，但仅过几次以后就能制定非常严密的计划。, 决定活动日程安排 活动计划把解决问题的各步骤完成的时间日程化。 上次活动如有需要反省事项，则需把它放入这次计划中。 把各步骤地实际成绩记入日程表做好管理。 当计划与实际成绩出入较大时，实施相应的对策 。 要考虑到事先安排好的活

31、动、工作繁忙的时期 。 决定职责分工 分别确定各活动步骤的主要负责人 （基本上是主要负责人担当领导者、全体成员辅佐 ）,20,备注,这一步骤中对每位成员进行的任务分工最为重要。发挥每一位员工的个性及长 处，适才适用是很重要的。 另外，因为培养年轻员工也是小组活动的重要目的之一，因此分工时把资深员 工与新人分组搭配也是必要的。 很多时候即使制定了计划也很难按照计划进行，但如果不按照当初制定的计划 活动，会大幅度偏离计划。小组长要辅佐课题组长，做好其他成员的工作，要 让他们理解要紧紧地按照日程安排行事，不能大幅度偏离。,21,讲授要点,步骤3活动计划的制定,Plan,check,Action,+L

32、ead,步骤4要因的解析 解析的步骤是、把握现状并查明已掌握偏差的发生原因。要找出穿插在假设的几个原因中 的经事实验证的真正原因，要采用这样的作法。, 把握现状，针对偏差的某些坏处特性工作的结果小组成员要把关于 特性的要因筛选出来 将大家集体思考、创新所筛选出来的要因、整理成特性要因图。 整理完之后在小组内部进行修改、追加要因。,头脑风暴 不评论好与坏 提议越多越好 欢迎自由奔放的创意 参考他人意见, 集合事实数据与实绩、小组成员的意见融和在一起 上司与事务员的专业知识所产生的经验与技术也要融在一起,分层别,观察其相关, 再一次取得数据与 事实并调查 实验试行并将恶 劣程度再现,步骤1思考要因

33、,特性,步骤2深刻追查要因,特性,主要因, 将主要原因作为特性做更深的研究,步骤3将主要原因在事实(数据)中确认,我们在进行要因的解析中经常用的切入点为4M1E，即人员、机器、材料、 方法及环境。 要反复地追问“为什么”后，就会明白其原因 即使是用特性要因图缩小找出的要因，最多也只能看作假设。因此，必须现地 现物进行验证是否确确实实是该要因的影响。 为此，进行试验或试行，再次采取数据进行事实证明，是这一步骤的重要之处。,备注,23,讲授要点,步骤4 要因的解析,步骤5 对策的检讨与实施 对策分为应急对策（应对现象、结果的对策）和恒久对策。通过应急对策 防止问题点继续扩大或消除问题点，然后深入地

34、探究其原因拿出恒久对策，是 非常重要的。,24,不用花钱自己小组能够解决的对策优先考虑，这是QC小组活动的基本原则。 因此，在考虑对策项目时必须强调这一点。 即使确定了对策项目，小组也不能随便实施。必须在得到上司的同意后，考虑 其弊端等的基础上，慎重进行。 实施对策后得到的最初的产品，必须根据质量检查标准进行慎重检查。而且， 初期的检查频率必须比平时检查高。 让小组长及成员认真地理解以上内容是非常重要的。,备注,25,讲授要点,步骤5 对策的检讨与实施,步骤6确认效果 QC小组活动的效果从大的方面可以分为 不合格率下降 成本下降 交货期 缩短 等可以以数值来确认的有形效果和 团队工作变好 质量

35、意识提高 士 气提高 等无法用数值表示的无形效果。,26, 目标值与实际成绩相比较（把握有形效果） 确认效果使用现状把握中使用的活动手法进行同尺度比较 实施多个对策时，要分别对效果进行确认 未达到目标值时，要返回到前面的步骤重新做, 把握其他效果 把握有形效果以外的波及效果 将有形效果、波及效果换算成金额, 把握无形效果 用水平考核来评价通过活动 提高小组能力 创造充满活力的工作岗位 的效果。,创造充满活力的工作岗位,图1.小组水平,图2.小组能力 图3.创造充满活力的工作岗位,活动之后,活动之前,小组水平由提高到 小组能力方面提高了 创造充满活力的工作岗位方面 提高了灵活使用水平考核 可以做

36、出适当的评价,(1) QC理念,(2) 改善,(3) 活动的运营,(4) QC活动,(5) 多能工,(6) 人际关系,(7) 5S、规则,(8) QC会合,(10) 协作,(9) 进取心,本公司的QC小组活动的目标是 “提高个人能力” “创造充满活力的工作岗位”。 因此，在无形效果的考核项目中加入固有技能，分别记录个人的成长情况， 也是活化指标之一。 请务必让学员理解这一点。 “强化工作岗位体制，促进公司发展” ，也是活动应该带有的结果。从这个 目标来看，虽然把重点放到有形效果上并不重要，但如果感受不到改善效果 的话，就感觉不到干劲和成就感。 因此需要让学员理解考核有形效果（包含金额换算）的重

37、要性。,备注,27,讲授要点,步骤6 确认效果,步骤7标准化与管理的落实 这是为了将有改善效果的对策继续实施下去的一个步骤。不延续 活动的效果的话、问题点就有再发的现象、原因就是这个步骤没有得 到有力得实施。, 将有效果的对策作为标准化的对象 在工作方法得到规则化的同时、规格规定手册等也需要改定。 制定易懂、易遵守的标准。 将5W1H明确化。将为什么(WHY)单独提出并标准化。 谁的工作都不可能万无一失、所以要想办法防患于未然。 把前后工序连接起来调查、相关部门也要考虑进去。, 新设改定废止等手续要确实实施。 重新制作作业标准、改定的时候也要将这个理由明确记录、得到上司的许可。 标准的改定要和

38、前后工序联系起来实施。, 教育并训练担当者、掌握熟练的技术。 也要制定作业担当者人员交替时所实施的教育训练的组织及体制。, 如实的实施标准 制作出不管是谁做都不会出错的工作方法。, 效果是否在持续、可以用数据来监视管理图和推移表格等。 根据数据所进行的监视工作要在日常管理当中实施。 如果效果发生了恶化、就要采取对策、要有这样的体制。,改善前,改善後,次対策,次対策,標準化管理定着後,步骤1标准化(规则化),步骤2做标准实施的手续,步骤3教育训练,步骤4确实实施标准,步骤5跟踪结果,28,就算是大家费尽辛劳好不容易才取得的改善效果，如果不切实进行标准化与管理 的稳定，效果也不会长期持续下去。这也是解决问题的非常重要一步。 要是效果永久地持续下去，必须好好理解以下的。 特别是的 为什么 (Why) 是非常重要的。 5W1H When 何时 Where 何地 Who 谁 What 什么 How怎样 Why 为何 ,备注,29,讲授要点,步骤7标准化与管理的落实,步骤8反省及今后计划 将本次活动从头审视，明确优点缺点及残留问题点的步骤。 通过本次活动的反思，总结今后活动该如何进行的步骤。,记入优缺点。（费力的地方、费时的地方等也要记入） 活