研发人员管理

研发人员管理目录1研发人员的绩效考核5怎样对研发人员进行绩效考核9科研技术人员的绩效考核与激励12研发人员考核成刺猬难题15聆听智慧微软研发人员的绩效管理30破解研发人员考核难题34研发人员绩效考核与激励机制35研发人员激励的合理组合39联想如何管理研发人员46企业研发人员如何获得高价值的市场需求52产品研发业务外包成趋势，OEM公司创新步伐多样化56紧贴市场需求前移研发平台75为企业创造价值的研发循环88高新科技产品研发管理94第三代研发管理模式中国企业的必然选择104用考核技术解决技术部的考核问题研发人员绩效考核案例109走近名企项目研发管理体制114新产品开发过程中的均衡问题121研发人员绩效考核与激励机制122高技术企业的研究与开发战略及管理来源中华英才网人力资源HR经理人作者李子明发表时间2006120研发人员的绩效考核研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；定性内容较多，影响考核的公正性；考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。研发人员的考核指标可以界定为两个方面一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程路径指标路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。统计方法1路标和0级计划、1级计划基本数据和经过更改认可后的数据。2在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明1本版本是否计入非正常增删版本数；2本版本是否计入未按路标执行的版本数；3本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；4本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。行为指标行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。因此，可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。效益指标作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。如何选择考核方式研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。部门团队考核在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。其中，路径指标占整体考核成绩的5070，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。员工个人由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC（PERSONALBUSINESSCOMMITMENT个人业绩承诺）评价方式。PBC的程序是设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下建立PBC目标考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过WIN、EXECUTE、TEAM三个层次来表达赢的承诺为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指标的结合。执行的承诺通过什么方法完成你赢的承诺呢必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。团队的承诺为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。PBC的举例见表二。过程辅导任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。考核评价依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。部门团队与个人考核的关系部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报，保证两者成为有机的整体。任何一种考核方式都不可能做到绝对的公平，这里介绍的研发人员的考核指标以及推荐的考核方式力求提升绩效考核的客观公正性，使考核更具有操作性，使价值分配更有激励性。怎样对研发人员进行绩效考核随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。一、研发人员绩效考核的原则研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以厂原则一结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。二外评与内评相结合，以外评为主内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。三价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。四评价系统要尽量客观在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。二、研发人员绩效考核的流程考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。一设定绩效目标1目标设定原则设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体SPECIFIC、可衡量MEASURABLE、可达到ATTAINABLE、相关的RELEVANT、有时间限定TIMEBASED。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多68个。2目标的设定对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。（二绩效考核指标体系的设计1设计的原则考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间TIMETOMARKET或产品开发周期作为首要的考核指标如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。2指标体系1业绩指标企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。2行为指标对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。3能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。三绩效评估1考核方式和方法对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。自评就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。综合评分根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。2考核周期产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过年。四持续沟通与绩效反馈研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。五绩效改进指导绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。科研技术人员的绩效考核与激励绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点首先是目标设置的方法不同目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。其次是目标间的关系不同目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。第三是管理方式不同目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。最后是成果评价方法不同目标管理采用自我评价，自我改进的方式。从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。研发人员考核成刺猬难题来源管理人晚上七点多了，在深圳祥通电子公司人力资源经理林锐的办公室，林锐和技术部经理方良胜正争得面红耳赤，争论的焦点是研发人员是否需要绩效考核。事情缘于技术部在2005年下半年的绩效考核结果的分歧。“技术部开发的一个产品模块，在最后提交使用后，被证明不符合客户要求而没有上线使用。按常理，部门考核是不合格的，年终奖金的分配受影响肯定是合理的。”林锐对此理直气壮。但方良胜也有自己的理由，“当时决定开发这个模块是公司高管层共同作出的，为了赶时间，技术部投入了11名研发人员，加班加点做出来的产品，不符合客户要求与研发人员是没有关系的。不能因此得出他们的绩效达不到优秀或良好的依据，扣发年终奖的发放，更会让研发人员心寒而影响他们未来对工作的投入。”“这只是公司对研发人员的绩效考核碰到的难题之一。”林锐对此非常沮丧，感觉研发人员的绩效如何进行考核、什么样的指标体系是个刺猬似的，让他无处下手。结果导向的考核困境成立于1997年的深圳祥通电子公司是开发网络设备的科技公司，120多名员工中，研发人员占了三分之一。2003年初，在林锐的推动下，公司全面执行新的绩效评估体系。由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，人力资源部设定制定了以结果导向的考核原则，“公司的考虑是，研发人员的创新性对工作时间的弹性、自主性要求较高，公司不考核你的做事方式，只看结果。每月交付一定的目标任务量，你完成就可以了。”林锐回忆说，“在考核方式上，强调以外部评价为主，即客户的评价。评估周期为半年一考。”到了年终考核时，问题出现了。由于过分强调考核结果，少数个性较强的研发人员在上班时间听音乐，不准时开会，从不加班加点，也不善于经营人际关系，但他们的工作业绩却很显著主管经理交付的工作任务总是能如期按质完成，甚至还经常提前完成。问题就在于，其他部门的管理人员、身边的同事都对他们的行为颇有怨言。“尤其是其他部门经理，对研发人员享有如此宽松的工作环境特权持质疑态度。”林锐说，“既然看重结果，销售、客户支持为何就不能以结果为基础进行考核呢”业绩衡量起祸端在其他部门经理的压力下，公司会议决定改变对研发人员的考核方式，从原来的结果导向转向兼顾行为导向。但这一调整却引起研发人员的强烈反弹。“我们把研发人员的行为能力列入考核内容，占了20的比重，但即使如此低的比重，仍然引起了一些个性特别强、技术能力较强的研发人员的不满。”林锐对此仍然耿耿于怀，“一名核心员工就以不能忍受如此不人性化的管理制度为由离职而去。”在人力资源部的努力下，通过几次沟通面谈，研发人员逐渐接受了公司的制度要求，上班听音乐、聊天、玩游戏、迟到现象有了一定的遏止。半年过后，林锐在做考核时，又面临另一个困境如何衡量研发人员的工作业绩“研发人员的工作难度大，但其业绩往往并不能马上看到，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量工作业绩。”林锐不是技术出身，这个问题他只能让技术部经理方良胜来完成。比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。但这种质量的差别优劣短时间内是很难体现出来的，如何评定这种绩效就成了HR的一大难题。“在一次考核中，一位工作速度快但质量并不佳的研发人员得了优秀，而另一位虽然效率不高但质量上乘的研发人员只得了一个合格。他认为考核非常不公平，愤而辞职，在离职的时候告诉我他经常要修改那位研发人员的程序”林锐显得有点痛心。价值评估再起冲突2005年底，是年终的绩效考核周期，林锐从回收的考核表格中发现，销售与客户服务部门对技术部年中推出的一个技术模块存在质疑，并提供了外部客户反馈，证实这个模块对客户的帮助作用并不大，在功能上明显落后于竞争对手。“这里涉及对研发产出的角度问题，只评估产出，还是以价值评估为主”林锐发现自己再次陷入了一个考核困境。如果从设定的目标来看，研发团队无疑是突出的，他们比预定时间提早了3个星期完成了开发。问题在于，由于开始研发时间的滞后性，该技术模块在推出时已经明显落后于竞争对手，在促进销售、产品改进、市场占有率等三个方面都效果不佳。从研发效果的角度来说，这是一个失败。但从研发产出来看，研发团队的确是花费了较低的成本。林锐从价值评估的角度，认为研发团队应对此承担责任。固执的方良胜则认为，公司决定投入研发的时间就有明显的滞后性，这个责任应由公司承担，而不应研发团队承担。于是，在评估问题上，二人再次陷入了争执。“研发人员的考核是一个非常系统的考核过程，要慎重制定合理的考核原则与流程。”林锐总结说，“正是由于前期对研发人员的考核原则界定不清，导致了整个考核管理体系的失败。”考核研发人员绩效的三个步骤工作分析明确具体。这可通过收集信息，包括评估工作职位、职位描述、所需要的培训等，了解研发人员的角色。然后与主管人员（包括客户）就研发人员的职责进行沟通，并观察员工正在做的工作。准确了解研发人员每天所需承担的职责与工作内容，以及公司对他们的期望值是什么，他们会与哪些部门及员工沟通、他们的最大挑战是什么。考核标准明确化。根据上述信息，归纳出对研发人员所需的关键技能、能力知识、关键行为及绩效目标的标准。本案例中，HR明显缺乏对研发人员的考核标准，对关键行为及绩效目标模糊不清。在项目开发前期，也缺乏制定明确的业绩标准。考核标准应注意结果考核与行为考核相结合、结果考核为主。本案例中的绩效考核之所以失败，与其忽视行为考核密不可分。在结果导向下，研发人员不注重对企业文化、公司制度的了解，养成了一些不良的行为习惯。组建专家委员会对关键业绩进行评估。专家委员会由技术骨干、主管技术的高管组成，定期对研发人员的工作结果进行评定。方式是价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。本案例中，方良胜的抱怨有其合理性，如果考核只评估价值性，则在研发初期就应明确研发人员的职责与义务，而不是在事后追究研发人员的责任。但如果只评估研发的价值，研发产出就得不到保证。聆听智慧微软研发人员的绩效管理发布者王华彭剑锋张建国来源聆听智慧微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，目前已在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44,000人，是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组PSG、MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院MSR、运营组七大板块。在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司。2005年11月，在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中，微软又一次无可非议地摘取了桂冠。对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。【嘉宾简介】王华人力资源管理专家，微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。张建国著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。绩效考核一视同仁张建国绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。本期三人评我们邀请到微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。彭剑锋目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从中国制造走向中国创造。所谓中国创造实际上就是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了这个企业技术创新的能力。研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效管理领域的难中之难。我想微软在这一方面，应该会有非常独特的运作模式。今天借这个机会，以微软为背景，大家一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。王华研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。如果基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。清楚了这一点，管理起来也就容易了。以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。但是我们自己很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。基本上，我们是从两个方面进行衡量的首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。其实不只是研发人员这么做，包括销售、HR等都是按照这个思路来做的。彭剑锋这里提出一个概念，就是研发人员绩效管理的战略导向问题，或者市场导向问题。就是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，尤其像微软这种以标准领先的企业。作为基础研究来讲不仅仅是站在企业发展的角度，还应站在引领行业发展方向的角度去研究，所以基础研究的重要衡量指标就是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的发展方向。具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。另一部分，是做应用研究。应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的影响程度以及研发的速度。不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。张建国我觉得两位刚才说的很有启发意义，微软并没有特殊对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。这是因为绩效考核是大家普遍认同的一种管理模式，目的都是为了支撑企业战略。兼顾公司业绩与个人发展张建国刚才我们讲到在公司里要看清楚上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来很简单，但是要真正搞清楚有时也并不容易。正因为看不清楚，所以才会在绩效考核中感到困惑，感到很难处理。让员工看清楚他的绩效目标和责任到底是怎么样的，在微软具体是怎样做的呢王华微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做目标，在微软我们叫承诺，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。目标强调大家做一件事、两件事、三件事；而承诺不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。这两个用词的侧重点是不一样的。关于承诺我们是这样做的首先我们希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。张建国企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致，如果企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也肯定会比较多。对此微软是怎么做的另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是怎么协调的王华这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中帮助公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，我们就完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。很多公司没有员工发展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。但在微软不是这样，我们每年会有三个月的时间用来关注员工的发展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位其定义是讲如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议员工离开公司也许是一种可以选择的途径。张建国企业毕竟是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢王华微软有一套很清楚的考核标准。微软的项目大部分都是软件开发项目，什么时候开始、什么时候结束、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、怎么跟总部合作等，这些都是相对容易细化的，因为有实际可见的东西。彭剑锋基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个第一，整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献，也就是项目的整体业绩是可以衡量的。第二，基于里程碑的关键业绩。任何一个项目都有项目计划，都有关键的里程碑标准，你可以按照里程碑标准建立合同时期。一个项目可以做一年、两年、也可能做三个月，但是你可以按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。考核与战略密切结合张建国对于考核指标如果让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，但是最后六个月才完成，结果扣了20的奖金。这样再做下个项目时，他心里就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提前完成，还会有奖励。所以这就需要合理地判断他们自己承诺的标准是否合理。但是研发人员的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人基本都不懂，那么对他们的目标应该如何定工作量怎么算王华我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，对于项目负责人做出的规划大家都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做事情的合理性。彭剑锋在研发方面，微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的研发必须要走在前面。但是国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，可以让你玩最新的东西。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。像微软这种企业之所以能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有持续的动力。实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类就是测试人员。测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。王华其实，无论是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。资金总是相对有限的，即便微软也不可能让员工全凭自己的兴趣做自己想要的事。企业需要生存，要以市场为导向，以未来市场盈利为导向。IT行业多变，更要求做事的人要能够随着变化，绝不是说我做一个研究，虽然在市场上已经都不是热门了，或者不是发展方向了，我还在使劲往里钻，这样是很危险的。即使像微软亚洲研究院这样专门做基础研究的机构，也需要改组，调整定位后再重新往前走。另外，微软的招聘理念也是与此相辅相成的。它强调为微软这个组织招人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变性。彭剑锋所以，跨国企业做事非常关注战略，HR要为业务部门提供什么支撑，做什么事，观念很清楚一个是战略伙伴的意识，一个是如何推进业务，再一个是员工的发展，这个三维度非常清晰。我觉得国内企业往往会一下子谈到具体的操作方法，这是理念和思维模式上的差距。所以，绩效管理是一个系统问题，也是一个结构问题，也是一个企业整体能力建设的问题。张建国所以，国内企业向跨国企业学习的不仅仅是技术和能力，在管理理念上更需要革新。评估的周期与标准张建国实际工作中，业绩评价是否定期进行，期限是多长呢王华业绩评价是持续不断进行的，甚至每周都会有。微软的文化是非常开放的，大家在一起随时畅所欲言。并且微软的文化强调要帮助全世界的企业和个人实现潜力，因此我们招到的人才都是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。他们的主人翁责任感非常强，对自己都有非常高的要求，而且工作主动性非常强。日常工作中他们一般不需要被动地按照确定的目标等着经理来考核，他们常常更加积极主动，不断地贡献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，这是一个很独特的组织。张建国也就是说，这些人本来就具有很强的事业心、成就欲望和使命感，只要举举鞭子，不用抽，他们就能跑得很快。如此看来，选对人，是做好绩效的基础。彭剑锋这提出了绩效管理的新理念全面绩效管理，就是说一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只有选对了合适的人，才有创造高绩效的可能。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的基础上，对其工作过程中的行为进行管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其工作结果进行评价，即绩效管理。王华评估和他最终的薪酬回报、今后的职业发展都是关联在一起的。彭剑锋全面绩效管理要满足两个基本目标的要求第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。王华绩效管理现在有很多概念，给了各种各样的工具，比如说360度、平衡记分卡等等。但是我觉得，首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，肯定就能达成你的结果。对于怎么去考核，在微软，考核是随时随地的。可以有自我考核，有项目组考核，有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化，在微软，至少在研发机构我觉得做得是非常好的。张建国那么，谁来承担考核责任呢微软研发人员是不是也进行360度考核王华我们其实没有正式搞360度考核，多数是由上级直接考核下级。张建国作为一种项目工作来说，除了根据项目的进度周期进行考核外，是否还有定期的评价（比如按月度、季度），按照什么标准来评估王华我们一年有一次正式的评估，那是在年终做绩效评定的时候。在年中进行个人发展的时候也会对绩效进行快速核查。对不能达到工作要求的员工，我们会帮助他提高工作业绩，而不再会谈他的个人发展计划。发展是要建立在工作结果令人满意的前提下的。这点我们同员工都沟通得非常清楚。张建国业绩没有达到是一个什么概念呢王华除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。张建国刚才您讲的话题一直强调帮助员工做他的职业发展规划，但据说微软员工的淘汰也是比较严格的，您怎么看待这个问题王华我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，如果做好做坏都一样，那就没有人会做好。对于企业来讲，它的目标在十年前可能更容易达到。但在市场竞争激烈和产品技术相对成熟的今天，企业类似的目标就更难实现，这就会导致对员工的要求越来越高。如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，就很难把业绩落到实处。其实微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。它没有末位淘汰制度，但是它相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会淘汰他。彭剑锋作为一个组织，不管什么单位都应建立一种绩效文化，所谓绩效文化无非就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭，这就是绩效文化的核心。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不合格的员工，会给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。微软的淘汰机制虽然温和，但是绩效考核体系仍然像一把铁篦子，经过不断地梳理，强迫员工不断往上走，否则就要被梳掉了。张建国在项目开发过程中，经常会出现项目功能调整（有时变化还会很大），或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，可能是周边相关因素引起的，而不是能力不足。这时如何评价他的业绩如何处理主观因素和客观因素王华这个时候不能光看个体，要看项目的调整是不是更高层的决定，如果是高层的决定，就不能怪到员工身上。另外，在绩效管理里面，要强调你的责任，具体你要为什么负责，如果每个人都能非常容易地推脱掉自己的责任，那绩效管理就没法做了。在微软，这