黑龙江乌苏里江制药有限公司企业发展战略咨询项目管理诊断报告

黑龙江乌苏里江制药有限公司企业发展战略咨询项目管理诊断报告黑龙江乌苏里江制药有限公司企业发展战略咨询项目管理诊断报告2003年10月16日说明本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论；本报告依据的财务数据以乌苏里江药业提供的数据为准，新华信不对数据的准确性负责；本报告旨在提高乌苏里江药业的经营管理水平，不针对任何个人。目录一、项目进展回顾二、公司内部诊断三、核心问题总结四、初步解决框架项目实施进度表周123456789101112共12周时间项目启动步骤一步骤二步骤三外部环境分析内部资源和能力分析管理诊断公司战略定位公司战略目标体系人力资源战略子公司管理模式确定公司总部定位业务发展战略组织架构设计一期汇报经过前期详细的资料收集、反复的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对乌苏里江药业的现状形成初步判断重点工作资料收集从内部重点收集公司的工作方案、财务报告、各项规章制度等内部访谈针对公司战略、组织、人力资源、营销等方面进行全面问卷调查，并对问卷进行统计分析调查问卷外部调查对乌苏里江药业的中高层管理人员分别访谈，了解公司目前存在的问题对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展趋势、主要区域市场及渠道状况1册哈尔滨分厂情况简介916册乌苏里江药业宣传手册10若干其他文件111册销售责任书72册生产计划单据、库存台帐62册相关销售管理制度51册生产管理手册45册人员名册310册近三年财务报表及主要销售财务数据212个（电子文档）中国制药行业分析报告、中医药行业发展趋势报告等1数量文件名称序号诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础2003年9月12日至9月29日，新华信对乌苏里江药业总部、各分厂等机构的各层人员进行深入访谈，访谈量达76人次，对公司现状有了较为全面的了解172318中层管理人员76共计10工人8高层管理人员分厂销售人员总部职能部门调查问卷分三类综合管理类（无记名）、营销管理通用类（无记名）、各省区经理类（记名）问题类别个人信息战略管理组织管理营销管理题目数量46146问题类别题目数量题目总数问题类别个人信息公司基本情况销售组织产品组合与价格渠道管理销售管理题目数量8759614问题类别竞争对手开放题题目数量62题目总数问题类别个人信息题目数量3问题类别题目数量题目总数6890企业内部综合管理调查问卷（无记名）内容结构营销调查问卷（无记名）内容结构营销省区经理调查问卷（记名）内容结构省区基本信息（产品、客户的分布情况）17促销宣传与品牌推广3薪酬考核与激励8其他问题5省区业务信息40区内核心产品的竞争状况25人力资源与考核激励14本企业的优劣势19开放题1企业文化9739月15日向各层管理人员、部分基层骨干和作业人员下发综合管理类问卷152份，回收率89。据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性信息来源新华信乌苏里江制药有限公司调查问卷统计2153硕士及以上261985574351463511本科大专高中及中专以下学历状况22167925以下614586年龄构成2年以下10年以上510年作业人员基层管理人员中层管理人员高层管理人员142总回收数2542696作业人员基层管理人员中层管理人员高层管理135总有效数2041686251908544122302290253019142935年304031233140以上2216541414佳大1111迎春1616宝清2222哈尔滨7990虎林总部回收数量发放数量发放部门回收数量发放数量发放部门回收数量发放数量发放部门回收数量发放数量发放部门回收数量发放数量发放部门工作年限9月23日向各省区办事处发放无记名营销管理问卷和省区经理记名调查问卷80余份，回收率低于30信息来源乌苏里江制药营销调查问卷7281352520本科及以上大专高中及中专以下学历状况31225以下212年龄构成1年以下2年以上销售人员主管人员经理人员27总回收数7515销售人员主管人员高层管理25总有效数551528135272825352812年3545208045以上工作年限目录一、项目进展回顾二、公司内部诊断三、核心问题总结四、初步解决框架通过分析诊断，我们认为乌苏里江药业存在如下四个层面的核心问题从紧迫程度上看，乌苏里江药业当前最紧迫问题是合理规划公司现金收支，保证企业的安全运营从重要程度上看，乌苏里江药业当前最核心的问题是提升销售士气，规范渠道管理，制定正确营销策略，拓宽销售通路，提高销售收入，消化巨大产能，实现新一轮的规模扩张从外在表现看，制约乌苏里江药业发展的是职能专业化管理能力较弱、管理不规范问题从深层次上看，限制公司进一步快速发展的问题在于公司的管理模式滞后于公司发展规模二、公司内部诊断21经营状况诊断22经营管理诊断23职能管理诊断财务状况诊断经营结构诊断乌苏里江药业财务状况存在五大问题1、公司整体盈利能力急剧下滑2、经营获取现金能力严重下降，资金链条紧张3、资产管理能力持续在低水平运营4、固定资产投资过大，沉淀大量资金5、偿债能力维持在较低水平，面临巨大潜在风险问题一盈利能力下滑，主要体现在净利率与净资产收益率大幅下滑684855574710142018100153045607519992000200120022003年8月毛利率净利率偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力乌苏里江药业的净利率从2001年的20下降至2003年8月的10，减少了一倍毛利率下降、经营成本未相应下降以及总资产扩张增加大量资产折旧使企业成本增加，2004年净利率将会有较大的下降，严重影响乌苏里江药业未来的盈利能力较高的净利率是乌苏里江药业得以快速发展的动力，近年的下滑严重影响了企业盈利能力注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业在近三年内净资产收益率短期内迅速下降，为股东创造价值能力大大减弱5390654020513161052002040608010019992000200120022003预计净资产收益率总资产收益率乌苏里江的净净产收益率大幅下降，由2000年的90降至2002年的40，预计2003年仍有较大的下降偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力注所有数据来源于公司财务报表通过杜邦比率分析，可以看出净资产收益能力下降的主要原因在于净利率及总资产周转率的降低股东权益收益率ROE资产收益率ROA权益乘数A/E销售净利率资产周转率总资产净利润销售收入净利率和总资产周转率的下降是净资产收益率降低的主要原因，预计2003年将进一步大幅下降总资产周转率的下降除了资产运用能力差之外，总资产的迅速膨胀是主要的原因。偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力预计2003年乌苏里江药业的盈利能力指标将进一步下滑注所有数据来源于公司财务报表问题二经营获取现金能力严重下降，资金链条紧张1）经营活动产生的净现金流下滑严重2）现金流入结构比例严重失调3）现金获取能力指标下滑严重经营获取现金能力严重下降体现在以下几点4）收益质量指标下滑严重现金流过多依赖融资，持续经营能力受到严重消弱。现金不足影响了采购、生产、销售在内的企业运营乌苏里江药业的经营现金净流量急剧下滑，对企业未来持续发展造成巨大影响乌苏里江的经营活动产生的净现金流在2003年8月为5408万元，继续下去将面临更大的资金的紧缺从现金流入结构看，2003年8月，经营产生的现金流只占到1/3，已无法满足发展，企业更大的依赖于融资所产生的现金流偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江的现金获取能力以及收益质量均明显下降，使得资金使用更加捉襟见衬收益质量分析02204703207901510411000111998199920002001200220038月份现金利润比率经营现金流净额与销售收入的比例下降迅速，使得乌苏里江的现金获取能力快速下降由于应收帐款周转的减慢，利润并不能带来更多的经营净现金流入，所以使得现金收益质量下降明显偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力注所有数据来源于公司财务报表问题三资产管理持续低水平运营，并有明显下降趋势1）存货周转率一直处于低水平运营2）总资产周转率逐年下滑3）应收帐款周转率逐年下滑资产管理能力不强体现在以下四个方面4）投入资金回收时间周期太长公司存货2003年8月已达1亿元，占用大量资金，存货周转率严重低于行业水平，成为乌苏里江药业当前迫切需要解决的问题存货周转率过低是乌苏里江药业长期问题，与同行业相比，低了许多，管理能力有待提高偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力由于存货管理能力不足，随着产能的增加，乌苏里江药业存货一直处于增长状态，至2003年8月已经超过1亿元单位万注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业迫切要加强提高存货管理能力，减少无效库存，提高资金利用率偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力至2003年8月，乌苏里江药业的存货总量达到10175万元，是月销售额的近10倍单位万注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业的总资产周转率近几年逐步下滑，运营效率不断下降乌苏里江药业总资产周转率三年来从088下降至06，减少了32。预计2003年伴随资产规模的进一步扩大总资产周转率将大幅下滑注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业的应收帐款周转越来越慢，三年内下降了4倍多乌苏里江药业的应收帐款周转率三年内从265下降到6，严重影响了企业的现金收益能力偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力单位天周转率注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业资金投入回收周期太长，迫切需要提高各种资产的管理效率乌苏里江药业的现金回收周期近三年内都在300天左右，大于三九、哈药等公司的数据，资金投入回收期间过长注1现金回收期存货周转天数应收帐款周转天数应付帐款周转天数单位天注2所有数据来源于公司财务报表问题四固定资产投资过大，沉淀大量资金，使乌苏里江药业的盈利能力受到严重的削弱偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力由于对新厂房的投资及融资扩股，乌苏里江总资产与固定资产快速增长，2年中均增长了一倍多，巨大的投资能否迅速带来收益成为企业发展的关键注所有数据来源于公司财务报表固定资产投入使产能快速扩大，提高资产管理能力，扩大销售成为能否提高盈利能力的关键665971681080671557823876230846361009811877156690500010000150002000025000199819992000200120022003预计总产值销售收入2004在哈尔滨、佳大、宝清、迎春分公司相继建成后，生产能力提高巨大，如何加强销售，消化巨大产能，提高盈利能力成为公司的首要任务。2002年扩建前产值与销量之间的差距为5000万元，占到销售额的1/3，预计2003年产值与销量的差距与2002年相近。偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力2280016600注所有数据来源于公司财务报表问题五偿债能力维持在较低水平，面临巨大潜在风险与同行业相比，乌苏里江药业的资产负债率一直偏高，一旦盈利能力下降或现金流出现问题，将存在巨大的偿债风险。偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力乌苏里江药业的资产负债率与行业相比过高，作为民营企业，在追求规模快速扩张的同时，公司负债融资的空间越来越小，潜伏一定的风险注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业反映短期偿付能力的流动性指标过低，显示公司面临短期偿付困难的潜在风险无论与同行业的平均值211，129相比，还是与哈药、三九、东北药相比较，乌苏里江药业的资产流动性有待提高。乌苏里江的流动比率及速动比率一直处于较低的水平。偿债能力资产运营能力盈利能力现金获取能力注所有数据来源于公司财务报表乌苏里江药业经营业务结构分析1、公司销售收入及净利增长趋势降低2、收入与毛利过于依赖刺五加产品3、公司产品结构过于单一，成长后劲不足4、公司销售增长较多依赖于经销商第一销售收入增长趋势放缓，净利润即使在2002年就表现出了与销售收入增长的不协调销售收入经过五年多的快速增长，2003年乌苏里江销售收入增长速度放缓，预计与去年相持平。净利润2002年销售收入同比增长32，净利润仅增长14，2003年预计净利润将低于2002年。乌苏里江药业历年销售收入及净利润增长趋势图注所有数据来源于公司财务报表第二虽然产品众多，但公司的收入与毛利严重依赖刺五加系列产品15669896234210333850935009141208万元刺五加系列产品的毛利占乌苏里江药业总毛利的85，从产品结构上看存在一定风险。数据来源于2002年财务报表2002年乌苏里江药业收入毛利结构分析图注所有数据来源于公司财务报表第三从收入和利润上看，乌苏里江药业当前主要产品结构较为单一，成长后劲不足20020406080100毛利率数据来源于2003年17月份财务数据缺少有效的产品组合，未形成合理的产品组合梯队，企业难以持续成长010002000300040005000收入普通刺五加针剂精制刺五加针剂双黄连针剂万元缺少有市场潜力且有较大利润空间的新产品注所有数据来源于公司财务报表第四乌苏里江药业近年销售增长较多依赖于经销商46616269数据来源于2003年18月份发货统计单位万公司给经销商的发货量已经超过乌苏里江药业总发货量的43。注所有数据来源于公司财务报表位于销售收入及增长率前列的安徽、湖北、湖南等省均以大经销商销售为主2002年销售收入前十名2002年销售增长率前十名数据来源于历年财务报表注所有数据来源于公司财务报表二、公司内部诊断21经营状况诊断22经营管理诊断23职能管理诊断营销管理诊断生产供应诊断研发管理诊断公司营销和销售管理面临的十大问题1、渠道状况混乱2、队伍士气不高3、营销观念落后4、缺乏营销规划5、新品不能上量6、品牌建设不力7、预算转轨未果8、急需产品经理9、营销部门虚位10、前方后方脱节问题一，渠道状况混乱2002年在销售收入快速增长的过程中，市场秩序混乱，给市场进一步发展留下了隐患公司对同一产品通过不同销售员和渠道之间的价格不统一；原材料供应商通过易货进而低价抛货；大经销商进行低价冲货等致使市场价格混乱。由于产品线渠道区隔管理不当，普药渠道对处方药渠道进行了巨大的冲击；大经销商利用从公司获得的价格优势和其网络优势使产品跨区域流动，而公司没有任何控制措施；公司内部销售员之间也在进行着冲货，而公司并没有制定和实施强有力的管理措施对冲货管理不力，市场秩序混乱公司渠道价格混乱和冲货的原因分析基建规模过大，使公司对销售回款的压力增大，于是出台了2002年的2400万的经销商吸引投资政策由于资金紧张，乌苏里江与部分供应商进行了成品和原材料的易货，供应商低价抛货回款，扰乱了市场秩序经销商之间进行易货也使价格失去控制对大经销商年底过高的返利政策（3的让利10元/件的优惠），使经销商为获得返利，低价冲货对冲货管理不力，市场秩序混乱公司对大经销商的过于依赖和过去经销商策略的不当，使公司难有与经销商平等的谈判条件公司销售2002年实现了快速的增长，在一定程度上解决了企业当时的核心矛盾，但增长背后存在巨大的渠道管理问题，将会影响和制约今后的销售规模的进一步扩张。营销问卷也显示，营销人员认为销售渠道最主要的问题是维护渠道管理的价格策略和渠道管理的统一性A公司的价格政策不明确，未能起到维护渠道管理的作用B公司的渠道管理缺乏统一性，政策混乱C缺乏有效的推广公关活动D产品的销售渠道结构不合理，相互重叠E开拓费用支持不足最重要为5分，次重要为4分，依此类推当前的销售渠道开拓中主要存在的问题是什么有效样本数25区域经理普遍认为造成冲货的主要原因是公司对冲货管理力度不强和对大经销商的控制力度低三条产品线销售渠道的区隔划分问题公司对销售区域的管理划分不明公司对窜货的管理力度不强公司对调拨的经销商控制力度低公司的内部管理与协调不畅备注按被选为最重要的原因得5分,次重要的原因得4分,依次类推,最不重要的得1分,最后累计各选项的总分,分数越高说明被调查者认为这个原因越重要脑白金对冲货的惩罚措施发现外区域产品，即扣除冲货分公司310倍的销量，并记入被冲货分公司销量。有效样本数25严重的低价冲货违背了渠道管理谁耕耘谁收获的基本原理，打击了销售员和渠道开拓市场的信心低价冲货导致的市场开拓不足的恶性循环市场开拓低价冲货进入市场开拓市场开拓成功外部低价冲货进入投入无法收回对新产品新市场开拓丧失信心对新市场不愿继续投入销售员新市场投入经销商新市场投入市场培育客户信誉受损公司市场开拓不足营销问卷也显示，造成公司当前销售下滑的首要原因不是竞争和市场问题，而是公司内部组织和渠道价格管理混乱刺五加的其他替代产品的竞争加剧其他厂家的刺五加产品的竞争加剧整个市场下滑公司内部组织和渠道价格管理混乱其他原因备注按被选为最重要的原因得5分,次重要的原因得4分,依次类推,最不重要的得1分,最后累计各选项的总分,分数越高说明被调查者认为这个原因越重要有效样本数25在营销问卷中，58的被调查区域经理或骨干在渠道管理部分中认为，公司当前产品在市场区域覆盖率有很大提升空间，佐证了市场开发不足有效样本数24公司必须根据实际情况，对利弊进行系统长远的权衡，跳出依赖大经销商的短期循环，对大经销商进行引导和规范管理资金需求快速回款大经销商依赖最高优惠低价冲货省市场开拓受阻冲垮各省份额硬件建设各省销售难以提高大经销商依赖价格体系难以维持公司整体利润受损要扶持区域经销商等方式，对大经销商进行牵制和制衡可以引导大经销商利用低价利器帮助企业开拓低价产品通过严格区分产品品种的渠道通路，设立三条线之间的防火墙制定严格的市场冲货的惩罚政策。问题二，队伍士气不高对渠道肆意冲货不加强有力控制，挫伤了销售人员的信心表现一渠道冲货使产品价格体系难以维持，市场投入回收困难，造成很多大包制人员收入下降；公司的价格竞争基本上是采取跟进完达山，没有系统的策略规划，致使价格调整频繁，挫伤士气表现二表现三对部分大经销商过度优惠和承诺，同时对其市场冲货问题又没有明确的惩罚措施；表现四对公司内部销售人员的冲货没有强有力的惩罚措施，不能显示公平；预算制转轨没有成功，挫伤了预算制和大包制销售人员的信心和士气，同时公司也忽视了对销售人员个人利益的关心和沟通大包制人员双轨并行，但实质上是否定和限制大包制人员的业务发展；对个人前期投入和未来投入公司又没有明确的政策，大包制人员对自己利益是否受到公司保护产生了疑问和动摇；大包改预算的政策将降低大包人员的收入水平；大包制人员不愿在政策前景不明的情况下，加大投入和市场开拓力度。预算制人员预算制推行缺乏对困难的细致考虑，时机和先后顺序有误，在困难时期，公司无法承受没有明确结果的投入，造成工资拖欠；预算制人员普遍是没有销售经验的新人，在公司机制没有到位的情况下，其开拓市场的成功性极低；预算制开拓重点是贫瘠市场，更增加了推广难度；造成预算制人员流失率高，给公司贡献低。营销问卷也显示，费用和返款的拖欠，严重影响了前方市场开拓的运作，挫伤了销售队伍士气和销售积极性有效样本数23从营销问卷也可看出，销售人员对公司经费不能到位和促销宣传不足产生了严重不满情绪有效样本数23公司对销售区域和销售人员的奖惩缺乏规范性，奖惩制度不明确，缺乏公平合理性，也消弱了销售士气具体表现1、公司奖惩全凭销量，而不关注销售员是通过什么方式获取；2、大包制人员的待遇也有很大差别，有的必须付房租，而有些公司支付租房费用；有效样本数23问题三，营销观念落后沿袭生产销售的习惯做法，错把销售做营销刺五加生产销售高利润主观选品种生产产品布置销售过去成功的经验及高利润造就了思维的定势。沿袭不具推演价值的生产主导的销售方式难以适应竞争需要和营销规律。这只是生产主导的销售而不是基于市场、客户和竞争的营销。伴随企业的发展和竞争日益激烈，企业必须从观念上实现从销售到营销的转型1、精细的市场调查和研究2、确定产品目标细分市场3、针对竞争对手的市场定位8、组织生产和销售工作4、价格策略5、渠道策略6、推广策略7、区域拓展策略企业营销观念的转型问题四，缺乏营销规划在资源有限的条件下，公司三条产品线的组合发展策略缺乏系统规划，难以达到战略目标三条产品线无法均衡发展，优势业务下新业务难以快速形成突破三条线缺乏统一指导三条线产品重叠三条线发展全面出击三条线不是合作而是竞争各省三条线省内缺乏协调存在竞争关系对三条线中的新业务缺乏系统的扶植策略三条线分头管理但又没有协调机构和规则公司在三条线的产品区隔上决心不足三条线没有针对细分市场进行组合发展三条线覆盖产品存在重叠现象各省内部也难保证三条线全面出击有限资源难以保障三条线全面出击三条线各省发展处于自发状态各线内部在省区之间也存在严重的竞争关系不同价格使处方和OTC市场很难开拓总部三条线分别负责存在竞争关系公司的营销规划仅是销售任务分解，没有给出各省如何开展业务的策略指导，各省业务处于自发无序状态制定公司总体销售目标对各省任务目标的分配省区与总部讨价还价确定各省及各业务销售目标各省返回开展工作公司销售规划流程对各省的业务重点和优先次序没有规划对各省如何实现目标没有系统的规划和讨论对各业务在各省的营销策略和销售过程没有指导存在的严重问题各省全凭自己的想象进行业务开展各省业务开展全凭个人能力各省的发展处于自发状态，全国的发展处于无序状态总部丧失对省区、策略和过程的控制造成的直接后果从问卷调查的结果看，也反映出了省区经理对公司缺乏系统营销规划的不满近60的省区经理不认为公司有明确的营销计划，其中25的省区经理认为公司基本就没有营销计划有效样本数24缺乏系统的营销规划，也使公司出台的政策缺乏系统分析研究，政策的变动较大，缺乏延续性对公司销售政策持满意态度仅占被调查者的8，而认为公司销售政策连续性好的只占被调查者的29。有效样本数24有效样本数24由于缺乏系统的营销规划流程，公司销售预测主要依靠高层主观判断，缺乏切合实际的销售预测问卷显示，占被调查大区经理人员64的人认为公司没有正规的销售预测，缺乏销售预测一定会给后续的销售管理和生产采购造成极大困难有效样本数24问题五，新产品不上量公司虽然有若干产品储备，但总不能产生销售实绩，除刺五加、双黄连之外公司没有拳头产品15669896234210333850935009141208万元2002年乌苏里江药业收入毛利结构分析图虽然与前述的营销观念和营销规划有关，但公司对大包制不加约束是新产品销售不畅的直接原因之一刺五加产品公司市场地位很强，利润水平极高；公司其它产品在市场上的同类品种繁多，市场开拓困难，利润率与刺五加差距巨大。公司的产品结构以承包人的个人利益为驱动，自负盈亏求发展，必然选择好销利润高的产品；公司给予个人充分的品种选择权，对产品组合和过程不加控制。大包制的特点销售员只对刺五加等上述几个产品感兴趣；对其他利润空间小，竞争激烈的产品不关注；公司新产品难以上量。形成的结果公司对产品策略和政策的不当，也是造成新产品销售困难的重要原因之一对为数众多的新产品市场开拓和宣传推广没有重点，采取的是所有产品全上阵的方法，很难保证有限资源的集中使用和重点突破；在总部内部没有对重点开拓产品进行规划、组织、协调和监控的组织和机制，新产品销售完全依赖区域的自发努力；对产品没有进行分线细分，给予了大包制人员过多产品选择机会，弱势产品难有机会被选中；对销售新产品好的区域与仅销售公司核心产品的区域在政策和奖励上没有区别对待，无法激励区域销售新产品的积极性。公司新产品管理主要问题营销问卷也显示，刺五加外的产品销售不畅的核心原因之一是销售政策对新产品推广没有倾斜销售政策对新品推广没有倾斜有效样本数25问题六，品牌建设不力公司“生产大包销售”的经营模式使企业难有实施品牌经营的紧迫感销售人员或者经销商底价大包自负盈亏，公司简化对销售过程的管理品牌建设不是核心要素普药依靠价格优惠与经销商建立合作关系处方药临床推广模式，依靠支付医生处方费拉动销售公司在大众中的品牌知名度低公司不需要品牌建设企业负责生产伴随OTC市场的快速发展，药厂在消费者品牌知名度变得至关重要，乌苏里江药业面临品牌建设的重大挑战广告轰炸1、大广告模式2、大终端模式OTC市场两种营销模式提升品牌销售拉动药店销售终端宣传外围宣传媒体品牌宣传药店销售无论哪种模式都需要制药企业建立针对消费大众的品牌定位和形象对于乌苏里江品牌建设不只是进行品牌定位和提升品牌形象，更关键的是要实施以品牌建设为中心的新的营销思维和销售模式公司管理调查问卷也显示，仅有6的被调查者认为公司的品牌知名度很高员工对乌苏里江药业品牌的看法公司品牌知名度一般29公司品牌基本没有知名度1公司品牌知名度很高6公司品牌知名度不太高17公司品牌在业内知名度很高，但总体知名度较低47有效样本数114问题七，预算制转轨未果预算制是乌苏里江药业管理规范后的发展趋势，但不可对大包制全盘否定大包制的优点充分调动销售经理的销售积极性总部简化管理，降低费用有效控制成本，保证总部利润将渠道管理等批发下去，市场开拓快速高效适用于以价格竞争为主的调拨产品的销售大包制的缺点整个营销工作缺乏统一规划，单兵作战企业对销售过程管理失控企业无法实施品牌经营新产品销售受阻各地区诸侯割据，缺乏对企业的归属感各区域人员不愿继续投入，市场开发轻描淡写大包向预算制的转型从乌苏里江药业的规模发展轨迹看是大势所趋，但转型的时机选择、转型需要具备的条件、转型工作的先后顺序至关重要。乌苏里江预算转轨未果的原因分析最先进的组织模式不一定是最适合的；不同的区域和不同的产品大包和预算都可能是最合适的选择；在区域内应因地制宜的设计大包和预算制的组合方式转轨的时机选择转轨的顺序选择对预算制理解预算制体系中的新人特点和公司当前的现金紧张的矛盾，决定了公司不可能进行持续投入。公司缺乏转型中困难的系统思考，对松散组织立即规范化抱有幻想；总部尚不具备预算制的管理控制能力和经验对大包制过早否定虽然采取两种体制并存的过渡方案，但实质上否定了大包制；否定之后并未给出明确的利益调整政策，致使大包制人员停止投入。首先加强公司对销售过程管理控制能力和水平；其次要加强转型前的物流和资金流控制；最后才是在区域进行机制转轨。大包向预算制的转轨设计偏离了企业实际营销问卷显示，政策缺乏延续性和资金难以到位是预算制难以顺利推行的主要障碍，实质上反映了转型未深入考虑公司当前经营的实际状况预算制方案制定不合理总部的执行及监管力度不够政策缺乏持续性与大包制的协调存在很大难度资金难以到位有效样本数22问题八，急需产品经理缺乏产品经理体制，重点产品线没有责任人进行全过程跟踪和管理，处于销售人员自发选择的状态产品经理具体负责某一产品线的全过程管理，健全了对公司新品研发从市场到研发，从研发到生产，从生产到上市的中间环节进行协调和连接的责任人和机制。顺畅内部衔接没有产品经理制度，就很难落实从生产销售主导向营销生产模式主导的转型；可以实现就具体产品线全国一盘棋的营销规划和运作；系统营销规划对重点产品线，产品经理作为责任人可以落实责任，消除目前产品无人管的自发状态；可以实现对区域销售进行系统的策略指导。落实责任人问题九，营销部门虚位从组织结构图上设立了销售管理和市场部，就其工作内容上看，均不承担营销和销售管理部门的责任销售部的工作内容销售回款的管理和统计工作，更类似于销售会计的工作。市场部的工作内容省区投标的后勤支持工作销售发货的管理工作成品库的库管工作公司实际上没有负责营销策划和营销管理的专职部门，如何能够实施有效的营销策划和过程控制没有大脑，全国销售必然处于无序状态，很难适应新时期以品牌和网络为中心的药品营销模式的转型。问题十，前方后方脱节首先，公司新产品的研发和选择工作，市场和销售部门没有参与，很难保证产品选择的市场导向营销问卷，有效样本数24其次，公司产品线繁多，但前方销售人员由于没有系统的培训和样品提供，对公司产品不甚了解,影响产品销售营销问卷，有效样本数22各省区没有系统的对渠道和客户信息进行整理和归档，公司总部也没有相应职能，前后方信息沟通的不畅和不对称，必将影响决策和管理的质量销售计划与生产计划的脱节前文有述，此处不再重复有效样本数25公司整体上仍未形成市场和客户导向的企业文化和工作作风表现一公司内部管理围绕的中心是生产，对车间考核指标主要是生产量，管理部门考核的依据是车间的生产情况，市场的压力不能直接传导给后方员工。内部工作节奏无法与市场合拍，如销售人员申请发票往往需要多日才能完成，严重影响了回款时间等。表现二表现三总部没有定期成制度的收集前方销售反馈的信息和出现的问题，时刻对市场进行监控，主动的解决问题。表现四公司对市场和竞争的突发事件没有应急的决策和反应机制，市场反映的速度不能适应行业特点和竞争的趋势。二、公司内部诊断21经营状况诊断22经营管理诊断23职能管理诊断营销管理诊断生产供应诊断研发管理诊断乌苏里江药业生产运营存在四大问题1、生产计划与销售严重脱节，致使计划不准，存货积压2、生产各部门缺乏有效的信息沟通，缺乏统一协调指挥，问题解决不及时3、生产成本控制不到位，考核指标不完善，难以持续降低产品成本4、缺乏统管全局的生产职能部门，当前的生产管理体系难以适应未来的生产格局问题一生产计划与销售严重脱节，致使计划不准，存货积压销售预测销售计划生产计划库存生产计划分解采购计划生产执行原材料库存生产计划制定未以市场销售计划作为起点乌苏里江药业当前生产计划的制定主要根据生产能力及原料库存制定，缺乏有效的科学依据。销售与生产脱节严重注实线表示现有流程，虚线表示欠缺流程月生产计划未有明确分解；周生产计划依据库存制定，形同虚设，可操作性差由于长期生产计划不准确，导致短期生产计划频繁调整，影响了正常生产经营生产计划销售需求冲突短期生产计划调整生产安排采购供应成品库存生产计划的频繁变化，使计划形同虚设销售供应准备时间不足，难以及时保量提供生产原料使得销售部门无法及时为客户供货，出现断货或供货不及时同时也造成部分产品库存过多，占压资金生产车间准备不足，影响生产进度，且成本增加问题二生产各部门缺乏有效的信息沟通，缺乏统一协调指挥，问题解决不及时市场部生产部技术部设备部各车间质保部生产计划供应部生产指令原料采购检验库存管理生产质量控制成品库存设备维护产品技术资料包装质量控制标准备件采购表示在部门之间产生由于沟通不足而产生的生产运营问题，急待进一步解决由于信息沟通不充分，指挥不统一导致以下生产运营问题供应部对生产计划变化了解不够，采购不及时设备部门的维修部件准备不充分，生产受影响产品质量化验标准更新不及时，影响质检效率生产进度与产品检验周期不匹配，降低生产效率分厂管理缺乏总部相关部门的沟通协作未能及时沟通问题得不到及时解决缺乏对生产各部门统一指挥协调，沟通不充分每周召开的生产协调会议没有问题负责制，无法及时有效处理生产中出现的问题没有成形的会议纪要文件没有指定要解决问题的责任人未明确解决问题的最后期限没有会后的问题追踪管理生产协调会议不协调，属于“四无”会议生产协调会议主要正式沟通渠道问题积压，管理不畅，恶性循环改变当前作风，建立问题负责制，提高对生产管理问题的解决执行能力问题三生产成本控制不到位，考核指标不完善，难以持续降低产品成本质量指标经济技术指标产量指标安瓶利用率成品率药液利用率包装利用率乌苏里江主要生产考核指标成本中心理想考核指标质量指标责任成本指标产量指标时间效率指标1、对车间的除直接材料外的制造费用没有考核4、没有对库存周转进行考核乌苏里江生产考核指标与理想的成本中心指标比较2、对车间用工工时成本没有考核指标3、对低值易耗品的采购和耗用没有考核问题四缺乏统管全局的生产职能管理部门，当前的生产管理体系难以适应未来的生产格局哈尔滨佳木斯宝清迎春虎林乌苏里江药业未来生产布局扩张前以总部为中心，只有虎林、宝清、迎春三家生产分厂扩张后又增加了哈尔滨、佳木斯两家分厂，虎林、宝清、迎春三家分厂也进行改造，产能有巨大提高，经验型的生产计划和协调无法适应新时期的挑战乌苏里江药业未来的生产布局使管理跨度明显加大，生产能力的快速提升使管理事务更为复杂，使得未来生产管理的难度大大增加，现有生产管理体系难以对各分厂进行有效管理，成为生产部门急待解决的问题产量大，地区跨度大，生产管理难度大当前相对独立的各生产单位无法实现协同配合与统筹规划，必须加强总部生产管理职能部门建设供应部技术部设备部质量部生产部一车间二车间三车间虎林总部哈尔滨厂迎春厂宝清厂佳木斯厂分厂供应部分厂技术部分厂设备部分厂质量部分厂生产部分厂供应部分厂技术部分厂设备部分厂质量部分厂生产部分厂供应部分厂技术部分厂设备部分厂质量部分厂生产部分厂供应部分厂技术部分厂设备部分厂质量部分厂生产部分厂各车间分厂各车间分厂各车间分厂各车间除了供应部门外，虎林总部其余各生产职能部门对各分厂并未提供相应的业务指导各分厂独立安排生产，缺乏统一的管理，总部无法及时解决分厂出现的生产问题供应库存中的四大问题1、采购权力分散，导致采购流程监督管理困难，成本控制不力2、库存管理不够细致，部分原材料安全库存标准不明确，占压部分资金4、库存管理信息化程度不高，难以实现库存灵活调拨5、采购流动资金不足，影响生产并存在潜在信誉危机。问题一采购权力分散，导致采购流程监督管理困难，成本控制不力负责主要产品原材料、包材、设备标准辅件采购负责煤、汽油等燃料的采购刺五加原料的采购供应部车队办公室生产设备及专业配件设备动力部采购权力的不统一，导致以下问题采购流程条块分割，无法系统监督管理对部分物料的采购成本控制标准不够明确无法统一进行库存管理，从而导致库存过多或采购不及时影响生产所有生产系统的生产设备应由总部设备部统一采购建设期间的生产设备，生产过程中的低值易耗品及部分辅助材料的采购分厂设备部除生产设备和专业配件外，应由总部供应部统一采购，加强成本控制问题二库存管理不够细致，部分原材料安全库存标准不明确主要原材料刺五加杆及浸膏库存量过大，未有明确的安全库存管理，占压仓库及部分资金。对各分厂的材料库存缺乏明细管理，无法及时掌握真实库存数据，进行管理调配安全库存点时间现有库存量订货到达订货到达每次供货量订单发出订单发出定量库存控制系统送货周期送货周期缺乏精确安全库存的测算，对库存进行有效管理库存管理不够细致产成品存货量过多，占压资金的同时掩盖了生产运营方面有待解决的其它问题2003年，公司总部的月底成品库存是月销售额的3倍，至8月底库存金额达到3255万元，占压了大量流动资金。过高库存掩盖了生产运营过程中的许多问题。保持合理库存，有利于企业生产运营过程中其它问题的解决当前成品库存量过高市场断货产品缺陷设备故障交货延迟反应能力差计划变更问题三原材料库存管理信息化程度不高，难以实现库存的灵活调拨总部库存管理信息中心提供准确及时的原材料库存信息迎春分公司宝清分公司哈尔滨分公司佳木斯分公司依赖传统的管理方式，已无法适应乌苏里江当前库存管理的要求。无法及时提供精确有效的库存信息。无法及时完成各分厂之间的物资调配。难以实现有效的库存管理问题四采购流动资金不足，影响生产并存在潜在信誉危机。流动资金短缺导致拖欠供应商货款问题加剧，应付帐款大量增加。至2003年8月份，已经高达9400万元。1采购资金不到位，原辅料及配件的采购不及时，直接影响生产部门的生产进度及工作效率。2流动资金不足，潜伏着巨大的信誉危机，有可能对质量、生产带来难以预料的影响物流管理两大问题1、以虎林为中心的物流管理体系，无法有效适应企业扩张后的物流配送管理2、物流配送成本核算粗放，难以进行有效的成本控制问题一以虎林为中心的物流管理体系，难以有效适应企业扩张后的物流配送部分生产原材料经哈尔滨运至虎林，再由虎林返至哈尔滨进行生产加工，物流线路重复，导致物流成本增加哈尔滨佳木斯宝清迎春虎林部分原材料及包装物产品原材料在虎林集中后再发至各分厂，缺乏信息系统支持的物流管理体系，无法有效适应企业扩张后的物流配送管理问题二物流配送成本核算粗放，难以进行成本控制自有车队外部运输公司物流配送成本控制力度不足，运输成本高物流方式应以自有车队与外部运输合理搭配，取得高效率与低成本的结合控制性强管理方便运输成本较低运输能力大运输成本较高运输能力不足协调成本较高控制性差优势劣势二、公司内部诊断21经营状况诊断22经营管理诊断23职能管理诊断营销管理诊断生产供应诊断研发管理诊断技术研发管理现存四大问题研发品种选择缺乏科学依据和规范流程缺少战略导向的研发规划指导研发工作研发投入缺乏系统性规划，后续资金断档严重公司内部部门与外部研发机构衔接不畅内部管理问卷显示，员工已把加强技术研发管理能力，提升到与提高市场运作能力不分伯仲的高度有效样本数134加强技术研发能力问题一，缺少战略导向的研发规划指导研发工作企业战略定位不清研发战略与规划不明确研发缺乏方向缺乏研发规划外协研发缺乏定位内部研发职能缺位公司产品线众多，各类产品全线出击，战略不清晰。任何企业都不可能在有限资源下，不首先制定公司的战略定位和战略方向。缺乏公司战略定位的直接结果就是公司研发的方向不明，虽然公司的研发主要还是外购产品品种，但没有研发的方向导致了公司引进产品的无序。公司没有就未来研发或是合作制定系统的工作规划，必然导致研发进展缺乏计划性。此外公司研发投入也没有系统的规划。公司对智诚等相关研究机构缺少长远战略考虑，基本上是基于合同的买卖或委托研发的方式，具体合作内容没有战略性指导。公司内部没有研发，技术部门主要是工艺管理工作，从长远看，公司必须培育自身研发能力和自我研发队伍。问题二，研发品种选择缺乏科学依据和规范流程市场部技术部总工程师智诚研究所综合分析市场与技术特点，进行新产品开发项目规划试制工艺文件生产部用户反馈报告技术发展趋势及竞争对手技术研究报告复核是否批准否是部长审核是否批准是否制定试制工艺生产系统进行产品试制样品进行预研立项项目公告进行试产（小批、中批、大批）工艺准备流程新产品开发项目规划新产品研发方案编制研发项目任务书研发项目任务书审批流程总经理审批是否批准否是市场调研报告市场分析报告完善试制工艺试制工艺文件（完善）新品研发有关文件及资料下达编制研发项目任务书指令进行供应商调研，检验选择原辅料新产品特点反馈新产品研发过程的关键点进度报告示意问题三，研发投入缺乏系统性规划，后续资金断档严重，闲置大量资金未经系统规划的研发投入挤占大量资金已获临床批件的新品种进行初始投资，但对后续投资没有根据企业承受力进行系统规划和安排新品研发需要的投入同时引入很多品种，由于现金紧张，没有进行临床研发的后续资金投入，近2千万元的新药购置资金沉淀在研发环节没有后续投入，即使是公司入股的智诚研究所也不会进行后续的研发工作研发投入规划过于粗放。问题四，公司内部各部门与外部研发机构衔接不畅乌苏里江药业研发过程管理市场部总部技术部市场部智诚各分厂生产部采购等环节财务部其他合作单位衔接不畅配合不利合作隐患未结合市场调研与内部沟通确定研发课题缺少过程控制和跟踪生产试制及前期市场化运作缺位无后续资金跟进不能与公司内部建立合作机制技术援助技术援助监督协调信息沟通信息沟通二、公司内部诊断21经营状况诊断22经营管理诊断23职能管理诊断战略管理诊断人力资源诊断财务管理诊断组织管理诊断企业文化诊断战略管理现存三大主要问题缺乏有效的战略决策支持系统缺乏科学的战略规划决策机制缺乏完善的企业战略目标体系问题一乌苏里江药业缺少科学战略规划决策机制，影响了战略决策的科学性，目前的决策尚停留在经验主义阶段治理结构虚位，影响了决策的科学性股东大会董事会董事长助理监事会经理层生产部设备动力部质保部证券部财务部销售部技术部办公室供应部人力资源部工会各省区办事处市场部没有专门负责企业战略管理的部门，其他部门也没有相关的职能，影响了决策的有效性企业发展部12个职能部门5个生产基地信息来源新华信虎林访谈研究、虎林人力资源部法人治理结构不规范，战略决策机制不适应组织快速发展的现状总经理总工程师董事会监事会股东会副总经理各分厂厂长治理结构各治理层级之间的责、权、利关系欠规范，董事会缺位，其应行使的三大权利没有得到有效实施；决策组织缺位管理机制企业规模扩大，集分权关系并未作及时调整，决策管理职能缺位；大多管理者侧重于事务性工作，管理谋略不足，对决策等关键管理流程的设计及执行能力非常弱。决策组织缺失决策管理职能缺位决策的不良循环组织快速发展，市场变数激增，而高层决策缺乏整体规划，前后缺乏连贯性，决策方案缺乏足够的财务分析论证支持，随意性大，影响了决策优化和贯彻落实，如业务指标上不去时就频繁调整营销方案，导致政策不连贯，执行不到位，人员流失大，效果并不尽如人意战略决策机制的不完善导致管理层对公司今后战略发展方向的分歧很大。有效样本数126有效样本数71问题二科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见与决断，更需要完整有效的战略决策支持体系企业发展部市场及销售部技术部各省区销售机构生产部财务部各分厂相关决策支持部门相关信息内容和收集状况决策需要解决的主要问题1、对外部环境的系统评估2、对企业现有市场、客户和竞争对手的相关信息收集整理与分析4、公司短期利益与长期利益如何平衡3、对公司是否具有实施该项战略的能力缺少客观分析与评估与企业发展相关的内外部环境信息和针对本企业的政策调研信息（缺位）信息收集周期过长，应每月按区域汇总产品及经销商的相关财务信息业内主要竞争对手的技术研发信息不是存于公司，而是存于主管人员的头脑中只有一小部分刺五加注射液的销售和市场信息，其余主要掌握在销售人员手中依据市场部的库存信息而非市场需求信息制定总厂生产计划，对各分厂的产能无统计信息与协调能力缺乏财务预算，财务信息统计分析不足，难以为领导人决策提供有效财务支持只有一部分本厂产品的生产及出库信息，由其财务部进行粗略整理5、阶段性战略目标如何确定6、公司目前面临的关键问题是什么如何保持稳定盈利依据公司实际能力与资源优势，确定公司战略的主要目标，提升资源整合能力在乌苏里江药业的组织结构中，缺少对战略规划制定、对战略目标执行实施与监控的职能机构企业发展部总经理层公司目前缺少战略决策辅助机构，应设置企业发展部，集中解决公司战略定位和战略决策的支撑问题，制定战略规划；同时在其他部门的配合下，对战略目标的执行实施与监控进行统筹安排。五大职能企业文化建设政策研究工作计划战略管理行业信息研究问题三乌苏里江药业缺乏完善的战略目标体系，只有近期的业务收入目标，影响战略的后期落实与执行乌苏里江药业公司定位（虚位）乌苏里江药业业务定位（虚位）战略目标体系业务目标收入指标2003年销售收入5亿；2004年销售收入10亿效益指标市场指标职能管理目标内部管理目标；核心能力培养目标实施方案和策略（待定）（以年度销售计划为前提，以年度生产计划为主，逐年滚动制定。）战略目标体系实施方案和策略乌苏里江药业现有战略体系构成由于公司高层历来重业务目标，管理目标的缺失导至企业核心能力难以形成在关于乌苏里江药业的市场竞争力的问卷结果中，大多数管理者和员工均认可的“公司第一竞争力是产品质量”的观点，但对形成企业核心能力的关键性指标的管理能力、整体执行能力最弱，急需加强。同时，公司高层没有认识到战略目标细化的重要性，导致实际工作缺乏预见，经营管理十分被动各分厂董事会董事长/总经理企业发展部其他相关部门战略目标分解战略目标分解战略目标分解年度目标制定年度目标制定年度目标制定分析汇总信息反馈修改意见审核审核否否是是下达战略分解任务方案质询年度计划终稿公司战略规划